Реализация принципа "процессный подход" на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Реализация принципа «процессный подход» на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

управление качество процессный подход

Основополагающим принципом деятельности любой организации является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано что, желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия [11].

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). В условиях становления российского рынка, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной.

На рубеже веков традиционный функционально-ориентированный подход все чаще стал вытесняться процессно-ориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. В его основе лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности.

Актуальность и значимость выбранной темы заключается в том, что организация бизнес-процессов является одной из основ бизнеса. Их эффективность или неэффективность оказывают прямое влияние на показатели бизнеса в целом.

Объект данного исследования: ООО Мясокомбинат «Любимый вкус».

Предметом исследования является процессный подход на предприятии ООО Мясокомбинат «Любимый вкус»

Целью исследования является рассмотрение, анализ и совершенствование реализации принципа «процессный подход» на предприятии ООО Мясокомбинат «Любимый вкус».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

Изучение принципов всеобщего управления качеством.

Изучение требования стандарта МС ИСО 9001:2008 по процессному подходу.

Изучение процессов, внедренных на предприятии.

Подробный анализ процесса «Закупки» на предприятии;

1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД - ПРИНЦИП ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

управление качество процессный подход

1.1 Восемь принципов всеобщего управления качеством

Всеобщее управление качеством -- это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством -- это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру [8].

Управление качеством -- это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь [7]:

Принцип №1. Ориентация на потребителя.

Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима в условиях конкурентного рынка. Успешность бизнеса в этих условиях всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка. Поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти все их ожидания. Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Принцип №2. Роль руководства (лидерство)

Руководители организации должны создавать условия, при которых сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей, условия, необходимые для успешной реализации системного статистического управления качеством.

Принцип№3. Вовлечение работников (сотрудников)

Каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Важно добиться, чтобы это вовлечение опиралось на внутреннюю потребность в улучшениях. Персонал рассматривается как главная ценность компании, которая должна создать все условия для максимального использования его потенциала.

Принцип №4. Процессный подход - ориентация на процессы

Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом - «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая выполняемая работа - это процесс, в т.ч. и создание продукции - анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т.д. Управлять процессами нужно, основываясь на принципах качества. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления. Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя. Бизнес-процессы реализуются выполнением бизнес-функции.

На основе принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующий этап на пути TQM - оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (услуг).

Принцип №5. Системный подход к управлению

Принцип, ограничено связанный с процессным подходом. Производство товаров, услуг и управление рассматривается как система взаимосвязанных процессов, а каждый процесс, в свою очередь, как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей».

Принцип №6.Постоянное улучшение (совершенствование)

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем. Цели и задачи улучшения основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.

Принцип №7. Принятие решений, основанных на фактах

Реализация этого принципа исключает необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок, рекламации и претензии потребителей. Информация может основываться на анализе предложений сотрудников.

Принцип №8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Реализовывать этот принцип необходимо по отношению как к внешним, так и внутренним поставщикам, имея ввиду, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик - потребитель» или «заказчик - изготовитель», а взаимовыгодные отношения между ними - основа дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

1.2 Сущность процессного подхода

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время качество продукта является результатом качества процессов, выход которое он осуществляет.

Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. При этом под процессом понимается не только процесс производства продукта [7].

Существует несколько точек зрения на то, что представляет собой процесс:

­ процесс -- это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы;

­ процесс -- это устойчивая, целенаправленная деятельность, осуществляемая по определённой технологии, для достижения запланированного результата, представляющего ценность для потребителя.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс -- это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (схема процесса представлена на рис. 1). Часто ресурсы рассматривают как вход процесса.

Рисунок 1 - Общая схема процесса

Процесс должен иметь набор параметров для его изучения:

1. результативность - это степень реализации запланированной деятельности и степень достижения запланированных результатов;

2. эффективность - это характеристика степень использования выделенных ресурсов, показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами;

3. адаптивность (приспособляемость, гибкость, эластичность) - это приспосабливаемость процесса к изменениям внешних и внутренних факторов. Характеризуется скоростью отклика процесса на изменение требований к выходам;

4. скорость процесса;

5. количество дефектов;

6. автоматизация процесса;

7. стоимость процесса;

8. удовлетворенность потребителей и т.д. [14]

Для каждого процесса должны быть определены ответственные лица.

