Бюджетирование и контроль затрат

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

бюджет планирование затраты управление

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторы больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда инспекторов спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

Поэтому актуальность данной темы очень сильна.

В данной работе будут рассмотрены основные понятия процесса бюджетирования, достоинства и недостатки, формы, а также управление и контроль затрат.

1. Концепция бюджетного планирования

1.1 Сущность бюджетного планирования

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

1.2 Основные функции бюджетирования

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка со стороны высшего руководства

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5. Ответственность за разработку и выполнение планов

6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

1.3 Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;

Позволяет координировать работу предприятия в целом;

Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Способствует процессам коммуникаций;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

Завышение потребностей в ресурсах;

Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Недостатки сложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов)

Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.

Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

Плановые данные значительно отличаются от фактических данных.

Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.

Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.

Не проводится анализ.

Не рассчитывается безубыточности продаж.

При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

Невозможно определить запас финансовой прочности.

Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

1.4 Виды и формы бюджетов

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

· Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более - десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

· Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

· Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

· Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны / милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

· Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

1.5 Управление и контроль затрат

В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

В странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета - финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы и предприятия, разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми компаниями, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Между тем на предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаимных расчетов (подобно счету 78 «Расчеты с дочерними (зависимыми) предприятиями» в российском плане счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели.

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут «не вписаться» в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции.

А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.

Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.

Контроллинг не предусматривает необходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т.п. Контроллинг базируется на системе учета затрат «директ-костинг» и оперирует суммами покрытия. Система «директ-костинг» предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т.е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

· производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

· расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);

· расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальный доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.



2. Бюджетирование и контроль затрат на СХПК «Звезда»

2.1 Технико-экономическая характеристика СХПК «Звезда»

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Звезда», именуемый в дальнейшем «Кооператив» создан в соответствии с законодательством Российской Федерации и действует на основании настоящего Устава и действующего законодательства РФ и ЧР.

СХПК «Звезда» является правопреемником прав и обязанностей ТОО «Звезда».

Официальное полное наименование кооператива - сельскохозяйственный кооператив «Звезда».

Сокращенное наименование кооператива СХПК «Звезда».

Местонахождение кооператива: РФ, Чувашская Республика, Мариинско-Посадский район, село Первое Чурашево, ул. Иванова, 14.

В состав Кооператива входят: Члены и Ассоциированные члены. Членами являются работники Кооператива, внесшие паевой взнос в Паевой фонд Кооператива. Ассоциированными членами Кооператива могут быть физические и юридические лица, внесшие паевой взнос в Паевойфонд Кооператива.

Финансовый год Кооператива начинается с 1 января и заканчивается 31 декабря.

Кооператив является добровольным объединением граждан на основе членства, для совместной производственной и иной не запрещенной законом деятельности:

- производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции и сырья на основе эффективного использования земли и материально-технических средств;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции, сырья и материально-технических средств для осуществления производственной и торговой деятельности;

- иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Кооператив ведет бухгалтерскую, статистическую и иную отчетность, установленную действующим законодательством. По окончании отчетного года составляется годовой баланс.

Учетная политика СХПК «Звезда» сформирована в соответствии с Положениями о бухгалтерском учете и отчетности в РФ и ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации».

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель Кооператива - Алексеев Юрий Маркович. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю Кооператива. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и предоставлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников Кооператива.

СХПК «Звезда» ведет свою деятельность по специальному режиму налогообложения и уплачивает следующие виды налогов:

1) единый сельскохозяйственный налог;

2) налог на доходы физических лиц;

3) земельный налог;

4) водный налог;

5) государственная пошлина;

6) транспортный налог;

7) страховые взносы на обязательное пенсионное страхование.

На СХПК «Звезда» используется журнально-ордерная форма учета. Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется в рублях и копейках.

Движение документов в СХПК «Звезда» с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки регламентируется графиком документооборота.

Учет имущества и хозяйственных операций осуществляется непрерывно, сплошным методом по разработанному Плану счетов.

Основные средства и НМА на СХПК «Звезда» оцениваются по фактическим затратам приобретения, включая расходы по доставке, сооружения и изготовления. По основным средствам, находящимся на балансе Кооператива, начисление амортизации производится линейным способом.

