Стратегический менеджмент
Понятие, сущность стратегического менеджмента. Объекты стратегического управления. Цели и задачи стратегического менеджмента. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях. Требования к формированию миссии и общефирменных целей. Методика SWOT-анализа.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.11.2013 |
| Размер файла | 954,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
НФ СПб ИУиП
Стратегический менеджмент
Сост. С.В.Васильев
2009
1. Понятие и сущность стратегического менеджмента
§ Стратегия обычно связана с долгосрочной направленностью организации.
§ Стратегические решения связаны с областями функционирования организации.
§ Стратегические решения предназначены для эффективного позиционирования организации по отношению к конкурентам и достижения преимущества над ними.
Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.
Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.
На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.
Стратегия - Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп
Стратегия -- это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию.
Центральной для стратегического управления фирмами является проблема создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты.
В общем смысле стратегия -- это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
2. Объекты стратегического управления
Малый бизнес
Предприятие малого бизнеса зачастую работает на небольшом рынке или с ограниченным числом рынков и с ограниченным выбором продуктов и услуг. В рассмотрении его операций стратегическая часть обычно занимает небольшую долю. Такое предприятие не может позволить себе большой отдел стратегического планирования. В большинстве случаев этим занимается сам директор, часто он же и владелец предприятия. Ожидания и личные пристрастия владельца, таким образом, оказывают на стратегию сильное влияние. Кроме этого важными факторами являются конкуренция, очень жесткая в малом бизнесе, и возможность получения финансирования, что для частных компаний также достаточно сложно.
Многонациональные корпорации
Ключевые стратегические проблемы здесь сильно отличаются от проблем малого бизнеса. Организация обычно диверсифицирована как по продуктам, так и по географическим рынкам. Это может быть холдинг, объединяющий различные субсидиарные компании-бизнесы, это может быть мультидивизиональная структура. Таким образом, на уровне корпорации одной из главных стратегических проблем являются отношения между бизнесами, а также оценка того, насколько корпоративный центр увеличивает или уменьшает ценность бизнесов. На уровне отдельных бизнесов стратегии могут быть похожи на стратегии небольших предприятий, но с учетом дополнительной силы корпорации в данном географическом регионе. Серьезными задачами являются координация распределения ресурсов и операционная логистика, которые могут быть как централизованными, так и децентрализованными.
Производственные организации и организации сервиса
Для организаций, оказывающих услуги, таких как страховые компании, консалтинг и др., физический продукт отсутствует. Конкурентными преимуществами являются респектабельность фирмы, вид офиса, солидность рекомендаций, быстрота обслуживания и др. Для производственной фирмы предполагается, что физические продукты можно сравнить и выбрать лучший. Реально, и в этом случае победителей в конкурентной борьбе отличает не только качество товара, но и высокий уровень сервиса и ценность бренда.
Инновационные организации
Растет число организаций, стратегический успех которых достигается инновациями, а также организаций, желающих встать на этот путь. Естественно речь идет в первую очередь о высокотехнологичных (например, фармацевтических) компаниях, впрямую зависящих от инноваций. Инновация рассматривается как способность «изменить правила игры». Быстрое развитие информационных технологий открывает новые возможности дот-ком (dot-com) компаниям и электронной коммерции. Инновационный успех основывается на желании изменить статус-кво на рынке или в отрасли и в способности по-другому выстроить ресурсы и компетенции, создав тем самым новые возможности. Другим ключевым фактором инновационного контекста является необходимость действовать в более дальней перспективе. Хотя такая же стратегическая проблема стоит и перед другими компаниями, определяющими являются тип и качество персонала, источники знания в организации и поддержка передачи знания в рамках культуры данной организации. Инновационность определяется также тем, как люди управляются и как они взаимодействуют. Так, организационные структуры, поощряющие взаимодействие и интеграцию более чем формальное разделение и ответственность, могут стимулировать инновации более эффективно.
Стратегия в общественном секторе
Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован.
Несколько примеров
Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия.
Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда, и денежные отношения, и поставщики, и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений.
Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов.
Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т.е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов.
Некоммерческий сектор
В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые - моральные, этические, общественные, религиозные и др. - ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации.
В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т.д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО.
Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО.
3. Цели и задачи стратегического менеджмента
Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.
Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.
На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.
Стратегия. Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп
Стратегические (организационные) цели
Рост доли рынка
Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли
Повышение качества продукта-товара
Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
Расширение и улучшение номенклатуры продукта
Повышение репутации организации среди клиентов
Улучшение обслуживания клиентов
Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке
Полное удовлетворение запросов клиентов
Пять задач стратегического менеджмента
Размещено на http://www.allbest.ru/
4. Требования к формированию миссии и общефирменных целей
Миссия организации
Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.
Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, ибо является базой для установления целей организации, дает общий подход к распределению ресурсов организации, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.
Определение миссии должно включать следующие моменты:
провозглашение ценностей и убеждений;
продукты, которые организация производит или будет производить, и/или потребности, которые она удовлетворяет или собирается удовлетворять;
рынок, на котором организация позиционируется;
способы выхода на свой рынок;
ключевые технологии, которые будут использоваться;
стратегические принципы развития и/или финансирования.
В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ. При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии. Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.
Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.
Миссии различных компаний
Российские компании
Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа». (Одна из рабочих формулировок).
Миссия АБ «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли».
Зарубежные компании
Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».
Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».
Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».
Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».
Один из возможных подходов к формированию миссии приведен в трафарете
Цели организации
Цель -- это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Представление о стратегических целях Вы получите, изучив таблицу. В ней стратегические цели сравниваются с оперативными.
Таблица
Сравнение оперативных и стратегических целей
|
Оперативные (финансовые) цели |
Стратегические (организационные) цели |
|
Ускоренный рост доходовУскоренный рост денежных поступленийБолее высокие дивидендыБолее широкие пределы получения прибылиРост прибыли на вложенный капиталПовышение надежности облигаций и ставок по кредитамУвеличение притока денежных средствПовышение цены акцийДостижение прочного финансового положения фирмыДиверсификация базы получения прибылиСтабильных доход в периоды экономических спадов |
Рост доли рынкаБолее сильное и более надежное положение в своей бизнес-отраслиПовышение качества продукта-товараСнижение издержек производства по сравнению с основными конкурентамиРасширение и улучшение номенклатуры продуктаПовышение репутации организации среди клиентовУлучшение обслуживания клиентовПризнание организации лидером в области технологий и/или инновацийПовышение конкурентоспособности на глобальном рынкеПолное удовлетворение запросов клиентов |
Источник: Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management, 10th ed. McGraw-Hill, 1997.
Можно выделить десять групп (ключевых пространств), в рамках которых организация определяет свои цели.
· Прибыльность. Целями могут быть прибыль, рентабельность, доход на акцию и т.п.
· Положение на рынке. Рыночными целями могут быть достижение заданной доли рынка (общей или по отношению к конкуренту), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.
· Производительность. Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производства в единицу времени и др.
· Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет"
· Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.
· Мощности организации. Размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и др..
· Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий. Величина затрат на выполнение НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки запуска нового продукта и др.
· Менеджмент. Структурные и персональные изменения. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций
· Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.
· Организация - изменения в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей.
· Социальная ответственность. Объем и характер благотворительности. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.
Существует несколько классификаций целей. Выделяет стратегические и финансовые цели, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления. Требованиями к целям являются конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость и непротиворечивость.
5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях
Задача анализа внешней среды - ответы на следующие вопросы:
· Какие факторы окружения влияют на организацию?
· Какие из них наиболее важны в настоящее время?
· Какие из них будут важны в следующие несколько лет?