Руководитель процесса - это лицо ответственное за качественное функционирование и выполнение.

Владелец процесса - это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс.

Каждый процесс должен иметь только одного владельца.

Функции владельца процесса:

1. определить границы, входы, выходы, ресурсы, управление;

2. документирование процесса;

3. обеспечение взаимодействия с поставщиками и потребителями (согласование входов и выходов);

4. оценка текущих параметров;

5. распределение обязанностей между сотрудниками;

6. постоянное улучшение процесса;

7. планирование стратегического развития процесса.

Критерии выбора владельца процесса:

1. знание процесса;

2. коммуникативные способности;

3. уважение со стороны коллег;

4. наличие энтузиазма [13].

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник -- подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

1.3 Правила процессного подхода

1. Деятельность организации должна рассматриваться как система процессов.

2. Каждый процесс должен иметь ценность либо для потребителя, либо для организации.

3. Для обеспечения взаимодействия структурных подразделений нужно выделить сквозные процессы - протекающие через несколько отделов.

Процесс должен отвечать следующим критериям:

­ регулярность исполнения;

­ сложность процесса;

­ важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия.

4. Каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей.

5. Для каждого процесса должны быть определены границы.

6. Каждый процесс должен быть измерим.

7. Процесс должен поддерживаться в нормальном управляемом состоянии.

8. Каждый процесс должен постоянно улучшаться.

9. Повсеместное улучшение процесса каждым сотрудником.

10. Взаимовыгодное отношение с поставщиком (поставщик обязан понимать требования потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и оценивать выход с точки зрения потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику).

11. Каждый процесс должен иметь как минимум один вход и один выход.

12. Для каждого входа должна быть разработана последовательность действий, формирующая его.

13. Тип выхода (документированный) должен соответствовать типу входа.

14. Выход процесса не может совпадать с входом, он должен нести в себе добавленную ценность, приобретенную в ходе процесса.

15. Каждый выход процесса должен быть входом другого процесса, либо выходом всей системы.

16. Каждый вход системы должен быть выходом другого процесса, либо входом в систему.

17. Процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса.

18. Нельзя передавать на следующую стадию бракованный или несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства.

19. Каждое понятие, термин, определение должно быть однозначно понятно всеми сотрудниками.

20. В любой момент времени у каждого сотрудника значение любого параметра, продукта или процесса должно быть одним и тем же. Следует обеспечить, чтобы значения каждого параметра хранилось в одном месте, и это значение мог менять только один сотрудник с соответствующими полномочиями. А при изменении параметра должны быть извещены все заинтересованные стороны.

21. Каждый процесс должен быть описан наглядно и доступен для восприятия [12].

1.4 Проблемы внедрения процессного подхода

В настоящее время процессный подход получает всё большее распространение. Руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

- непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

- неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);

- построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;

- непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;

- ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;

- отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;

- неумение организовать управление процессами;

- неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т.е. внедрить цикл PDCA);

- неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества.

В чем же причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы, прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу, прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. П. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. Д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь -- затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Деятельность любой организации -- это выполнение процессов. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. К выделению процессов и построению системы процессов нельзя подходить поверхностно. Этим должны заниматься владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня, а не перекладывать на руководителей среднего звена и специалистов.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.

Опыт показывает, что прямой зависимости между регламентацией бизнес-процессов и их эффективностью нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований МС ИСО 9001:2008. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью [7].

1.5 Основные виды процессов

Выделяют четыре группы процессов, необходимых для СМК:

1. Процессы управленческой деятельности руководства:

a) взаимоотношения с потребителями (определение и выполнение их требований);

b) формирование политики в области качества;

c) планирование;

d) распределение ответственности, полномочий и обмен информацией;

e) анализ управленческой деятельности;

f) управление документацией;

g) управление записями.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):

a) менеджмент персонала;

b) менеджмент инфраструктуры;

c) управление производственной средой.

