Контроль як основна функція менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Контроль як основна функція менеджменту поєднує види управлінської діяльності, пов'язані з формуванням інформації про стан і функціонування об'єкта керування (облік), вивченням інформації про процеси й результати діяльності (аналіз), роботою по діагностиці й оцінці процесів розвитку й досягнення цілей, ефективності стратегій, успіхів і прорахунків у використанні коштів і методів керування.

Остання стадія контролю пов'язана із з'ясуванням проблем і причин їхнього виникнення, що і є підставою для активних дій по коректуванню відхилень від мети й плану діяльності. Слід зазначити, що всі розглянуті стадії функції контролю здійснюються одночасно, тобто контроль може бути в процесі діяльності й після її завершення, а система організації контрольної діяльності залежить від конкретної ситуації.

У значній мірі ефективність функції контролю визначається методологією, тобто попередніми дослідженнями й розробкою принципів, правил, інструкцій, а також критеріїв оцінки й показників, що вимірюють окремі сторони діяльності й процеси. Крім того, необхідна розробка процедур проведення контрольних операцій, підбор і підготовка управлінського персоналу, здатного до такої роботи.

Виконання функції контролю вимагає високої професійної підготовки, досвіду роботи з людьми. Фахівець в області контролю повинен бути організованим і доброзичливим, що може дати більший ефект, чим твердий контроль і тверді санкції, хоча останнє багато в чому визначається видом робіт, самостійністю виконання й інших ситуаційних факторів. У всякому разі менеджери відповідають за ефективність своїх рішень матеріально, адміністративно, морально, тобто своїм престижем і кар'єрою.

Функцію контролю, виходячи з її ролі в процесі керування, називають функцією зворотного зв'язку менеджменту з об'єктом керування. Значення даної функції обумовлено природою економічної діяльності менеджерів, які здійснюють процес керування цією діяльністю й через діяльність людей відповідно до об'єктивного характеру відтворювальних процесів і з урахуванням суб'єктивних факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що впливають на цей розвиток.

ресторанний управління господарство



Розділ 1. Облік і внутрішній контроль в системі управління підприємством ресторанного господарства

1.1 Функції контролю в системі управління підприємством

Система управління сучасним підприємством потребує ефективних засобів комплексного вирішення стратегічних і оперативних завдань. Її можна вдосконалити лише за умови системного підходу до організації управління підприємством.

Ефективність управлінських рішень в багато чому залежить від достовірності бухгалтерської і управлінської звітності. Неправдиві дані у звітності можуть бути пов'язані з помилками обробки первинних документів, недобросовісною поведінкою персоналу. Використання системи внутрішньогосподарського контролю дозволить забезпечити надійність фінансової інформації, а також знизити ризики прийняття управлінських рішень.

Внутрішній контроль займає важливе місце в управлінні фінансового-господарською діяльністю на підприємстві і він повинен здійснюватися за всіма його структурними підрозділами.

Дослідженню суті контролю та практики його застосування присвячено багато праць вчених різних епох. Вагомий вклад у формування теоретичних та практичних основ функціонування фінансово-господарського контролю та його складових внесли Ф. Ф. Бутинець, М. Т. Білуха, В. Ф. Максімова, В. М. Мурашко, Л. В. Нападовська, В. В. Павлюк, С. М. Петренко, Є М. Романів, Б. Ф. Усач та інші, які у своїх працях розглядали окремі аспекти вивчення суті контролю та необхідність його здійснення підприємствами.

Однією із найголовніших функцій управління на сучасному етапі розвитку економіки є здійснення контролю господарської діяльності підприємств і організацій.

У системі управління внутрішньогосподарський контроль є не надзвичайним заходом, а невід'ємною частиною управління, тому що не можна здійснювати управління без систематичного контролю за матеріальними цінностями і грошовими коштами, їх раціональним використанням, операціями і процесами, які пов'язані з виробництвом і реалізацією продукції та сировини.

В умовах ринкової економіки велике значення має своєчасність та результативність контролю. Від цих факторів багато в чому залежить ефективність виробництва і реалізації продукції. Поряд з цим контроль необхідно здійснювати за допомогою різних органів і не ізольовано, а системно і комплексно.

Досліджуючи сутність внутрішньогосподарського контролю, можна зробити висновок, що більшість вчених розглядають його як систему спостереження і перевірки відповідності процесу функціонування об'єкта управління прийнятим управлінським рішенням, встановлення результатів управлінського впливу на керований об'єкт, виявляючи відхилення, допущенні в процесі виконання цих рішень.