Аналитическая структура PESTEL- средство анализа макросреды
Аналитический формат PESTEL
Разделяет внешние воздействия на шесть главных типов: политические, экономические, социальные, технологические, влияние окружающей среды и законодательные условия
Политические
Стабильность правительства
Налоговая политика
Регулирование международной торговли
Социальная политика
Экономические факторы
Деловые циклы
Тренды ВНП
Уровни прибыли
Денежная масса
Инфляция
Безработица
Распределение прибыли
Социокультурные факторы
Демография населения
Распределение доходов
Социальная мобильность
Изменения продолжительности жизни
Традиции работы и досуга
Консъюмеризм
Уровни образования
Технологические факторы
Правительственные затраты на исследования
Правительственное и промышленное фокусирование на технологических усилиях
Новые открытия / разработки.
Скорость распространения технологий
Доля устарелых технологий
Окружающая среда
Законы об охране окружающей среды
Распоряжение отходами
Потребление энергии
Юридические факторы
Законы о конкуренции
Законы о занятости
Безопасность и охрана здоровья
Безопасность продуктов.
Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL
Ключевые аспекты PESTEL- анализа - не просто перечисление воздействий. Необходимо понимать ключевые драйверы изменений. Драйверы изменений оказывают различное воздействие на отрасли, рынки и организации. Сосредоточьтесь на будущих воздействиях факторов окружения. Наиболее важен совокупный эффект воздействия этих факторов.
Внешняя микро-среда - среда прямого воздействия.
1. Клиенты
2. Поставщики ресурсов (иногда трудовые ресурсы выделяются в отдельный пункт)
3. Конкуренты
4. Территориальная администрация уровня, соответствующего статусу организации - от муниципальной до федеральной.
Понятие микросреды частично отражено в модели Портера пяти сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.
Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
6. Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера)
Под управленческим анализом понимается анализ внутренней среды организации - основного объекта управленческих воздействий менеджмента. Для реализации этой задачи разработано большое количество моделей и методов. Наиболее известными являются модель 7С фирмы МакКинси, цепочка ценностей Майкла Портера, SNW анализ С.А.Попова. Одним из недавно разработанных подходов является ресурсно-компетентностный подход.
Модель МакКинси внутренней среды фирмы
Модель предложена в начале 80-х годов ХХ века работавшими тогда в консалтинговой фирме МакКинси, Томасом Питерсом и Робертом Уотерменом.
|
HARD |
Структура (Structure) |
Представляет собой формальное объединение, понимаемое и признаваемое участвующими в ней людскими ресурсами как аспект их работы и иерархических связей |
|
|
HARD |
Стратегия (Strategy) |
Должна быть ясно сформулирована (в пределах предприятия) и переведена в цели оперативного характера для всей существующей структуры |
|
|
HARD |
Системы (Systems) |
Представляют собой инструменты работы, которые физически имеются в наличии и официально признаются структурой |
|
|
HARD / SOFT |
Сотрудники (Staff) |
Представляют собой людские ресурсы и механизмы управления ими |
|
|
SOFT |
Способности (Skills) |
Представляют собой результат объединения отдельных компетенций, как технических, так и административных, а также результат динамичных связей между отдельными группами. |
|
|
SOFT |
Стиль (Style) |
Связан со способностями администрации определять его и всегда, лично, соответствовать ему |
|
|
SOFT |
Совместныеценности (Shared values) |
Могут быть четко сформулированы, но их принятие и признание зависит от личных взаимосвязей отдельных личностей со всем предприятием. |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Три переменных модели считаются «жесткими» - HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами.
Три переменных модели считаются «мягкими» - SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально.
Одна переменная - Персонал - Staff - одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами - количество, стаж, образование и пр., однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.
Цепочка ценности Портера
Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и получение прибыли, что наглядно представляет модель, предложенная М. Портером и названная им «цепочкой ценности» (value chain).
Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное обслуживание (сервис).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Цепочка ценности М. Портера.
Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.
Состав основных процессов
1. Внутренняя или предпроизводственная логистика -- получение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.
2. Производство (операции) -- технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.
3. Послепроизводственная логистика -- хранение и распределение конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку заказов, доставку товаров.
4. Послепродажное обслуживание -- сохранение и (или) повышение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуществлению товарообменного процесса, установочные работы, ремонт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и изменение товара по их запросам.