3. Процессы жизненного цикла продукции:

a) планирование процессов жизненного цикла продукции;

b) процессы, связанные с потребителями;

c) проектирование и разработка;

d) закупки;

e) производство и обслуживание;

f) управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения:

a) мониторинг и измерение;

b) управление несоответствующей продукцией;

c) анализ данных;

d) улучшение СМК:

· постоянное улучшение;

· корректирующие действия;

· предупреждающие действия.

При этом необходимо отметить, что перечень процессов периодически уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Перечень процессов может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества, границ ответственности, необходимой для достижения этих целей; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потребностей потребителей и других заинтересованных сторон.

Процессы по назначению и месту в СМК можно классифицировать на основные, (как правило, процессы жизненного цикла продукции), обеспечивающие (вспомогательные) и процессы, осуществляемые высшим руководством.

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

1. внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;

2. результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

3. потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, ее реализация и др.

Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, управление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Процессы, осуществляемые высшим руководством, могут включать определение стратегии и целей организации, планирование ее деятельности и различных ресурсов, анализ деятельности.

Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязанных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая определенной структурой.

Организация должна самостоятельно определить виды процессов, необходимых для СМК. Именно внутри организации должно сформироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать; какие процессы играют ключевую роль в достижении стратегических целей организации.

Высшему руководству необходимо обеспечить результативное и эффективное функционирование основных и вспомогательных процессов жизненного цикла продукции, а также связанной с ними сети процессов для обеспечения возможности удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон [7].

2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПА «ПРОЦЕССНЫЙ ПОХОД» НА ООО МЯСОКОМБИНАТ «ЛЮБИМЫЙ ВКУС»

2.1 Характеристика предприятия

ООО Мясокомбинат «Любимый вкус» создано в апреле 2010 года.

Предприятие располагается в центральной части города г. Екатеринбург. На балансе предприятия имеется: Колбасный цех, Административное здание, Складские помещения.

ООО «Любимый вкус» имеет достаточно упрощенную организационную структуру, за счет небольшого числа сотрудников (Рис.2).

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия

Режим работы предприятия односменный, начало работы в 9 часов, окончание 18 час., перерыв на обед 13-14 час., выходные дни суббота и воскресенье. Основным видом деятельности предприятия, является выработка колбасных изделий и полуфабрикатов, на осуществление указанной деятельности предприятие имеет гос. лицензию. Вся выпускаемая продукция ООО Мясокомбинат «Любимый вкус» сертифицирована. ООО Мясокомбинат «Любимый вкус» является предприятием по производству мясной продукции. Потребителями продукции является население, детские и лечебные заведения г. Екатеринбурга, а так же области.

Конкуренцию колбасным изделиям ООО Мясокомбината «Любимый вкус», составляют колбасы Московских, Самарских и др. мясокомбинатов. ООО Мясокомбинат «Любимый вкус» реализует мясопродукты и колбасные изделия через собственную торговую сеть.

ООО Мясокомбинат «Любимый вкус» создал надёжные связи с поставщиками, аккуратно выполняя свои обязательства. Ведет закупку скота в районах области, заключено 110 договоров на поставку скота в 2011 году. Предприятие работает стабильно, получая прибыль, наращивая свои активы. Значительно увеличились основные средства, запасы.

В октябре 2010 года на предприятии в колбасном цехе германскими специалистами фирмы «KG WETTER » был установлен куттер (гигантская мясорубка для приготовления мелкоизмельченного фарша) общей стоимостью 145 тысяч евро. В 2010 году также германскими специалистами были установлены вакуумный куттер и волчок (мясорубка) фирмы «КG WETTER», также имеются 2 вакуумных шприца фирмы «freu» и фирмы «hanbtman» к ним клипсаторы фирмы «policlip» в деликатесном массажер и иньектор фирмы «RUHLE». В 2011 году было переоснащение термоотделения были установлены 2 универсальные камеры в каждую умещается по 2 рамы и 1 варочная в которую умещается 4 рамы, а также появилась линия сырокопченых колбас и деликатесов климокамера и камера созревания все оборудование германской фирмы «Reich». Новое оборудование, современные технологии повысили качество колбасных изделий, а значит, увеличился на них спрос у населения. Ощутимо повысилась производство продукции.

