Стратегическое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основы планирования и реализации стратегий в менеджменте

1.1 Сущность и виды планирования

1.2 Необходимость стратегического планирования на предприятии

1.3 Процесс реализации стратегического плана

Глава 2. Методология и организация планирования и реализации стратегий в менеджменте

2.1 Система методологии и логика стратегического планирования

2.2 Принципы методологии стратегического планирования

2.3 Ограничения при планировании и реализации стратегий в менеджменте

Глава 3. Пути совершенствования планирования и реализации стратегии на примере ООО «Goliat-Vita»

3.1 Направления планирования стратегий на ООО «Goliat-Vita»

3.2 Реализация стратегии экономии ресурсов на ООО «Goliat-Vita»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Глава 1. Планирование как функция управления предприятием

1.1 Сущность и виды планирования

С точки зрения микро экономики в целом планирование - это способ осуществления действий, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микро экономики, механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены.

Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты - фирмы, домашние хозяйства - как участники рыночной системы вынуждены подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, по сколько не имеют возможности отменить его действие. С другой стороны субъекты микро экономики не только подчиняются субъектам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большой мере является осознанным.

Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является самостоятельными хозяйствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия во многом не совпадают. Уровень планирования деловых отношений определяется несколькими основными критериями, в том числе временем сотрудничества и интенсивностью сотрудничества.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: повышение контролируемой доли рынка, предвидение требований потребителя, выпуск продукции более высокого качества, обеспечение согласованных сроков поставок, установление уровня цен с учетом условий конкуренции, поддержание репутации фирмы у потребителей. Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы. Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Основные области долгосрочного планирования:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки доля рынка и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Рис. 1. Процесс стратегического управления.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 1).

Миссия. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Миссия должна отражать:

1) целевые ориентиры организации на долгую перспективу;

2) сферу деятельности (какой продукт организация предлагает покупателям);

3) возможности и способы осуществления деятельности организации;

4) философию организации, ценности и верования, которые приняты в организации;

5) имидж организации;

6) возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания организации;

4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных.

2. Цель. Как видно из рисунка 1, после определения миссии происходит постановка основных целей, которые предприятие хочет достичь.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деятельности. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. После установления своей миссии и постановки целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем критериям:

1) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2) определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3) определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей и правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций.

Рис. 2. Факторы внешней среды.

В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.

4. Выбор стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это отнюдь не составление плана действий.

5. Реализация стратегии. Шестым, самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

6. Оценка и контроль реализации стратегии. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки

1.2 Необходимость стратегического планирования на предприятии

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они: не понимают будущих задач, не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связанны с будущими, теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий, не в состоянии определить основные потребности рынка, оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

При применении планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы; подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде; стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшает координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределения ресурсов; четко формализует обязанности и ответственность участников фирм; улучшает контроль организации.

Как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Многие предприятия, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечение стабильности.

Для молдавских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - умение “крутиться”, правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже не очень отделенному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайне мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако, их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Планирование применяется в следующих сферах:

Во-первых, внутренняя среда хозяйствующих субъектов, где механизмы планирования действуют с наибольшей силой, являются преобладающими;

Во-вторых, сфера хозяйственных отношений, сотрудничества субъектов рыночной деятельности, где наряду с рыночными механизмами работают механизмы планирования.

На основании этого мы можем выделить две формы планирования: планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. В этих двух случаях речь идет, в первую очередь, о фирме и деловых отношениях между фирмами.

Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

1.3 Процесс реализации стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На рис. 3 представлена расширенная версия процесса стратегического планирования. Светлые участки представляют добавления к исходной модели.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как - рассматривается только в общем смысле, а именно - каким бизнесом занимается организация.

Рис. 3. Процесс стратегического планирования - расширенная версия.

Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки.

Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок.

Глава 2. Методология и организация планирования и реализации стратегий в менеджменте

2.1 Система методологии и логики стратегического планирования

Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии. Это позволяет видеть в теорико-методологической подсистеме науки стратегического планирования следующих три структурных элемента: теория и методология философии, социологии и экономики. Он является общим и главным теоритическо-методологическим элементов науки стратегического планирования; это общенаучная методология; локальная система методологии стратегического планирования.

