Формирование персонала ресторана «Вocconcino» - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы ремонта дорог в городе.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.

Анализ кадровой политики ресторана «Вocconcino» позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделами;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем.

В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

- анализ занятости;

- анализ обучения;

- анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ресторана «Вocconcino» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

Количественная и качественная оценка персонала ресторана «Вocconcino»:

В целях получения более качественной информации о кадровой политике ресторана «Вocconcino» и о ее влиянии на эффективность работы всей организации, следует произвести качественную оценку персонала ресторана «Вocconcino», которая включает в себя следующие характеристики:

- наличие персонала и его изменения;

- квалификационный состав кадров;

- анализ использования рабочего времени;

- оценка производительности труда;

- оценка эффективности использования рабочей силы.

Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.2)

Таблица 2.2. Данные для анализа движения кадров ресторана «Вocconcino» за 2007 г.

Данные для анализа движения кадров ресторана «Вocconcino» за 2007 г. представлены в таблице 2.2.

1. Коэффициент текучести:

Кт =5/ ((39+42)/2 = 0,123

2. Коэффициент замещения:

Кз = (11-8) / ((39+42)/2) =0,074

3. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 39/42=0,93

Коэффициент текучести сравнительно невысокий (0,123), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ресторана «Вocconcino».

К трудовым показателям, характеризующим трудовую деятельность предприятия, относятся:

- Производительность труда;

- Численность персонала;

- Фонд заработной платы (ФЗП);

- Средняя заработная плата.

Основными направлениями анализа являются: анализ использования фонда рабочего времени, фонда заработной платы и производительности труда, анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

Из этого спектра наиболее важными являются: анализ использования фонда рабочего времени, фонда заработной платы и производительности труда.

Одним из важнейших направлений анализа оплаты труда, является анализ производительности труда.

Производительность труда - важнейший показатель эффективности производства, а её повышение - главный фактор экономического роста.

От уровня и динамики производительности труда зависят многие показатели деятельности предприятий: выпуск продукции, численность персонала, ФЗП, себестоимость и другие.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим относятся: среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции одним сотрудником, а так же среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоёмкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за единицу времени.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка одним работающим, определяемая отношением объёма выпуска продукции к среднесписочной численности производственного персонала (ПП), то есть рядовых сотрудников:

(2.1)

- выработка годовая, руб., шт.; V - объем выпущенной продукции, руб., шт.; ч - численность, чел.

Таблица 2.3. Анализ производительности труда в ресторане «Вocconcino»

Удельный вес работающих сотрудников в общей численности сотрудников (например, рядовые сотрудники работают намного больше чем, сотрудники занимающие руководящие должности, которые обычно могут и не работать):

(2.2)

39/45*100 = 86,7%; 37 /42 *100= 88,1%; 37/42*100 = 88,1%

Таким образом, видно, что только за счет рядовых сотрудников работа и престиж компании остаются на высоте. Средний показатель УВ_раб=88…98%. Чем ниже уровень данного показателя, тем хуже положении е компании на рынке.

Общее количество отработанного времени:

Одним сотрудником:

147 * 10,5 = 1544 часов; 153 * 11,3 = 1729 часов; 177 * 9,6 = 1699 часов

Всеми сотрудниками:

1544 * 45= 69458 часов; 1729 * 42= 72618 часов; 1699 * 42 = 71358 часов

Данные показатели также низкие, из таблицы 2.3 видно, что в год один сотрудник в среднем отрабатывает от 147 до 177 дней, и это из фактически 280 положенных рабочих дней в году. Это означает, что сотрудники не заинтересованы в работе ресторана «Вocconcino», и часто отпрашиваются, болеют или прогуливают. При этом средняя продолжительность дня сотрудника составляет от 10,5 до 9,6 часов в день. Это означает, что рядовых сотрудников нагружают работой, которую они стараются выполнять но без особого энтузиазма. Средняя величина общего количества отработанного времени составляет статистически ? 2240 часов. Выше означает, что работник перерабатывает. Ниже, что работник недорабатывает, то есть нет стимулов у сотрудника работать в компании.

Анализ таблицы 2.4 анализ использования рабочего времени проводится в двух направлениях:

1. Выявление потерь рабочего времени;

2. Непроизводительного его использования.