За 2011 год переработано свыше тысячи тон мяса. Выработано полторы тысячи тонн мясопродуктов. Произведено около 1000 - 1200 тонн колбасных изделий. Колбасных изделий вырабатываются свыше 120 наименований. Большой ассортимент субпродуктов. Произведено и реализовано 30 тонн полуфабрикатов, начали заниматься вытопкой жира.

Главное правило мясокомбината «Любимый Вкус» - это гарантия качества выпускаемой продукции.

Мясокомбинат «Любимый Вкус» относится к предприятию малого бизнеса, основной деятельность которого является переработка сельскохозяйственного сырья. А также выработка из него пищевого и технического (животного корма) сырья.

2.2 Ассортимент выпускаемой продукции

ООО Мясокомбинат «Любимый Вкус» осуществляют выпуск колбасных изделий (колбасы вареные, полукопченые, сосиски, сардельки, хлеба мясные, студни, зельцы, паштеты), копченостей, ветчинных изделий, п/ф мясных. Более 100 наименований продукции. Из них вареных колбас 20 наименований, полукопченых 17, варенокапченых 3, сырокопченых 6, ливерных 7, сарделек 6, сосисок 6, 6 полуфабрикатов, 9 наименований копченостей высшего сорта. Оболочку, которую используют для упаковки продукции натуральную, полиамидную, искусственную.

Таблица 1 - Ассортимент и характеристика выпускаемой продукции

Наименование	Сорт,%
	высший	первый	второй	ТУ
Колбаса: вареная сосиски сардельки полукопченая варенокапченая сырокопченая	19 - - 29,4 33,3 33,3	28,5 33,3 16,6 - - -	- - - 5,8 - -	42,8 66,4 83,3 64,7 66,6 66,6
Полуфабрикаты: говяжьи свиные	48,2 39,3	27,6 35,2	- 4,8	24,2 20,7

Исходя, из таблицы 1 можно сделать вывод, что первое место около 39% занимают колбасы и полуфабрикаты, произведенные по техническим условиям, затем колбасы и полуфабрикаты 30% высшего сорта, а второго сорта всего 9,3%.

2.3 Входной контроль и приемка сырья и материалов

Входной контроль сырья и материалов, используемых для выработки колбасных изделий, осуществляют в соответствии с ГОСТ 24297 [3].

Объектами входного контроля являются все виды мясного сырья (туши, полутуши четвертины, отруба, блоки и др.), пищевые ингредиенты и добавки, пряности, оболочка упаковочные материалы (далее сырье и материалы).

Входной контроль каждой партии сырья и материалов включает:

- контроль наличия и правильности оформления сопроводительных документов;

- визуальный осмотр и органолептическую оценку на соответствие их требованиям действующей нормативной и технической документации (НТД).

Не допускается использование в производстве сырья и материалов в случае:

- отсутствия или неправильного оформления на них сопроводительных документов;

- просроченного срока годности (хранения);

- не соответствия требованиям НТД.

В случае если сырье и материалы имеют срок хранения свыше 80% от установленного в НТД срока их годности, то проводят отбор проб для физико-химических и микробиологических исследований и на основании этих результатов принимают решение о направлении использования сырья или материалов.

2.4 Входной контроль и приемка мясного сырья

Приемку мясного сырья, в т.ч. поступающего по импорту, осуществляют в соответствии с действующей НТД. При приемке мясного сырья проверяют соответствие сопроводительным документам:

- наличие клейм и штампов и их соответствие фактической категории мяса;

- отсутствие дефектов (посторонний запах, несвойственный данному виду сырья, побитости, плохое обескровливание и пр.);

- термическое состояние;

- сроки и условия хранения до поступления на предприятие,

По результатам входного контроля принимается решение о рациональных направлениях использования мясного сырья в зависимости от его вида, состояния и свойств.