Выручкой за реализованные товары признаются факт отгрузки и предъявление покупателю платежных документов.

Заключительные операции и закрытие счетов бухгалтерского учета осуществляется последовательно, проверяются итоги инвентаризации, готовится решение для реализации выявленных отклонений от данных бухгалтерского учета.

Завершающим этапом по закрытию счетов является закрытие счета 90 «Продажи» с отнесением финансового результата на счет 99 «Прибыли и убытки».

Бухгалтерская отчетность составляется на русском языке и в валюте РФ. В формах бухгалтерской отчетности не должно быть никаких помарок и подчисток. Исправления ошибок в бухгалтерской отчетности подтверждаются подписями лиц, ее подписавших с указанием даты исправления. Бухгалтерская отчетность подписывается руководителем и главным бухгалтером СХПК «Звезда».



2.2 Оценка системы бюджетирования и контроля затрат на СХПК «Звезда»

На исследуемом предприятии используется система бюджетирования на основе Microsoft Excel собственной разработки. Excel обладает мощным математическим аппаратом, тем не менее, есть ряд не решенных проблем.

В процессе изучения детального представления проблем, встречающихся в процессе бюджетирования, выявлены следующие проблемы:

- на предприятии продолжительность цикла бюджетирования не соответствует бизнес циклу предприятия. На предприятии квартальный цикл бюджетирования, он отстает от бизнес цикла. Есть необходимость помесячного бюджетирования;

- на предприятии огромное время занимает процесс сбора бюджетных данных;

- не устраивает достоверность прогнозов по продажам. Существующая система не поддерживает специализированные прогнозные финансовые функции. Прогнозы создаются ручным вводом и порой базируются на ожиданиях менеджеров.

Решить упомянутые проблемы на СХПК «Звезда» можно только при внедрении динамической системы финансового планирования и бюджетирования, которая в каждом конкретном случае предложит отработанное решение по конкретному вопросу.

Для построения модели бюджетирования предприятия предлагается следующий алгоритм действий:

1) Сбор детализированных фактических и плановых финансовых данных;

2) Сравнение оперативных финансовых показателей со стратегическими планами предприятия;

3) Коррекция финансовых планов;

4) Минимизация времени сбора данных;

5) Сокращение цикла, повышение качества и достоверности планирования;

6) Высокая скорость и легкость внесения изменений в бюджетную модель в соответствии с быстро меняющимися условиями деятельности предприятия;

7) Вовлечение в процесс бюджетирования максимального количества менеджеров с целью получения наиболее достоверных плановых финансовых показателей.



3. Подготовка различных планов бюджета

Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.

По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.

Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.

Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т.п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т.п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

Особенностью системы управления «Инталев» является обеспечение взаимосвязи натуральных (количественных) и стоимостных показателей во всех модулях управления: планирования, учета, анализа, принятия управленческих решений.

Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т.п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.

В этих целях в систему бюджетирования введены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.

Сопоставление плана и факта позволяет определять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений

Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявление и «расшивку» «узких мест» в деятельности компании. Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении «узких мест» в деятельности компании. По выявленным «узким местам» проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на их ликвидацию.

Заключение

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал!

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима в современных экономических условиях



Литература

1. Гражданский кодекс РФ часть. М.: ООО «Издательство новая волна» - 1999.

2. Методические рекомендации по применении главы 25 «Налога на прибыль организаций» части второй налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам и сборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3-02/98.

3. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказом Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. №118.

4. Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции в машиностроении» Москва, 1998, Минэкономики РФ, 393 страницы

5. Положение по бухгалтерскому учёту «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ 6 июля 1999 г. №43н

6. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. №32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.)

7. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. №33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.)

8. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. №43н)

9. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. №129-Ф3 «О бухгалтерском учёте»

10. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование: Учебник», ИНФРА-М - 2000, 400 стр.

11. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001

12. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. - 553 с.

13. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.

14. Зелль А. «Бизнес-план: инвестиции и финансирование», Ось-89-2001, 240 стр.

15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.

16. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.

17. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

18. Романовский М.Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.

19. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.

20. Шим Д.К., Сигел Д.Г. «Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.», Азбука - 2001, 496 стр.

Размещено на Allbest.ru

...