Значение кадрового менеджмента в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru

КУРСОВАЯ РАБОТА

по кадровому менеджменту

Тема: “ Значение кадрового менеджмента в современных условиях”

Выполнила:

студентка 4 курса КОА48ПР группы

Специальности правоведение

Прохоровой Марины Викторовны

Преподаватель:

Ненашева Вера Сергеевна

г.Мичуринск 2013 г

 Содержание

Введение

История развития кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент: понятие, цели, задачи и методы

Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации

Список используемых источников литературы

Введение

Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и администраторской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стала разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Для России становление этой новой профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим становление профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структуры, идет своим извилистым путем. Если потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадрового менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление в русскоязычном варианте специализированных областей знания, системы профессиональной коммуникации (специализированные издания, семинары и конференции), систем повышения квалификации, то отсутствие развитых форм государственной сертификации делает ключевыми факторами становления профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу. Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию.

Целью данной курсовой работы является изучение системы кадрового менеджмента на современном этапе. Для реализации цели решаются следующие задачи:

Описать этапы эволюции кадрового менеджмента;

Охарактеризовать цели, задачи и методы кадрового менеджмента;

Рассмотреть кадровый менеджмент на разных этапах развития.

История развития кадрового менеджмента

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов к кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

а) доктрине научного управления, или научной организации труда;

б) доктрине человеческих отношений.[12,132]

Если первая доктрина акцентировала внимание на использование методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.[22,211]

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - истоки этих изменений - в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХв.[2,132]

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.[24,25]

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.[11,65]

Следуя из этого выделяют три основные модели кадрового менеджмента.

а) Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

б) Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. .

в) Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. [18,342]

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.[27,219]

Кадровая работа находилась традиционно на периферии внимания руководителей корпораций. Роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег - менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

Управление персоналом трактовалось как деятельность, которая не требует специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.[17,195]

Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.[6,21]

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит тот факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья - «архитектурная модель».[10,431]

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров;

резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

в условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес - стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Основными отличиями управления человеческими ресурсами от управления персоналом являются:

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силы, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология управления человеческими нацелена на повышение эффективного подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем

В этом направлении кадрового менеджмента за всю его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

- рационалистический - высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм работы персонала, интенсификацией труда высокоспециализированных работников и участием работников в распределении прибылей;

- гуманистический - ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в научной организации труда и человеческих отношений.

Также можно сказать об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу.[20,141]

Кадровый менеджмент: понятие, цели, задачи и методы

Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества.

Современное направление менеджмента человеческих ресурсов возникло, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.[26,561]

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.[16,12]

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент».

Определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий».[9,357]

Сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Основная Цель кадрового менеджмента -- удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации.[4,74]

Успешное выполнение поставленной цели требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива (привлечение, развитие персонала);

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы:

экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предполагают применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.).[15,94]

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые-- на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.).[1,292]

Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации

кадровый менеджмент управление

Содержание деятельности по управлению персоналом определяется задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.[14,49]

Первым этапом является стадия формирования. Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность, инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план. [13,145]

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.[23,215]

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а также просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит намного позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений. [5,210]

На стадии формирования организации важно разработать систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Сюда же может относится информация о расчете заработной платы сотрудников организации.[3,97]

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Вторым этапом является Стадия интенсивного роста. Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управления организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей.[8,22]

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. [21,176]

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Составные части корпоративной культуры ориентированы как на решение проблем адаптации к внешней среде, так и внутренней интеграции (создания целостности).

В рамках процесса внешней адаптации - определения организацией своего места - можно выделить описание таких параметров, как: цель, программа, клиенты и партнеры организации. Цель организации и место ее в социальной среде определяет миссия организации - представление о том, для чего организация создается. Перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации - представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Не менее важен вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики - особое отношение к партнерам, особые требования к ним, своя стратегия работы с разными типами партнеров.[7,12]

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и др. параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне. Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопрос о том, какой тип совместной деятельности является базовым для выбранной технологии и чем она отличается от технологий, применяемых другими организациями. Для корпоративной культуры важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуре. Сотрудники организации - носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь, понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д. Описание правил поведения в организации может включать: осознание себя и своего места в организации, ценности и нормы, коммуникационную систему и язык общения, правила «неформальных» отношений, процесс развития работников и научение, трудовую этику и мотивирование.[10,132]

Третий этап - это Стадия стабилизации. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, отработаны технологии. Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача управленческого аппарата на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.[26,709]

Этап четвертый - стадия спада (ситуация кризиса). Если предприятие не смогло найти новый товар, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управляющего - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники, предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случае остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров.[17,54]

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на данном этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение двух проблем:

рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры новым условиям).

Кризисные ситуации, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисом роста. На стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Следующая кризисная ситуация называется кризис зрелости. «Продавцов» - фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности. [9,34]

Далее кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера.

 Список используемых источников литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. - . Инфра-М, 2000. - 374 с

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб., 2008. - 364 с

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - Инфра-М 2005. - 327 с

4. Блинов А. Искусство управления персоналом / А. Блинов, О. Василевская. - Инфра-М, 2001. - 281 с

5. Бухалков А. Планирование на предприятии: Учебник / А. Бухалков. - 3-е изд. - М., Инфра-М., 2007. - 416 с

6. Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент" / О.В. Воробьева. - Волгоград, 2002. - 38 с

7. Голубинская Т. Методы управления дисциплиной труда // Персонал Микс. 2001. № 2.

8. Губина Н. Социальная напряженность в коллективе // Социологическое исследование. 2008. № 11. С.17-25.

9. Р Глухов В.В. Основы теории организации. - СПб.: Юнона, 2003. - 412 с.

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008. 25. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Приор, 2007. - 512с.

11. Жангараев А.Ж. Опыт управления предприятием за рубежом: Учебное пособие / А.Ж. Жангараев, Н.А. Жангараев. - Усть-Каменогорск: Изд-во ВКГУ, 2002. - 80 с

12. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: Юристъ, 2006. - 314 с.

13. Ильин И.Л. Социология и психология управления М.: Академия, 2007. - 192 с.

14. Кайгородцев А.А. Финансовый анализ деятельности предприятия: Учебное пособие / А.А. Кайгородцев: Мин-во образования и науки РК. - Усть-Каменогорск: Изд-во ВКГУ, 2004. - 136 с

15. Когденко В.Г. Экономический анализ / В.Г. Когденко. - Инфра-М, 2006. - 326 с

16. Колосова М. Россика Пласт: философия качества / М. Колосова // Деловой Усть-Каменогорск. - 2006. - № 3. - С.12-13

17. Ладанов И.Д. Практический менеджмент / И.Д. Ладанов. - Инфра-М , 1995. - 323 с

18. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 400 с.

19. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М., 2006. - 394 с

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Инфра-М , 2002. - 468 с

21. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М., 2006. - 304 с

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2001. - 284 с

23. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А. Татарников. - Инфра-М , 2004. - 262 с

24. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - Инфра-М, 2007. - 218 с

25. Трудовой кодекс РФ

26. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд. - М.: Инфра-М., 2005. - 716 с

27. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами / Н.А. Чижов. - СПб.: Питер, 2005. - 426 с

Размещено на Allbest.ru

...