Не допускается к использованию мясное сырье в случае отсутствия клейм и штампов, с просроченными сроками годности и не соответствующее требованиям НТД.

Термическое состояние мясного сырья контролируют измерением температуры в толще тазобедренной или лопаточной частей (для мяса на кости) или блока. При этом температура сырья должна быть:

- парного - не ниже 35°С;

- остывшего - не выше 12°С;

- охлажденного - от 0 до 4°С;

- подмороженного - от 0 до 2°С, а на глубине 1 см - от минус 5 до минус 3 °С;

- замороженного - в соответствии с указанной в сопроводительной документации, но не выше минус 8 °С.

Примечание: Мясное сырье, поступившее на предприятие в остывшем состоянии, используют для производства вареных колбасных изделии после холодильной обработки и созревания.

Мясное сырье, поступающее на переработку, подвергают органолептической оценке на соответствие требованиям ГОСТ 7269 [4]. При выявлении мясного сырья сомнительной свежести его подвергают химическим и микробиологическим анализам по ГОСТ 23392[5]. После этого определяют возможность его использования для выработки вареных колбасных изделий.

Мясное сырье (в парном и охлажденном состоянии) подвергают оценке и сортировке по свойствам в шкале PSE, NOR, DFD в соответствии со "Временной технологической инструкцией оценки говядины и свинины по группам свойств в шкале PSE-NOR-DFD".

Примечание:

Допускается проводить оценку и сортировку мясного сырья по свойствам в шкале PSH, NOR, DFD только на основании данных измерения рН.

При этом парное мясо в тушах и полутушах через 1 час после убоя подвергают рН-метрии и сортируют на две группы:

- мясо PSE со значением рН 5,6 включительно;

- мясо NOR или DFD со значением рН с выше 5,6.

- Охлажденное мясное сырье сортируют на три группы:

- мясо PSE со значением рН 5,6 включительно;

- мясо NOR со значением рН свыше 5,6 до 6,3;

- мясо DFD со значением рН свыше 6,3.

2.5 Входной контроль и приемка пищевых ингредиентов, добавок, пряностей и материалов

При приемке пищевых ингредиентов, добавок, пряностей и материалов определяют:

- дату выработки и срок хранения до поступления в производство,

- наличие на этикетке данных о составе (для пищевых ингредиентов и добавок), рекомендуемых производителем норм закладки (для многокомпонентных пищевых добавок);

- отсутствие дефектов упаковочных единиц (нарушенная упаковка, следы подмокания и пр.).

Не допускается использование пищевых ингредиентов, добавок, пряностей и материалов, поступивших с дефектами упаковочных единиц без проведения комплексных лабораторных исследований и оценки на соответствие установленным требованиям.

В каждой поступившей партии пищевых ингредиентов, добавок, пряностей и материалов входной контроль по определению микробиологических, органолептических, физико-химических показателей, а также наличия посторонних примесей, проводят методами, указанными в соответствующих нормативных и технических документах на их производство или в технологических инструкциях по их применению, утвержденных в установленном порядке.

При приемке пищевых фосфатов в обязательном порядке контролируют рН 1% раствора. Его значение должно быть не более 9,0.

Входной контроль питьевой воды: Входной контроль питьевой воды осуществляют в соответствии с ГОСТ Р 51232 [2], СанПиН 2.1.4.1074 [6].

При проведении входного контроля необходимо:

- исключить возможность использования и переработки поступившего сырья и материалов до того, как они подвергнутся проверке на соответствие установленным требованиям по качеству и безопасности;

- изолировать от возможного использования сырье и материалы при выявлении их несоответствия установленным требованиям до принятия решения о дальнейшем их использовании или утилизации.