В философии методология науки определяется как система принципов и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе. Опираясь на данное определение методологии науки мы можем дать следующие определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов.

Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов, позволяет получить ответ на следующие пять важных вопросов:

1) Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?

2) Какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов?

3) Какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и какими требованиям они должны удовлетворять?

4) Какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать?

5) С помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов? Решению любых проблем управления, а следовательно, и стратегического планирования имеет определенную логику. Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие ее структурные элементы:

1. определение и формирование цели и системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект, стратегического планирования;

2. анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;

3. определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде, в результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;

4. выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;

5. согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствий между ними, на основе шкалирования, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов. Центральное место в логике занимает процесс формирования целей, которые ставятся перед соответствующими социально-экономическими системами в планируемом периоде.

Цели могут быть недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за это время должно быть возможным. Задачи должны быть в принципе осуществимыми в течении планируемого периода. Любой субъект, стратегического планирования на стадии формулирования целей и задач должен: определить цели планируемой системы и перевести их на язык задач, что позволяет получить своеобразный график выполнения последних; предусмотреть четкую формулировку всех задач и разработать критерии оценки прогресса в выполнении каждой из них; исключить возможные противоречия, конфликты между задачами, то есть решить, что делать, если выполнение одной задачи противоречит выполнение другой.

Подсистемами потребностями общества являются: а) потребности в материальных благах; б) нематериальные потребности. Подсистема материальных потребностей охватывает потребности общества в благах, имеющих важную предметную форму. Ее основными элементами являются потребности производства (текущие), потребности накопления, непроизводственные потребности населения, потребности научных учреждений.

На рисунке 4 показаны основные методы стратегического управления.

Рис. 4. Методы стратегического менеджмента

На основе искомого соответствия между потребностями и ресурсами можно завершить разработку прогнозов и формировать стратегический план. Методология стратегического менеджмента - совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Одним из первостепенных и самых распространенных методов стратегического управления является «SWOT»-анализ. «SWOT»-анализ - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Ситуационный, или «SWOT»-анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Схема применения SWOT- анализа показана на рисунке 5.

1 - Приведение в соответствие

Рис. 5. Схема применения SWOT- анализа.

Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 6).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Рис. 6. Матрица СВОТ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

В процессе стратегического управления используются также методы анализа маркетинговых возможностей предприятия. Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес- единиц и товарных линий. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица -- СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта.

2.2 Принципы методологии планирования и реализации стратегий

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики. 2. Принцип единства централизма и самостоятельности.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование. Согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления. Политика это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований: а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники; б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов.

2.3 Ограничения при планировании и реализации стратегий в менеджменте

Возможности планирования предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной среды.

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными данными о своем настоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут быть и произойти в рыночной среде.

Планирование и является одним из способов “прояснения” внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой мощной фирме или альянсу фирм не по силам полностью устранить неопределенность, значит целиком спланировать свою деятельность.

Ведь устранит неопределенность, значит, устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Существует два основных способа усиления контроля над внешней средой: фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является достаточно ресурсоемкой и долговременной задачей, которая не под силу большому числу фирм, фирма совершенствует свое сотрудничество с другими участниками хозяйственной деятельности, что снижает затраты ресурсов каждой фирмы-участницы сотрудничества и создает благоприятные результаты в более короткий период.

Издержки планирования.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на: исследования; организацию подразделения планирования; привлечение дополнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач.

Масштабы деятельности фирмы.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того чтобы предвидеть свое будущие: у них выше финансовые возможности; они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками; они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью.

Специфика рынка.

Влияние несовершенств рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в бизнесе.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся: чрезмерно высокая степень неопределенности на рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед); низкий уровень накопления капитала в организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования; отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей.

Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.

Глава 3. Пути совершенствования планирования и реализации стратегии на примере ООО «Goliat - Vita».