Історично внутрішній контроль описано як план організації та методи, що підприємство використовує їх для забезпечення збереження майна, надання достовірної інформації, підвищення операційної ефективності, заохочення дотримання управлінських правил.

Внутрішній контроль - це внутрішні правила та процедури контролю, запроваджені керівником підприємства для досягнення мети - забезпечення стабільності й ефективної діяльності підприємства, дотримання внутрішньогосподарської політики, збереження і раціонального використання активів підприємства, запобігання та розкриття фальсифікацій, помилок, точність і повнота бухгалтерських записів, своєчасна підготовка надійної фінансової інформації.

Внутрішній контроль потрібний для підприємства, щоб фіксувати дані, обробляти їх, узагальнювати і складати звітність про необхідну для управління фінансову інформацію.

У зарубіжній економічній літературі структура внутрішньогосподарського контролю трактується як система, що складається з трьох елементів:

1) контрольна сфера;

2) система бухгалтерського обліку;

3) процедури контролю.

Ефективність функціонування внутрішнього контролю як елемента системи і процесу управління передусім залежить від того, наскільки поставлені цілі внутрішнього контролю відповідають цілям системи більш високого порядку і внутрішнім вимогам власного розвитку та функціонування. Формування цілей, їхня структуризація відіграє важливу роль в організації самого процесу управління.

Система внутрішнього контролю необхідна як самостійним юридичним фірмам, так і групам підприємств з централізованим управлінням.

Внутрішньогосподарський контроль необхідний підприємствам, насамперед, для управління ефективністю роботи його підрозділів. Він повинен вирішити на підприємстві п'ять основних задач:

- забезпечення надійності і достовірності інформації;

- захист активів і власності;

- ефективність використання ресурсів підприємства;

- допомогти менеджерам в досягненні цілей і задач підприємства.

У теперішній час ефективне управління не можливе без постійного аналізу поточного і перспективного стану справ підприємства. Ми вважаємо, що внутрішньогосподарський контроль є одним з ефективних способів, який дозволяє оцінити відхилення, які виникли в розрізі структурних підрозділів і підприємства в цілому. Його цілі полягають в попередженні і виявленні найскладніших проблем управління ресурсами, процесами, результатами за сферами діяльності, які необхідні для конкретизації області пошуку причин цих відхилень і шляхів можливого вирішення проблем. Результативними показниками функціонування внутрішнього контролю є оцінка діяльності підприємства, його керованої і керуючої системи.

Внутрішньогосподарський контроль покликаний знижувати ймовірність виникнення відхилень безпосередньо в ході функціонування підприємства й управління його діяльністю. Він забезпечує якісну розробку й ефективне досягнення цілей організації через реалізацію прийнятих управлінських рішень.

Отже, необхідність контролю на рівні підприємства пов'язана з потребою власників у достовірній та повній інформації про результати та стан господарської діяльності окремого підприємства. Внутрішньогосподарський контроль є одним з важливих елементів діяльності підприємства, призначений для детального і чіткого відображення відхилень щодо різних сторін його функціонування.

Функціонування системи управління неможливе без здійснення внутрішньогосподарського контролю, адже саме він зменшує ризики щодо надання структурними підрозділами підприємства неправдивої інформації та прийняття неефективних управлінських рішень.

1.2 Облік у системі управління підприємством

Ринковій економіці притаманна розвинена інфраструкту-ра сервісу, складовою якої є ресторанне господарство. В Україні в останні роки набуває розвитку цей вид економічної діяльності, що обумовлено його високою інвестиційною привабливістю. В умовах динамічної ринкової коньюктури ефек-тивне функціонування підприємств ресторанного господарства залежить від методології обліку діяльності, адекватної економічним реаліям та спрямованої на забезпечення внутрішніх потреб управління. До того ж, є необхідність посилення контролю за діяльністю підприємств ресторанного господарства, оскільки це пов'язано із впливом на здоров'я населення якості продукції цих підприємств. Це зумовлює необхідність оновлення методології бухгалтерського обліку в сфері ресторанного господарства як складової системи управління.

Ресторанне господарство складається із підприємств, що характеризуються різними типами спеціалізації, поєднують функції виробництва, торгівлі та організацію споживання. Крім підприємств ресторанного господарства в цій сфері функціонують і заклади та підрозділи харчування в структурі промислових, сільськогосподарських підприємств та бюджетних установ. Відтак, особливої актуальності набувають дослідження, спрямовані на розробку системи обліку з урахуванням специфіки даного виду економічної діяльності та з метою забезпечення інформаційних запитів як внутрішніх, так і зовнішніх користувачів, що зумовлює необхідність системного підходу до її розробки.