2.6 Процессы на предприятии ООО «Любимый Вкус»

На предприятии выделены три группы процессов: административные, основные процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные: менеджмент ресурсов и измерение, анализ и улучшение (Таблица 2). Каждому процессу присвоен код и руководитель. Так же для каждого процесса разработана карта процесса, в которой описаны цели процесса, входные и выходные данные, а так же контролируемые характеристики и критерии оценок. Для процессов Внутренние аудиты, Управление несоответствующей продукцией и Постоянное улучшение, разработаны стандарты предприятия.

Таблица 2 - Процессы на предприятии ООО «Любимый вкус»

Код процесса	Наименование процесса	Руководитель процесса
Административные процессы
А1	Управление Политикой и целями в области качества	Директор
А2	Анализ СМК со стороны руководства	Директор
А3	Управление стратегическими планами	Директор
Вспомогательные процессы: менеджмент ресурсов
В1	Управление производственной средой	Главный инженер
В2	Управление человеческими ресурсами	Главный инженер
В3	Обеспечение финансовыми ресурсами	Главный бухгалтер
Основные процессы жизненного цикла продукции
О1	Маркетинговые исследования	Менеджер по сбыту
О2	Закупка сырья	Менеджер по закупу
О3	Производство продукции	Технолог
О4	Поставка продукции	Менеджер по сбыту
Вспомогательные процессы: измерение, анализ и улучшение
В21	Внутренние аудиты	Начальник склада
В22	Постоянное улучшение	Главный инженер
В23	Мониторинг и измерение процессов	Главный инженер
В24	Управление несоответствующей продукцией	Технолог

Взаимодействия процессов на предприятии наглядно показаны на общей схеме процессов системы менеджмента качества (Приложение 1).

Рассмотрим подробнее один из основных процессов жизненного цикла продукции - процесс «Закупки».

2.6.1 Процесс «Закупки» на предприятии

В настоящее время на предприятии ежедневно реализуется процесс «Закупки». На рисунке 3 представлена упрощенная схема процесса «Закупки», которая реализуется на предприятии ООО «Любимый Вкус».

Рисунок 3 - Упрощённая схема процесса «Закупки»

Ответственность за определенные действия в процессе закреплены в матрице ответственности, которая отражена в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица ответственности по процессу «Закупки»

Этап процесса	Директор	Менеджер по закупу	Бухгалтер	Технолог	Начальник цеха	Начальник склада
1 Обработка заявки на поставку сырья	-	О, И	У	У	У	-
2 Выбор поставщика сырья	-	О, И	-	У	-	-
3 Заключение договора с поставщиком	У	О, И	У	У	-	-
4 Оплата счета	-	О	И	-	-	-
5 Приемка сырья от поставщика	-	У	-	О	И	И
6 Претензионная работа с поставщиком	У	И	-	О	-	-
7 Поддержание отношений с поставщиком	У	О, И	-	-	-	-

О - ответственный, И - исполнитель, У - участвует

Для наглядного и полного представления о процессе на рисунке 4 представлена декомпозиция процесса «Закупки».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4- Декомпозиция процесса «Закупки»

В таблице 4 приведена карта процесса «Закупки» предприятия ООО «Любимый вкус».

Таблица 4 - Карта процесса «Закупки»