Состав вспомогательных процессов
Вспомогательные процессы (вторичные, или обеспечивающие, по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами; их состав может быть представлен следующими видами работ:
1. Снабжение -- приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материалов, лабораторного и конторского оборудования, производственных и административных зданий, консультационных и бухгалтерских услуг.
2. Технологическое развитие -- включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделениям, совершенствование счетно-вычислительных и информационных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.
3. Управление персоналом -- включает набор, расстановку, подготовку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.
Управленческие процессы
Последняя составляющая на рисунке -- инфраструктура, включающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бухгалтерского учета, правовой поддержки, связей с государственными учреждениями.
Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, -- это внутреннее дело организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие -- полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Наиболее известное внутреннее разделение -- это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).
Часто используется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
· Анализ отдельных бизнесов организации;
· Анализ функциональных подсистем организации;
· Анализ основных структурных подразделений организации;
· Анализ всех бизнес-процессов организации.
Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.
SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов)
Традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации -- это SWOT- подход, но только с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны усилить хотя бы до удовлетворительного состояния.
Ниже описывается так называемый SNW - подход. Источник: Попов С.А. Стратегическое управление. М. 1999.
SNW -- это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S -- Strength -- сильная позиция (сторона), N-- Neutral -- нейтральная позиция, W -- Weakness -- слабая позиция (сторона).
Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем-- кроме одной -- ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору -- в состоянии S (сильная).
В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается заполнить таблицу.
В таблице все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета. Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.
Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет исследуемую Вами стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.
В каждой строке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива -- это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Таблица
Стратегический SNW-анализ внутренней среды __________________________(наименование организации) на период t-летней стратегии организации
|
№ п/п |
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиций |
|||
|
S Сильная |
N Нейтральная |
W Слабая |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1 |
Стратегия организации |
||||
|
2 |
Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: |
||||
|
Бизнес № 1 |
|||||
|
Бизнес № 2 |
|||||
|
Бизнес № т |
|||||
|
3 |
Оргструктура |
||||
|
4 |
Финансы как общее финансовое положение, в том числе: |
||||
|
4.1 |
Финансы как состояние текущего баланса |
||||
|
4.2 |
Финансы как уровень бухучета |
||||
|
4.3 |
Финансы как финструктура |
||||
|
4.4 |
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) |
||||
|
4.5 |
Финансы как уровень финансового менеджмента |
||||
|
5 |
Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: |
||||
|
Продукт № 1 |
|||||
|
Продукт № 2 |
|||||
|
Продукт № / |
|||||
|
6 |
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: |
||||
|
Бизнес № 1 |
|||||
|
Бизнес № 2 |
|||||
|
Бизнес № m |
|||||
|
7 |
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: |
||||
|
7.1 |
Как материальная структура |
||||
|
7.2 |
Как умение торговать |
||||
|
8 |
Информационная технология |
||||
|
9 |
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
||||
|
10 |
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: |
||||
|
10.1 |
Способность к лидерству 1-го лица организации |
||||
|
10.2 |
Способность к лидерству всего персонала |
||||
|
10.3 |
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
||||
|
11 |
Уровень производства (в целом), в том числе: |
||||
|
11.1 |
Качество материальной базы |
||||
|
11.2 |
Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов) |
||||
|
11.3 |
Как качество рабочих (основное производство) |
||||
|
12 |
Уровень маркетинга |
||||
|
13 |
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) |
||||
|
14 |
Качество торговой марки |
||||
|
15 |
Качество персонала (в целом) |
||||
|
16 |
Репутация на рынке |
||||
|
17 |
Репутация как работодателя |
||||
|
18 |
Отношения с органами власти (в целом), в том числе: |
||||
|
18.1 |
С федеральным правительством |
||||
|
18.2 |
С правительством субъекта федерации |
||||
|
18.3 |
С органами местного самоуправления |
||||
|
18.4 |
С системой налогового контроля |
||||
|
18. k |
|||||
|
19 |
Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе |
||||
|
19.1 |
С корпоративным |
||||
|
19.2 |
С отраслевым |
||||
|
20 |
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) |
||||
|
21 |
Инновации как исследования и разработки |
||||
|
22 |
Послепродажное обслуживание |
||||
|
23 |
Степень вертикальной интегрированности |
||||
|
24 |
Корпоративная культура |
||||
|
25 |
Стратегические альянсы |
||||
|
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |
|||||
|
26 |
|||||
|
27 |
|||||
|
28 |
|||||
|
29 |
|||||
|
30 |
|||||
|
n |
Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации системы эффективного стратегического управления.