Теоретико-методологічні аспекти побудови обліку на основі системного підходу є традиційною проблематикою наукових досліджень вітчизняних вчених, вчених далекого та близького зарубіжжя. Так, їм присвячено праці Р. Антоні, М.Ф. Ван Бреда, Ф.Ф. Бутинця, Б.І. Валуєва, В.П. Завгороднього, Г.Г. Кірейцева, М.В. Кужельного, А.Н. Кузьмінського, В.Ф. Палія, М.С. Пушкаря, Я.В. Соколова, В.В. Сопко та Є.С. Хендріксона.

Окремі аспекти обліку в ресторанному господарстві (громадському харчуванні) досліджують М.М. Аносова, В.А. Барановський, А.С. Ванукевич, Ю.А. Верига, Т.В. Ємельянова, Л.М. Котенко, Л.С. Кучер, К.І. Левитський, Н.М. Малюга, В.І. Оспіщев, Н.А. П'ятницька, В.В. Усов, Н.Г. Юдов, Л.М. Янчева та інші. Особливості обліку у підрозділах харчування промислових, сільськогосподарських підприємств та бюджетних установ висвітлені у працях Ф.Ф. Бутинця, А.П. Варави, М.Я. Дем'яненка, М.Н. Коцупатрого, В.Б. Мос-саковського, М.З. Пізенгольца, Л.К. Сука, І.Д. Фаріона.

Однак, недостатньою залишається теоретична та практична розробленість питань побудови системи обліку з врахуванням впливу організаційно-технологічних особливостей діяльності підприємств різного типу в сучасних умовах організації ресторанного бізнесу. Невирішеними є питання побудови обліку діяльності структурних підрозділів харчування промислових та сільськогосподарських підприємств, що зокрема, стосується впливу на формування фінансових результатів.

Особливості функціонування ресторанного господарства зумовлюють необхідність розробки методичного забезпечення організації та ведення обліку, яке б одночасно відповідало вимогам внутрішнього управління та зовнішнього контролю за діяльністю системи ресторанного господарства.

Вирішення зазначених проблем потребує теоретичного узагальнення та практичної розробки системи обліку діяльності ресторанного господарства як сукупності адресних методик обліку для підприємств та підрозділів ресторанного господарства різного типу. Це обумовило вибір теми, її цільову спрямованість та основні напрямки дослідження.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота виконана відповідно до плану науково-дослідних робіт кафедри бухгалтерського обліку Кіровоградського національного технічного університету за напрямком “Методологічне та методичне забезпечення організації та ведення бухгалтерського обліку відповідно до П(С)БО” (номер державної реєстрації 0104U005817). Напрям включає розроблення методичного забезпечення трансформації бухгалтерського обліку відповідно до П(С)БО, з'ясування проблемних моментів та розробку пропозицій до їх подолання.

Мета і задачі дослідження. Мета дисертації полягає у теоретичному обґрунтуванні методологічних засад та розробці практичних рекомендацій щодо створення системи обліку, яка забезпечить організаційно-економічні умови ефективної діяльності ресторанного господарства.

Поставлена мета визначає зміст досліджень, які зводяться до вирішення задач теоретичного та практичного характеру:

- узагальнити теоретичні засади формування системи обліку в ресторанному господарстві з метою інформаційного забезпечення управління;

- оцінити сутність господарського обліку в його системному розумінні;

- дослідити умови функціонування ресторанного господарства та визначити їх вплив на побудову системи обліку;

- провести аналіз особливостей діяльності підприємств та підрозділів ресторанного господарства регіону з метою визначення інформаційних запитів щодо розробки методик обліку;

- уточнити типізацію підприємств та підрозділів ресторанного господарства в контексті розробки методичного забезпечення обліку адекватного організаційно-технологічним умовам функціонування;

- визначити концептуальні засади формування системи обліку в ресторанному господарстві як сукупності методик обліку для різних типів підприємств з врахуванням їх структури та особливостей формування і використання фінансових результатів;

- розробити методичні підходи до організації обліку діяльності ресторанного господарства в сфері малого бізнесу;

- внести пропозиції щодо вдосконалення організації обліку діяльності обслуговуючих підрозділів харчування в промисловості, сільському господарстві та бюджетній сфері;

- обґрунтувати елементи облікової політики підрозділів ресторанного господарства в структурі сільськогосподарських підприємств.