Код	Наименование процесса	Цель процесса
О2	Закупки	Обеспечить предприятие сырьем в необходимом объеме
Владелец процесса	Менеджер по закупу
Участники процесса	Директор, Менеджер по закупу, Бухгалтер, Технолог, Начальник цеха, Начальник склада
Вложенные процессы
1 Обработка заявки на поставку сырья 2 Выбор поставщика сырья 3 Заключение договора с поставщиком 4 Оплата счета 5 Приемка сырья от поставщика 6 Претензионная работа с поставщиком 7 Поддержание отношений с поставщиком
«Входы» процесса
№	Наименование «входа»	Тип «входа»	Поставщики
1	Заявка на закупку	Информационный	Производственный цех
2	Сырье	Материальный	Поставщики
3	Сопроводительная документация	Информационный	Поставщики
«Выходы» процесса
№	Наименование «выхода»	Тип «выхода»	Потребители
1	Сырье в заказанном количестве	Материальный	Производственный цех
2	Бухгалтерская документация	Информационный	Поставщики
Регламентирующие документы	Ресурсы процесса	Критерии оценки процесса (за период)
План закупок, НД на сырье, договор с контрагентом	Персонал,Финансовые средства, Информационная база	Выполнение плана по срокам Выполнение плана по объему Отзывы поставщиков
№ п.п.	Анализ процесса	Оценка
		План	Факт
1	Количество заявок на закупку, выполненные в срок	100 %	90%
2	Количество заявок на продукцию, выполненных в полном объеме	100 %	100%
3	Количество негативных отзывов поставщиков о работе с менеджером по закупкам	0	1
Результативность за отчетный период	1	0,8
№ п.п.	Комментарий (описание и причина несоответствия)	Корректирующее действие
1	Поставщик ООО «Русь» просрочил доставку на 2 дня. Причина: Один день - неготовность сырья к нужному сроку, второй день - неблагоприятные погодные условия.	Поставщик подвержен повторной оценке, при ранжировании опущен на пару строк ниже, при дальнейшей работе с ним будет учитываться возможность смещения сроков доставки
2	Поставщик от ООО «Мясодел» оставил негативный отзыв о работе с менеджером по закупу. Причина: менеджер по закупу несвоевременно выслал утвержденный договор поставки по невнимательности.	Менеджеру по закупу сделано замечание и приобретен еженедельник для записи всех важных заданий.

На рисунке 5 представлена блок-схема процесса «Закупка сырья».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Блок-схема процесса «Закупка сырья»

Согласно карте процесса «Закупки» выделяется 3 критерия оценки, с помощью которых можно при получении низких показателей делать анализ эффективности и результативности процесса и дальнейшее совершенствование (принятие корректирующих и предупреждающих действий). В таблице 5 приведен мониторинг процесса «Закупка сырья».

Таблица 5 - Системы мониторинга процесса «Закупка сырья»

Показатель процесса	Нормативное (целевое) значение показателя	Источник нормативного значения (ГОСТ, ТУ и др.)	Метод измерения (сбора информации)	Периодич измерения	План реагирования в случае несоответствия нормативу
1. Количество заявок на закупку, выполненные в срок	100 %	План-график закупок сырья	Ежемесячный отчет	Один раз в месяц	Корректировка плана с учетом с причин несоответствия
2. Количество заявок на продукцию, выполненных в полном объеме	100 %	План работы на месяц	Ежемесячный отчет	Один раз в месяц	Корректировка плана с учетом с причин несоответствия
3. Количество негативных отзывов поставщиков о работе с менеджером по закупкам	0	ДИ 02-02-2010 Должностная инструкция «Менеджер по закупу»	Рекламации поставщиков (по телефону, на адрес электронной почты)	Постоянно	Если причина несоответствия объективна, то предложение льготных условий поставщику для сохранения сотрудничества. Менеджеру разработать предупреждающие мероприятия.

По результатам мониторинга проведен анализ процесса, который отражен в таблице 6. За анализируемый промежуток времени (один месяц) было выявлено два несоответствия, один из которых связан с работой поставщика, другой - с работой сотрудника организации.

Таблица 6 - Анализа несоответствий процесса «Закупка сырья»

Фактические и потенциальные несоответствия (отклонения) процесса	Причины несоответствий	Корректирующие действия	Предупреждающие действия
1 Поставщик ООО «Русь» просрочил доставку на 2 дня.	Один день - неготовность сырья к нужному сроку, второй день - неблагоприятные погодные условия.	Поставщик подвержен повторной оценке, при ранжировании опущен на пару строк ниже	При дальнейшей работе с этим поставщиком учитывается возможность смещения сроков доставки
2. Поставщик от ООО «Мясодел» оставил негативный отзыв о работе с менеджером по закупу.	Менеджер по закупу несвоевременно выслал утвержденный договор поставки по невнимательности	Менеджеру по закупу сделано замечание, разъяснена необходимость своевременной отправки договоров.	Менеджеру приобретен еженедельник для записи всех важных заданий.