3. Определяют это по данным табеля учета рабочего времени

К причинам, вызывающим сверхплановые потери рабочего времени, относятся:

1. Не планируемые потери рабочих дней - прогулы, отпуска с разрешения руководства, однодневные простои, машин, из-за отсутствия работы - например, отсутствие заказов, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

2. Заболевания сотрудников с временной потерей трудоспособности.

Кроме выявления потерь рабочего времени в процессе анализа устанавливается эффективное его использование.

Таблица 2.4. Анализ использования рабочего времени

К непроизводительному использованию рабочего времени относят: время, затраченное на брак продукции, его исправление, различные отклонения от нормальных условий работы, а также отклонения от технологического процесса. Это скрытые потери. Непроизводительный расход времени возникает и при дополнительных затратах труда, вызванных использованием нестандартного сырья, менее производительного оборудования.

153/147 *100%=104,1; 182/153*100% =123,8; 182/147 *100%= 115,7

11,3/10,5 *100%=107,6; 9,6/11,3*100% =91,4; 9,6/10,5*100% =85,0

1729/1544*100%=112,0; 1699/1544*100%=110,0; 1699/11729*100%=98,3

В 2007 году увеличилось количество дней отработанных одним сотрудником по отношению к 2005 г. на 24%, а по отношению к 2006 г. на 15,7%. Среднее число часов отработанных в 2007 году увеличилось по отношению к 2005 году на 10%, по отношению к 2006 году снизилось на 1,7%.

Для стимулирования труда работников руководство ресторана «Вocconcino» использует экономические и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка сотрудников определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка сотрудника ресторана «Вocconcino» оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

В ресторане «Вocconcino» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим (грузчикам, экспедиторам, продавцам и т.д.), руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за руководство в размере 20% от ставки.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Организация труда на предприятии поставлена таким образом, что в ней задействованы все сотрудники. Их режим посменный. На предприятии существуют две смены режима труда: 1. С 10.00 - 18.00; 2. с. 18.00 - 01.00. С 01.00 - до 08.00 (для охранников). При этом обязательно каждые два часа отдых на 15 минут. Обед обязателен - он происходит в 12.00, 21.00, 04.00. Управленческие кадры работают с 09.00 до 17.00.

В ресторане «Вocconcino» также разрабатываются и устанавливаются нормы труда. В связи со спецификой данного предприятия, реально можно говорить только о норме времени, которая рассчитывается на основе нормативов времени. Рассмотрим нормативный баланс рабочего времени одного среднесписочного работника технического персонала ресторана «Вocconcino».

Таблица 2.5. Нормативный баланс рабочего времени среднесписочного работника ресторана «Вocconcino»

Выполнение или невыполнение данных нормативов влияет на размер оплаты труда работников: перевыполнение сулит материальное вознаграждение, недовыполнение - обратные меры.

2.4 Пути совершенствования норм труда ресторана «Вocconcino»

Нормы должны в ногу с вводом нового и модернизированного оборудования, с внедрением прогрессивных технологий и материалов, с улучшением конструкций изделий, усовершенствованием оснастки, инструментов, с повышением уровня механизации и автоматизации, рационализацией рабочих мест, с внедрением рационализаторских предложений и, наконец, корреспондироваться с отраслевыми, межотраслевыми нормативами по труду.

Основанием для изменения норм труда является также истечение срока действия временных норм. В целях планомерной работы по снижению трудовых затрат и совершенствованию действующих норм на предприятии до начала года разрабатывается календарный план замены и пересмотра норм труда.

Внедрение и пересмотр норм труда происходит постоянно. Нормы не могут оставаться неизменными из-за постоянного снижения трудоемкости изготовления продукции. Поэтому на предприятиях осуществляется работа по использованию резервов роста производительности труда и установлению прогрессивных норм. Эта работа ведется комплексно и включает: аттестацию рабочих мест, разработку и реализацию плана технического развития и совершенствования организации производства.

Чаще всего нормы труда пересматриваются в процессе аттестации рабочих мест, предусматривающей оценку качества действующих на данных рабочих местах норм труда как одного из важнейших показателей организационно-технического уровня производства.

Осуществляется и плановая аттестация норм труда, когда оценка качества действующих норм предполагает проверку каждой нормы на соответствие уровню производства и труда.

Аттестованными признаются технически обоснованные нормы, соответствующие достигнутому уровню техники и технологии, организации производства и труда.

