Разработка и внедрение организационной культуры на предприятии

Цель деятельности предприятия - получение максимальной прибыли для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Миссия ЗАО «Регион-Автоматика» - удовлетворение потребностей жителей нашего города в электрооборудовании, его сервисном обслуживании и электромонтаже.

2. Анализ организационной культуры ЗАО «Регион-Автоматика»

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Это позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка миссии остается вне поля оргкультуры. Оргкультура включает в себя только организационное целеполагание - установление частных целей, связанных с обеспечением миссии организации.

Цель организационной культуры -- помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается.

Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. На основании этих различий он выделяет четыре аспекта в организационной культуре:

1. По дистанции власти, определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью. Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц.

2. По роли индивидуалистского начала, характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

3. По степени неприятия неопределенности, стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр. Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события

4. По уровню мужественности/женственности, выражающемся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

ЗАО «Регион-Автоматика», в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

-передача специалистам максимально необходимого набора полномочий для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- проведение периодических структурных изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняется структура организации, процедуры утверждения решений и т.д.

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,

- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

- подбор новых работников из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Анализируем организационную культуру ЗАО «Регион-Автоматика» и определим ее типы на основании характеристик, предложенных Г. Хофштедом.

Таблица 1.

Типология организационной культуры в ЗАО «Регион-Автоматика»

Соответственно, определим, что в ЗАО «Регион-Автоматика» организационной культуре присуще следующие типы: коллективизм, культура, с низким уровень избегания неопределенности, небольшой дистанцией власти, мужественность.

Рассмотрим типологию Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. По их мнению, наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение. Данные авторы выделяют два основных признака, влияющих на организационную культуру: степь риска, свойственная деятельности организации и скорость обратной связи или оценки принятия решений. На основе этих признаков они выделяют четыре типа организационных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи:

1. Культура "крутых парней" или "культура мачо". Мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

2. Культура "усердной работы". Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска. 3. Культура "крутых ставок". Это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

4. Культура "процесса". Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают.

ЗАО «Регион-Автоматика» относительно данной типологии, относится к культуре "крутых парней" или "культура мачо" - сильно рискующих и быстро получающих обратную связь. Данной организации свойственно быстрое принятие решений, быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации, которое невозможно без риска. Результата принятия таких решений тоже виден в скором времени.

3. Анализ групповой динамики компании

организационный культура управление персонал

Группу принято считать важной единицей социологического анализа при изучении организационного поведения.

Групповая динамика [от греч. dynamis - сила] - весь комплекс внутригрупповых социально-психологических процессов, феноменов, явлений, эффектов, раскрывающий психологическую природу существования малой группы, особенности ее жизнедеятельности, основные этапы ее жизненного пути и функционирования с момента зарождения до «умирания» и окончательного распада как единой, целостной общности. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. При изучении организационного поведения, исходя из этого представления, акцент делается на динамике членов формальных и неформальных рабочих групп, а теперь и команд в организации.

Проанализируем основные параметры групповой динамики в ЗАО «Регион-Автоматика». Организационная структура компании представлена на рис. 1.

ЗАО «Регион-Автоматика» имеет линейно - функциональную структуру управления.

Во главе линейно-функциональной структуры стоит руководитель, в нашем случае директор магазина и ему подчиняются линейные руководители специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций. Эти подразделения обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Основная характеристика линейно-функциональной структуры такова:

- наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;

- существует одно координирующее подразделение для всех подразделений;

- сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями линейного и функционального блоков.

Преимуществом линейно-функциональной структуры по общим факторам является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток - отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.

Генеральный директор торговой организации ЗАО «Регион-Автоматика» исполняет следующие обязанности:

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации;

- определяет меры и способы решения задач подчиненной ему организации;

- обеспечивает своевременное и качественное выполнение организацией договоров, обязательств;

- принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.

Рассмотрев организационную структуру управления ЗАО «Регион-Автоматика», можно сделать вывод, что данная структура соответствует деятельности торгового предприятия, ориентирует руководителей подразделении на решение оперативных задач. В данной структуре наблюдается четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов и создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

Рассмотрим групповую динамику на примере отдела сервисного обслуживания. Отдел состоит из 12 человек - начальник отдела, его заместитель, 2 инженера, 2 приемщика заявок, 6 - техники. Рассмотрим персонал отдела по направленности ролей:

1. Целевые роли: (начальник отдел, заместитель, ведущий инженер, два техника с высокой квалификацией и стажем работы в организации более 5 лет ). Данные сотрудники выполняют следующие функции в своей группе:

- разработка целей на ближайшую и дальнюю перспективу, прогнозирование деятельности; определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

- анализ возможностей, путей и средств достижения поставленных целей и заданных задач.

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическим и корректировка в соответствии с реальным положением дел.

Соответственно, участники группы выполняют целевые роли: постановка проблем, поиск их решения, высказывание мнений, обсуждение, координирование деятельности, распределение функций.

2. Поддерживающие роли: (группа состоит из приемщика заявок, остальных техников.). Цели группы - эффективное выполнение поставленных задач, выполнение ремонта оборудования точно в срок и качественно, а также исполнительность, выполнение заданий руководства.

На групповую динамику в ЗАО «Регион-Автоматика» в первую очередь влияет квалификация сотрудника, опыт работы, личные качества. Лидер группы - начальник, обладает необходимыми качествами, как для формального, так и неформального лидерства.

Фазу развития данной группы можно определить как бурление (психологическую напряженность). Члены группы понимают, что для достижения целей, необходимо результативно трудится, понимают значимость и сложность поставленных задач, из-за этого периодически возникает напряженность, возникают конфликты. Начальник отдела старается создать эффективную рабочую обстановку, ищет выходы из конфликтов, распределяет работу, исходя из личных психологических качеств сотрудников, и группа со временем перейдет в фазу нормализации.

В заключении работы, хотелось бы сказать, в что в ЗАО «Регион-Автоматика» руководству в целях совершенствования социальной среды компании, целесообразно при формировании организационной культуры требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой идеологии организационного поведения;

Необходимо учитывать мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.

Список использованной литературы

1. Устав ЗАО «Регион-Автоматика»

2. Штатное расписание ЗАО «Регион-Автоматика»

3. Коллективный договор ЗАО «Регион-Автоматика»

4. Козлов, В. В. Одегов, Ю. Г. Сидорова В. Н. Организационное поведение//Издательство: КноРус. - 2012 . 232 с.

5. Кулев А.Г., Куликова А.В. Социология управления: Электронный учебник. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 100 с.

6. Шапиро С. А. Организационное поведение Издательство: ГроссМедиа. - 2009. - 336 с.

Размещено на Allbest.ru