3.1 Направления планирования стратегий на ООО «Goliat - Vita»

Значение и важность данных стратегических задач бесспорно. Так, был проведен анкетный опрос иностранных и российских мебельных компании, в котором было предложено выбрать наиболее значимые из этих стратегических задач. Результаты анкетирования представлены на рисунке 9. Как видно из рисунка как иностранные (43%), так и российские компании (39%) на своей основной стратегической задачей назвали создание и укрепление собственного бренда. На втором месте по важности является повышение эффективности операционной деятельности. 36% иностранных компании и 34% российских по степени важности поставили выполнение данной стратегической задачи на первое место. Такая стратегическая задача как создание вывод на рынок новой мебели является самой важной для 21% иностранных компании и 24% российских.

Таким образом, иностранные компании поставили данную стратегическую задачу на второе, а российские компании - на третье по важности место. Предложение новых продуктов в существующем секторе присутствия рассматривается производителями как стратегическая задача, направленная на увеличение доли на рынке. Столько же (21%) иностранных компании посчитали, что первостепенным является расширение географии продаж (третье по важности место). За данную стратегическую задачу высказались 24% российских компаний (четвертое место).

Одним из важнейших недостатков стратегического управления на изучаемом предприятии является отсутствие четко сформулированной стратегии. Это, конечно же отрицательный момент, так как наличие ясной четкой стратегии ведет компанию к достижению поставленных целей.



Рис. 8. Стратегические задачи иностранных и российских компаний

Формализация стратегии компании обеспечивает следующие преимущества:

1) создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ - менеджерами по вопросам развития компании;

2) определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

3) сокращаются сроки принятия решений;

4) формулируется основа для совершенствования бизнес - процессов;

5) создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

6) обеспечивается основа для мотивации сотрудников;

7) компания становиться более привлекательной для работников, повышается ее конкурентоспособность на рынке труда;

8) создается основа для построения эффективной управленческой структуры;

9) повышается привлекательность компании для партеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

10) компания становиться привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рыке капитала.

Наличие «работающей» стратегии дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно. Поэтому руководству предприятия необходимо определить для себя в каком направлении необходимо двигаться, чего предприятие хочет достичь в ближайшем и отдаленном будущем.

В качестве примера, иллюстрирующего процессы планирования и реализации стратегий рассмотрим ООО «Goliat-Vita». Анализ деятельности и сложившейся ситуации на мебельном рынке города Комрата показал, что ООО «Goliat-Vita» является лидером по продаже и производству малобюджетной мебели. Работу предприятия можно оценить как «хорошая». Растут объемы продаж мебели, предприятие получает прибыль.

Большой объем производства позволит закупать материалы большими партиями, по более низкой цене. В то же время сильные стороны предприятия позволят справится с потенциальными угрозами. Так угроза появления новых конкурентов может быть преодолена, так как на рынке мебели ООО «Goliat-Vita» уже имеет определенную репутацию, предприятие является лидером и занимает большую долю рынка. Чтобы стать угрозой для благополучия предприятию новичку придется располагать существенными средствами, как для организации широкомасштабного производства мебели, так и для продвижения своей продукции на рынке и для завоевания определенной доли рынка.

К тому же для потребителя мебель новичка менее будет менее предпочтительна уже потому, что он «новичок» в то время как мебель ООО «Goliat - Vita» неоднократно была представлена на выставках локального и национального масштаба и неоднократно была награждена призовыми местами и грамотами.

Используя имеющиеся возможности, предприятие сможет устранить ряд своих слабых сторон. Так, низкая заработная плата сотрудников снижает мотивацию сотрудников. Этот отрицательный момент может быть устранен если предприятие найдет новых поставщиков, будет закупать материалы по более низким ценам, что приведет к снижению себестоимости производимой мебели и даст возможность повысить оплату труда персоналу.

Однако в области стратегического планирования на предприятии имеется ряд недостатков. Проведя анализ деятельности ООО «Goliat - Vita», мы выявили, что наиболее оптимальной для ООО «Goliat - Vita» является стратегия сохранения и упрочнения позиции и концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса. В связи с данной стратегией, мы предлагаем усовершенствовать стратегическое управление изучаемого предприятия через постановку и реализацию четких стратегических задач. К таким задачам относим:

1) разработка и четкое формулирование стратегии развития компании;

2) выведение новых продуктов;

3) повышение эффективности операционной деятельности;

4) расширение географии продаж;

5) укрепление бренда;

6) расширение мощностей.