Об'єктом дослідження є процес відображення господарських операцій в бухгалтерському обліку підприємств та підрозділів ресторанного господарства.

Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методологічних та практичних положень щодо формування системи обліку діяльності підприємств та підрозділів ресторанного господарства, спрямованої на підвищення ефективності функціонування ресторанного господарства з метою забезпечення конкурентоспро- можності.

Методи дослідження, що застосовувались в дисертації ґрунтуються на діалектичному методі наукового пізнання та системному підході, що дало змогу комплексно дослідити питання інформаційного забезпечення регулювання розвитку ресторанного господарства з врахуванням його динаміки, впливу суб'єктивних і об'єктивних факторів, а також виявити тенденції розвитку даної сфери діяльності. В аналітичних дослідженнях застосовувались методи порівняння, графічного зображення, аналізу рядів динаміки. При узагальненні теоретичних та методичних засад формування системи обліку використовувались загальнонаукові методи та прийоми: порівняльно-історичний та системний. Для визначення перспектив розвитку галузі застосовано методи економіко-математичного моделювання з використанням програмного забезпечення MS Excel та оптимізаційної задачі «Дієта» у комплексній постановці. У межах діалектичного підходу для діагностики сучасного стану обліку в ресторанному господарстві використано два базові методи: індукція і дедукція. Методи групування та теоретичного узагальнення використано для уточнення типізації підприємств ресторанного господарства та підрозділів харчування в контексті розробки адекватних методик обліку.

Наукова новизна одержаних результатів полягає у визначенні, уточненні та теоретичному обґрунтуванні комплексу питань, пов'язаних з удосконаленням системи обліку в ресторанному господарстві.

Найвагоміші результати, що мають наукову новизну і виносяться автором на захист, полягають у наступному:

вперше:

- обґрунтовано доцільність розробки системи обліку в ресторанному господарстві, як сукупності адресних варіативних методик з урахуванням мети діяльності підприємств і підрозділів ресторанного господарства та організаційно-технологічних особливостей їх функціонування, а саме, визначено необхідність врахування варіативності поєднання торговельної та виробничої функцій ресторанного господарства; особливостей функціонування підрозділів некомерційного типу та підприємств в сфері малого бізнесу (С. 6 );

- виокремлено функції закладів харчування, що реалізуються обслуговуючими підрозділами ресторанного господарства з метою побудови адекватної методики обліку, а саме, технологічно-, виробничо- і соціально-обслуговуючі, що передбачає групування витрат підрозділів харчування за функціональною ознакою та джерелами покриття (С. 10);

-удосконалено:

- організацію обліку діяльності ресторанного господарства у сфері малого бізнесу, зокрема, запропоновано методичні підходи формування елементів облікової політики в частині запасів, витрат, взаємозв'язку процедур обліку і ціноутворення (С. 9-10);

- методику обліку діяльності підрозділів харчування в сільськогосподарських підприємствах, у зв'язку з чим запропоновано варіанти методичного забезпечення в залежності від функцій, що реалізуються підрозділом харчування сільського- подарського підприємства (С. 11-12);

- документальне забезпечення обліку і контролю використання продуктів харчування при організації урочистостей підрозділами харчування обслуговуючого типу, в тому числі з використанням давальницької сировини (С. 12).

-одержали подальший розвиток:

- системний підхід при розробці методичного забезпечення обліку, що ґрунтується на використанні єдиного інформаційного потоку (С. 6-7);

- концепція облікової моделі в ресторанному господарстві, яка передбачає варіативність залежно від співвідношення функцій (торгівлі, виробництва, організації споживання), в зв'язку з чим надано рекомендації з оптимізації облікової політики у відповідності з можливими варіантами поєднання функцій (С. 7);

- типізація підприємств та підрозділів ресторанного господарства, як передумова розробки адекватного методичного забезпечення обліку: відповідно до мети функціонування розмежоване ресторанне господарство на комерційне та некомерційне (С. 6);

- методичні підходи організації обліку ресторанного господарства комерційного типу, що обумовлені організацією харчування, а саме, побудову робочого плану та кореспонденцію рахунків (С. 8-9);

- методика відображення в обліку франчайзі діяльності підприємств ресторанного господарства на умовах франчайзінгу, яка передбачає відображення в обліку користування торговельною маркою за фінансовим та податковим аспек-тами (С. 10).