Анализ нормирования труда проводится с целью проверки рациональности установленных норм и соответствия их общественно необходимым затратам труда. При этом проводится поиск сокращения затрат времени путем устранения отдельных элементов технологических операций, замены их более рациональными приемами труда. Главное - это перекрытие времени ручного труда временем работы машины. Изучение операционных затрат рабочего необходимо для совершенствования норм труда.

Таким образом, во второй главе был проведен анализ системы организации труда персонала в ресторане «Вocconcino».

Коллектив предприятия имеет большой практический опыт работы. На данный момент компания работает с различными организациями и частными лицами. Ежегодно сотрудники фирмы проходят различные тренинги, курсы и семинары с целью повышения квалификации. Применительно к мотивации персонала ресторана «Вocconcino» основным экономическим стимулом является оплата труда.

3. Информационное обеспечение управления организацией

Деятельность системы управления персоналом направлена на выработку различных решений, обеспечивающих успешное функционирование ресторана, получение экономической прибыли, совершенствование производства, улучшение сервиса и контроль за исполнением принятых решений. Одной из насущных проблем системы управления персоналом является укрепление ее информационной базы, включающей своевременное получение информации в полном объеме, её передачу, обработку, анализ, использование и хранение.

Для оперативного управления персоналом руководству необходима различная текущая информацию, которая должна своевременно поступать в ресторан. Это информация технологического характера (новые разработки производственного и технологического процессов, анализ потребительского спроса на те или иные блюда и продукты, мнение гостей о качестве блюд, услуг), а также нормативно-справочная информация (изменения законодательных актов для потребителей, санитарно-эпидемиологических норм и правил, положений по обеспечению техники безопасности и охраны труда и др.).

Источники получения информации - это официальные органы, разрабатывающие и утверждающие новые положения, законодательные акты. Новые документы печатаются в газетах, профессиональных журналах. Получение информации технологического характера достигается путем изучения технической и справочной литературы, чтения журналов, приобретения по каталогам новых публикаций, направления сотрудников на специальные курсы, где слушателей обеспечивают новыми разработками. На предприятии систематизирована вся поступающая информация и на её основе периодически выпускаются бюллетени для всего персонала по направлениям: новые разработки для поваров, кондитеров, блюда-бестселлеры, новое в организации обслуживания и др.

Для ведения бухгалтерского учета в ресторане «Вocconcino» используется программный комплекс «АСТОР: Рестоpан v. 2.0», конфигурация для компоненты «Оперативный учет» системы «1С: Предприятие».

Данная конфигурация позволяет вести в одной информационной базе учет от имени нескольких организаций, а также вести одновременно два вида учета торговой деятельности: управленческий и финансовый.

В программе автоматизирован учет основных операций, характерных для предприятий общественного питания:

- закупка товаров за наличные и по безналичному расчету, получение товаров на комиссию реализованы с помощью документа «Приходная накладная»;

- продажа товаров и наборов за наличные и по безналичному расчету, передача товаров на комиссию отражаются документом «Расходная накладная»;

- выписка счетов на оплату и резервирование товаров производятся документом «Счет»;

- банковские операции отражаются с помощью «Банковской выписки» и «Платежного поручения»;

- кассовые операции учитываются документами «Приходный кассовый ордер» и «Расходный кассовый ордер»;

- учет складских операций осуществляется с помощью документов «Перемещение» и «Списание».

В программе реализован многоскладской учет - товары могут поступать на разные склады, перемещаться между складами и отпускаться с разных складов. Основными подразделениями в программе являются кладовая, кухня, производственный цех, склад готовой продукции.

В системе ведется партионный учет товарного запаса и автоматически списывается себестоимость товаров по одному из методов: «по средней», LIFO или FIFO.

Товары могут иметь несколько единиц измерения.

Наибольший интерес представляют элементы автоматизации, отражающие специфику деятельности предприятий общественного питания, основная особенность учета которых заключается в том, что на предприятиях общественного питания процессы закупки, производства и реализации готовой продукции тесно переплетены. Большое влияние на организацию учета оказывает также технология производства.

Система оперирует тремя категориями товаров - товары, ингредиенты и блюда. Товары участвуют в продажах и не подлежат переработке, ингредиенты могут участвовать в продажах и производстве готовой продукции, блюда являются результатом производства готовой продукции и участвуют в продажах. В конфигурации поддерживаются все операции, связанные с закупкой, хранением ингредиентов, полуфабрикатов и готовых блюд, переработкой полуфабрикатов, приготовлением и реализацией блюд, взаиморасчетами с покупателями и поставщиками.