Проанализировав нынешнее положение предприятия, его место на рынке и определив долгосрочные цели и задачи руководству следует выбрать стратегию развития (мы уже определили, что наиболее оптимальной для ООО «Goliat-Vita» является стратегия сохранения и упрочнения позиции и концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса) и составить план действии. Естественно, что в разработке стратегии должны участвовать не только высшее руководство компании, но и руководители среднего и низшего звена, ведь именно им предстоит реализовывать выбранную стратегию.

Руководству предприятия следует внимательно следить за малейшими изменениями во вкусах и предпочтениях потребителей. Важно среагировать на эти изменения быстрее конкурентов и предложить покупателю именно то, что хотелось бы ему. Предложение новых продуктов позволит предприятию увеличить свою долю на рынке.

На фоне консолидации рынка и усиливающегося давления со стороны конкурентов и оптовых покупателей укрепление собственного бренда способствует сохранению прибыльности производимой продукции, а также усилению позиции производителя в переговорах с оптовыми покупателями.

Расширение географии продаж была поставлена иностранными компаниями на третье, а российскими компаниями - на четвертое место. Производимая предприятием мебель реализуется в мебельных магазинах расположенных в таких городах нашей страны как Комрат, Кишинев, Чадыр-Лунга, Вулканешты, Кагул, Тараклия и другие города южного и центрального региона. Как видно из рисунка наиболее сильные позиции у компании на юге Молдовы. Тем не менее, в 2007 году предприятие уже реализует свою продукцию и на севере республики в таких городах как Сорока, Флорешты, Бельцы, тогда как еще в 2003 г. у ООО «Goliat-Vita» не было ни одного оптового покупателя в этом направлении.

Часть производимой мебели экспортируется на Украину. Так в 2006- 2007 г. около 14% произведенной мебели было реализовано в таких городах Украины как Болград, Рении, Измаил.

ООО «Goliat - Vita» рекомендуется расширять географию продаж производимой мебели. Это можно сделать посредством поиска оптовых потребителей (магазинов мебели), которые бы реализовывали мебель предприятия в таких крупных северных городах Молдовы как Рышканы, Болотино, Орхей, Дубоссары, Унгены и другие города, что позволит продвижению и реализации продукции на всей территории нашей страны.

Такая стратегическая задача как повышение эффективности операционной деятельности была поставлена российскими компаниями на второе по важности место среди предложенных стратегических приоритетов. Фокус на повышение операционной эффективности, приоритет которому отдали 34% компании, перед увеличением производственных мощностей, отражает постепенное смещение стратегии от экстенсивного к интенсивному росту. Повысить эффективность операционной деятельности можно посредством: оптимизации бизнес-процессов и снижения себестоимости (внедрение программируемых методов кройки материалов).

Снижение себестоимости является одной из важнейших задач изучаемого предприятия, ведь именно себестоимость является обобщающим показателем деятельности фирмы, зеркалом уровня хозяйствования. Снижение себестоимости позволит предприятию получить большую прибыль, которую можно будет направлять на реализацию выбранной стратегии. А именно получение большей прибыли позволит:

1) направлять большие средства на продвижение, как новых товаров, так и тех товаров, которые уже известны потребителю;

2) направлять больше средств на рекламу;

3) материально стимулировать сотрудников предприятия на более продуктивную работу;

4) расширить мощности предприятия.

На предприятии отсутствует специальное программное обеспечение.

Установка данных программ обеспечит руководство достоверной, точной и оперативной информацией. Это в свою очередь даст возможность руководству как высшего, так и среднего звена быстрее реагировать на любые изменения, быстро принимать решения.

3.2 Реализация стратегии экономии ресурсов на ООО «Goliat - Vita»

Рентабельность производства мебели, как и любого другого, зависит от многих факторов, одним из которых является эффективное использование сырьевых ресурсов.