Ресурсно-компетентностный подход (Johnson and all)
В настоящее время к анализу внутренней среды организации применяется ресурсно-компетентностный подход. Согласно этому подходу стратегические способности организации определяются теми ресурсами, которыми она располагает, и компетенциями, которые она использует, преобразуя ресурсы. Выделяются пороговые ресурсы и компетенции, наличие которых - необходимое условие работы в данном бизнесе, а также уникальные ресурсы и ключевые компетенции, определяющие конкурентные преимущества данной организации.
Стратегические способности и конкурентное преимущество
|
Пороговые способности То же, что у конкурентов и легко имитируется |
Способности, обеспечивающие конкурентные преимущества Лучше, чем у конкурентов и трудно имитируется |
||
|
Ресурсы |
Пороговые ресурсы (материальные и нематериальные) |
Уникальные ресурсы (материальные и нематериальные) |
|
|
Компетенции |
Пороговые компетенции |
Ключевые (core) компетенции |
7. Методика SWOT-анализа
Матрица SWOT
SWOT -- это аббревиатура четырех английских слов: S -- Strengths -- сильные стороны, W -- Weaknesses -- слабые стороны, О -- Opportunities -- возможности, Т -- Threats -- угрозы
SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть:
· стратегический анализ;
· общий и целевой тактический анализ;
· функциональный анализ (например, анализ по продукту,
· маркетинговый анализ,
· финансовый анализ) и т.д.
SWOT-анализ позволяет сопоставить четыре важных для организации блока информации, ответив на вопросы: Какие сильные стороны нашего предприятия позволяют нам использовать благоприятные возможности и противостоять угрозам, приходящим из окружающей среды? Какие слабые стороны нашего предприятия мешают нам использовать благоприятные возможности и особенно опасны перед лицом угроз, приходящих из окружающей среды?
|
Внутренние факторы |
||||
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||
|
Внешние факторы |
Возможности |
Стратегические возможности СиВ Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для использования возможностей |
Стратегические возможности СлВ Создание средств, позволяющих использовать возможности для преодоления слабых сторон организации |
|
|
Угрозы |
Стратегические возможности СиУ Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для устранения опасностей |
Стратегические возможности СлУ Создание средств, позволяющих минимизировать слабости и устранить опасности |
Матрица SWOT
Матрица SWOT строится на базе информации, полученной из SWOT анализа.
2. Возможности и угрозы оценивают также с точки зрения важности, при этом их позиционируют на соответствующей матрице.
Влияние возможностей на организацию
|
Вероятность использования возможностей |
Привлекательность для организации |
|||
|
Высокая |
Умеренная |
Малая |
||
|
Высокая вероятность |
||||
|
Средняя вероятность |
||||
|
Низкая вероятность |
Возможности, попадающие в три ячейки, выделенные темным тоном, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.
Не выделенные ячейки практически не заслуживают внимания организации.
С остальными возможностями работают при наличии достаточных ресурсов.
Влияние угроз на организацию
|
Вероятность реализации угроз |
Степень опасности |
||||
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
Легкие ушибы |
||
|
Высокая вероятность |
|||||
|
Средняя вероятность |
|||||
|
Низкая вероятность |
Три ячейки, выделенные темным тоном, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Диагональ, выделенная более светлым тоном, также должны находиться в поле зрения высшего руководства, эти угрозы должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, расположенные на следующей диагонали, также требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению. За остальными угрозами просто следят.