Система позволяет составлять технологические и калькуляционные карточки блюд по типовым печатным формам. При этом можно включать в карточки блюд полуфабрикаты, уже содержащие калькуляционные карты, т.е. реализована возможность ведения блюда в блюде с неограниченной степенью вложенности. Калькуляции обычно составляются на 1 или 100 блюд, в то же время система позволяет составлять калькуляции на любое количество блюд. В калькуляционных картах также можно заполнять таблицы взаимозаменяемых ингредиентов, которые списываются в случае, если основного ингредиента нет или не хватает.

Для ингредиентов, входящих в состав блюда, учитываются коэффициенты выхода в готовом блюде (усушка, ужарка и т.д.), а также сезонные коэффициенты, применяемые обычно для овощной продукции.

Для мясной продукции, подлежащей разделке, задаются состав и пропорции разделки ингредиентов, подлежащих разделке. В калькуляционных картах производится расчет веса нетто, брутто, себестоимости блюда и цены реализации блюда. Себестоимость в калькуляционных картах рассчитывается как без учета НДС, так и с учетом НДС (используется для оперативного учета).

При изменении рецептуры или стоимости ингредиентов, входящих в блюдо, необходимо производить пересчет калькуляционной карты. Программа делает это в автоматическом режиме. При этом сохраняется история калькуляционной карты. Программа позволяет планировать производство блюд и закупки ингредиентов посредством формирования плана-меню и автоматического формирования заказов на ингредиенты в кладовую с учетом имеющихся запасов или без учета запаса на кухне. При этом «неделимые» единицы измерений ингредиентов, например пакет молока, автоматически округляются в заказе кладовщику до целых.

Рис. 3.1. Схема взаимодействия подразделений в программе «АСТОР: Рестоpан v. 2.0»

В программе «АСТОР: Ресторан 2.0» реализованы три формы производства блюд: производство блюд с немедленной реализацией, производство блюд и полуфабрикатов с передачей готовых блюд в кладовую или другие подразделения предприятия, разделка мясных и других продуктов на полуфабрикаты. Все производственные операции отражаются в программе с помощью документов. При формировании документов производства учитываются производство блюд, списание соответствующего количества ингредиентов, реализация блюд и взаиморасчеты за реализованные блюда, расхождение между количеством закладки и фактическим выходом готового блюда.

В случае разделки мясных продуктов на полуфабрикаты можно выбрать определенную партию товаров, произвести контроль установки цены полуфабрикатов для соответствия себестоимости неразделанной туши, скорректировать в документе справочные нормы.

Конфигурация интегрирована с программой «R-Keeper v. 6» фирмы UCS, которая предназначена для организации высокотехнологичного кассового обслуживания ресторанов с любой формой оплаты и может работать с несколькими видами станций (кассовыми аппаратами): «Менеджер», «Бармен», «Официант», «Кассир». В программу «АСТОР: Ресторан 2.0» из ресторанной системы производится загрузка текущего меню и других справочников с верификацией изменений. По закрытию кассовой смены производятся загрузка данных по продажам на кассах с автоматическим формированием марочных отчетов и списание с производства и баров необходимого количества ингредиентов и товаров.

Заключение

6. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитие организации. - М.:ИНФРА-М, 2005.

7. Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2003.

8. Ефимова О.П. Экономика общественного питания. Мн.: 2005.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 2004

10. Ильющенко Е.В., Кожарский В.В. Особенности оплаты труда на предприятиях торговли и общественного питания // Бухгалтерский учет и анализ, 2006, №12.

11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Гамма, 2001.

12. Колбачев Е.Б., Новик Е.В., Колбачева Т.А. «Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях».

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская деловая литература, 2005.

14. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. - 2007. - №11

15. Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер, 2006.

16. Б.Г. Мазманова Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

17. Марцианно Палли. Справочник современного хозяина ресторана, 100 идей для достижения превосходства в конкурентной борьбе. М., 2005.

18. Менар К. Экономика организаций. - М.: ИНФРА-М, 2006.

19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

20. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений - М.: Издательский центр «Академия», 2003.

21. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. - М.: Синтег, 2003. - 312 с.

22. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия - М. ЮНИТИ 2003.

23. Пашуто В.П. «Организация, нормирование и оплата труда на предприятии».

24. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. // Ось-89, 2006.

Размещено на Allbest.ru