В мебельном производстве эта эффективность достигается, прежде всего, за счет экономии листового материала: ДСП, МДФ, ДВП, стекла, зеркал, пластика, металла. Чем выше квалификация мастера-технолога, работающего на раскрое этих материалов, тем безотходное производство и тем меньше себестоимость продукции, выпускаемой предприятием. Но даже опытный технолог должен затратить массу времени на предварительные измерения и вычисления, прежде чем разметит лист материала.

Анализ структуры нормативной и фактической себестоимости единицы готовой продукции, приведенный в таблице 3.2.1 (для анализа взяты три вида продукции: «Анастасия» нераскладной, «Анастасия» раскладной, Детский диван «Карапуз») позволяет сделать вывод о превышении затрат на 24%, 24% лей, 9% соответственно. Это связано с перерасходом материалов при кройке частей готовых изделий. Поэтому внедрение программы будет весьма актуальным.

Таблица 3.2.1. Анализ структуры нормативного и фактического расхода материалов на единицу готовой продукции, лей (2007 г.).

Материалы	«Анастасия» нераскладной	«Анастасия» раскладной	Детский диван «Карапуз»
Нормативные расходы	1703	2393	419
Фактические расходы	2111	2970	457
Отклонение фактических расходов от нормативных	-408	-577	-38

Существуют программы, специально созданные для раскроя листовых материалов. Мы предлагаем внедрить на предприятии “Goliat - Vita” программу "Астра-Д" Стандарты в проектах современных информационных систем. Сборник трудов III-й Всероссийской практической конференции. - М., 23-24 апреля 2003 г., с. 45-47., являющуюся лучшей среди "раскройщиков" материалов. Рассмотрим этапы формирования заказа в "Астра-Д".

После выбора каждого изделия появляется серия диалоговых окошек, уточняющих заказ: "Укажите материал", "Укажите вид кромки". После всех уточнений изделие появляется в окне формирования заказа.

Нет необходимости добавлять тумбочку дважды, если в заказе стоит цифра 2 в позиции "Количество". Измените в специальном окошке "Кратность" число, и программа сама пересчитает нужное количество деталей.

Само же число деталей, необходимых для выполнения заказа "Эксперимент", показывается в правой половине окна "Формирование заказа" со всеми атрибутами детали: размерами, количеством, материалом, направлением волокон. Любой их этих атрибутов можно изменить уже после внесения изделия в заказ. Эта возможность предоставляет дополнительное удобство при составлении заказа. Клиент может передумать в любой момент. Например, он захочет, чтобы только дверцы шкафа были из дорогого натурального материала, а все остальное - из ДСП или МДФ. Этим самым заказчик снижает стоимость своего заказа, а программа моментально пересчитывает все необходимые параметры.

После выполнения кроя "Астра-Д" покажет результаты своей работы в окне "Карта раскроя". При этом программа сама может оценить результат кроя каждого листа. Делает это она с помощью специального коэффициента, проставленного в последнем столбце таблицы кроя. Если есть детали, которые не были раскроены автоматически, программа уведомит вас об этом сама.

В соответствии с положением Методики Внедрение "Астра-Д" может на 13-15% снизить потери. Произведем расчет рентабельности отдельных видов продукции по старому варианту и с применением автоматизированной системы.

Так как материалы занимают в структуре себестоимости единицы готовой продукции 90%, то в нашем конкретном случае это означает снижение себестоимости на 1-цу продукции в результате экономии материалов на сумму 317 лей, 446 лей, 69 лей соответственно по видам продукции.

Данная стратегия экономии издержек в комплексе с другими мероприятиями по совершенствованию производственного процесса, по нашему мнению, позволит предприятию ООО «Goliat-Vita» повысить конкурентоспособность и удержать лидирующие позиции на рынке региона.

Заключение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Снижение цены в купе с такими сильными сторонами ООО «Goliat-Vita» как большая доля рынка, известность предприятия, хорошая репутация, широкая продуктовая линия и так далее приведет к росту объема продаж, росту объема производства. Это позволит реализовать закон экономии от масштаба, что опять же приведет к снижению себестоимости. То есть, чтобы использовать результат экономии от масштаба придется приобретать новые мощности, находить место для их размещения, нанимать дополнительных работников. Все это потребует дополнительных расходов и затрат.

...