8. Анализ конкурентного окружения, факторы конкуренции
Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация.
· сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
· чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
· чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
· чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.
Сложность среды определяется числом действующих в ней факторов и взаимной зависимостью этих факторов.
Динамизм среды определяется скоростью ее изменения.
Проведение структурного анализа (модель пяти сил)
Модель М. Портера основывается на следующих положениях:
1. Конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.
Методика М.Портера позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии.
Пятью такими ключевыми силами являются:
1. * угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
2. * власть покупателей;
3. * власть поставщиков;
4. * угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
5. * уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.
1. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются:
· эффект масштаба,
· величина необходимого для проникновения на рынок капитала,
· возможность доступа к каналам распределения,
· эффект роста производительности,
· диверсификация.
2, 3. Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
· покупатели сконцентрированы;
· имеются альтернативные источники снабжения;
· стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, -- это когда:
· поставщики сконцентрированы;
· стоимость замены одного поставщика другим велика;
· покупатели поставщика не имеют для него большого значения.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
4. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:
· может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» -- компьютеры «Ванг»);
· возможна косвенная замена -- один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:
· какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
· что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?
Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.
5. Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.
Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода -- это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:
* специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
* стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;
* эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;
* правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.
Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.
Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии:
лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними),
индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере),
фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).
Факторы конкуренции
Размеры рынка. Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли
Темпы роста рынка. Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм
Излишки или нехватка мощностей. Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту
Прибыльность отрасли. Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая - сокращению числа компаний на фирме
Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка. Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие - сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.
Цена - наиболее важный фактор для покупателей. Большое число покупателей покупают по наименьшим ценам
Стандартные товары. Покупатели имеют преимущество, так им легче переключаться с одного продавца на другого
Быстрые технологические изменения. Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа
Требования к размерам необходимых капиталовложений. Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка
Вертикальная интеграция. Повышает требования к размерам капиталам, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производства полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрируемых фирм.
Экономия на масштабах производства . Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.
Быстрое обновление ассортимента продукции. Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
9. Базисные стратегии бизнеса
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).
В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рисунке. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС.
Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии -- низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил.
Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволя...
Подобные документы
Основные понятия и категории стратегического менеджмента. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией. Виды стратегического управления. Диагностика внешней среды организации. Элементы отраслевого анализа, их содержание и значение.
курс лекций [467,4 K], добавлен 25.03.2012Функции стратегического менеджмента: организация, планирование. Процесс стратегического менеджмента. Формулирование миссии и определение целей предприятия. Стратегический менеджмент в условиях преобразований. Выбор метода осуществления преобразований.
реферат [24,6 K], добавлен 20.07.2010Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
контрольная работа [47,8 K], добавлен 10.03.2013Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования. Причины возникновения и сущность стратегического менеджмента. Структура, цели и задачи анализа среды организации. Общая, оперативная, внутренняя и внешняя среда организации.
курсовая работа [630,9 K], добавлен 19.02.2012Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
курсовая работа [70,2 K], добавлен 28.09.2009Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.
курсовая работа [40,6 K], добавлен 03.09.2016Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003Общая характеристика, модель и методология стратегического менеджмента. Понятие и анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, школы стратегического менеджмента. Структурный анализ конкурентного окружения организации.
курс лекций [1,1 M], добавлен 19.05.2010Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.
контрольная работа [30,4 K], добавлен 06.08.2013Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.
контрольная работа [501,5 K], добавлен 16.07.2011Сущность и понятие стратегического менеджмента, его основные цели и функции. Основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Проведение анализа стратегического управления на предприятии ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз".
курсовая работа [56,0 K], добавлен 23.08.2010Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента. Бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование. Основные этапы стратегического управления. Цель и содержание отраслевого (конкурентного) анализа. Модель "пяти сил" Портера.
курс лекций [160,4 K], добавлен 08.12.2013Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики. Объективная возможность и необходимость возникновения, практическое использование методологии стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического управления.
курсовая работа [50,2 K], добавлен 16.11.2010