Приведенные выше элементы процесса (декомпозиция процесса; матрица ответственности процесса; карта процесса с критериями оценки и показателями результативности процесса) необходимы для того, чтобы процесс удовлетворял современным требованиям к качеству, и был понятным для сотрудников компании, не обладающих специфичным образованием, что существенно приводит к взаимозаменяемости работников и взаимодействию процессов; создается централизованная база данных о работе поставщиков, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений; число участников процесса минимально, так как ответственность за каждый этап закреплена в матрице ответственности, не задействуются посторонние сотрудники, а чем меньше участников, тем меньше информационных разрывов и разных мнений (что кардинальным образом замедляло бы бизнес-процесс); излишний контроль в процессе устранен, путем введения критериев оценки процесса, процесс можно измерить и узнать его эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы была детально изучена литература по всеобщему управлению качеством в рамках процессного подхода, рассмотрены процессы предприятия ООО «Любимый вкус», а также проведен подробный анализ процесса «Закупки». На основании проанализированной информации можно сделать следующие выводы для предприятия ООО «Любимый вкус»:

­ На предприятии реализован процессный подход: процессы выделены, задокументированы, взаимодействуют между собой;

­ В каждом процессе разработаны критерии оценки;

­ Процессы подвергаются постоянному измерению, анализу и улучшению (принимаются предупреждающие и корректирующие действия);

­ Существует четкое распределение обязанностей между сотрудниками и подразделениями, что позволяет эффективно управлять и контролировать процессы;

­ Существующая система распределения полномочий позволяет перейти к стратегическому управлению;

­ Определена общая цель деятельности предприятия;

­ Предприятие учитывает все жизненные циклы продукции, уделяет достаточно внимания качеству и технологии производства.

Таким образом, внедренный процессный подход помогает предприятию контролировать, проводить подробный анализ недостатков, принимать корректирующие и предупреждающие действия по ходу процесса, а не после получения результата (например, получения бракованной продукции). Это позволяет повысить не только качество работы сотрудников предприятия, но и качество продукции, что в свою очередь увеличивает положительные рекламации потребителей и ведет к повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Любимый вкус».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Международный стандарт ISO 9001 Системы менеджмента качества. Требования. Четвертое издание 2008-11-15 [Текст].

2. ГОСТ Р 51232-98 Вода питьевая. Общие требования к организации и методам контроля качества [Текст].

3. ГОСТ 24297-87 Bxoднoй кoнтpoль пpoдукции. Ocнoвныe пoлoжeния. [Текст].

4. ГОСТ 7269-79 Мясо. Методы отбора образцов и органолептические методы определения свежести [Текст].

5. ГОСТ 23392-78 Мясо. Методы химического и микроскопического анализа свежести [Текст].

6. СанПиН 2.1.4.1074-01. Питьевая вода. Гигиенические требования к качеству воды централизованных систем питьевого водоснабжения. Контроль качества [Текст].

7. Бурчанова М.А., Мизинцева М.Ф. «Управление качеством», Москва,2004 г. [Текст].

8. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы [Текст]: Регламентация и управление: Учебник. - м.: ИНФРА-М, 2007

9. Ефимов В.В. Управление процессами [Текст]: учебное пособие/ В.В. Ефимов, М.В. Самсонова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 222 с

10. Никифоров А.Д. Управление качеством [Текст]: Учеб. пособие для вузов.- М.: Дрофа, 2004. -720 с.: ил.

11. Огвоздин В.Ю. «Управление качеством», [Текст]: Москва, 2007 г.

12. Магамедов М.Д.«Управление качеством в отраслях пищевой промышленности» [Текст]: Москва, 2006 г.

13. Менеджмент качества. Процессный подход. Опорный материал к лекционному курсу. [Текст]: МИСиС, Москва, 2003 г.

14. Система менеджмента качества, соответствующая требованиям ИСО серии 9001: 2008 года выпуска. Опорный материал к лекционному курсу. МИСиС, Москва 2009 г. [Текст].

ПРИЛОЖЕНИЕ

Общая схема процессов системы менеджмента качества ООО «Любимый вкус»

Размещено на Allbest.ru

...