Практичне значення одержаних результатів. Дослідження дало можливість розробити рекомендації та пропозиції щодо удосконалення організації і методики обліку в підприємствах та підрозділах ресторанного господарства. Надані пропозиції та рекомендації сприяють розвитку обліку з урахуванням вимог національних та міжнародних стандартів. Упровадження зазначених пропозицій у практику дозволило підвищити ефективність ведення обліку в сфері ресторанного господарства з урахуванням потреб управління, оскільки дало змогу, спираючись на достатню та повну інформацію, вчасно реагувати на зміну зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на умови господарювання підприємств та підрозділів ресторанного господарства.

Результати дисертації впроваджено в практичну діяльність підприємств та підрозділів ресторанного господарства Кіровоградської області: ЗАТ МААК «Урга» (довідка № 2516 від 29.05.06 р.), АФ «Аудит-Юнікс» (довідка № 14 від 29.05.06 р.), ТОВ «Агро-Система» (довідка № 18 від 1.06.06 р.).

Результати наукового дослідження використовуються в навчальному процесі Кіровоградського національного технічного університету при викладанні курсів “Теорія бухгалтерського обліку”, “Бухгалтерський облік в галузях”(довідка № 21-38/21-1079 від 29.05.06 р.).

Особистий внесок здобувача. Одержані результати дослідження є особистими розробками автора. Всі розробки та пропозиції, що містяться в роботі, виконані автором особисто. З наукових праць, опублікованих у співавторстві, в дисертації використані лише ті ідеї та положення, що є результатом особистої роботи здобувача, які полягають, зокрема, в обґрунтуванні варіантів формування собівартості та фінансових результатів підприємств ресторанного господарства в залежності від поєднання функцій діяльності, а також доцільності та напрямків застосування оптимізаційних задач для потреб обліку в бюджетній сфері.

1.3 Облік та контроль у системі стратегічного управління

ІАЗ СУ -- цільова підсистема, в межах якої можна досягти найбільш ефективного поєднання контролю, координації, обліку та аналізу стратегічної діяльності підприємства.

Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

Стратегічний облік

В останні роки у деяких корпораціях світу поширення знайшов стратегічний облік.

Стратегічний облік -- це (за Б. Райаном1) певне поєднання управлінського обліку з системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень.

Таке поєднання дозволяє побудувати відповідну інформаційну систему, що в своїй основі матиме спрямованість на інформаційне забезпечення розробки та реалізації стратегій. В стратегічному обліку використовуються дані оперативно-технічного бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на стратегічний, тобто надає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підґрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних інформаційних матеріалів.

В умовах використання стратегічного управління зростають вимоги до організації стратегічного обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. Урахування цих вимог можливо при створенні підсистеми цільового та координаційного типу, які входитимуть до загально-організаційної ІАЗ СУ.

Стратегічний облік є невід'ємною частиною стратегічного аналізу, створює умови для застосування стратегічного контролю. Контрольна функція відноситься до основних у будь-якому типі управління. В стратегічному управлінні він має вид стратегічного контролю.

Стратегічний контроль

Сформований «стратегічний набір» підприємства -- це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

Стратегічний контроль -- це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку.

Потреба у стратегічному контролі пояснюється ще й змінами у зовнішньому середовищі, які важко передбачити і тим більше забезпечити адекватну реакцію на них. Необхідність постійного спостереження та оцінки відповідності системи «середовище-стратегія-реалізація стратегій» зумовлена спрямованістю стратегічного контролю на зменшення ризику шляхом відстеження у контрольних точках динаміку потенційних загроз та слабких сторін. Далі наведені основні типи стратегічного контролю, який має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації.

Стратегічний «контроль передумов» -- постійна перевірка ступеня обґрунтованості та актуальності посилань, на яких розроблявся «стратегічний набір», оцінка ступеня ризикованості факторів, що не могли бути врахованими, оскільки знаходяться поза впливом підприємства.

Стратегічний «контроль реалізації» -- перевірка за заздалегідь обраними параметрами у визначений час процесу виконання стратегічних планів, проектів та програм, формулювання заходів і внесення своєчасних коректив у процес, який є об'єктом контролю.

Недооцінка коригуючої складової «стратегічного контролю» призводить до зведення його до простого спостереження без втручання в процес стратегічних змін.

«Стратегічний нагляд» обіймає обидва вищезгаданих типів контролю, створює єдину систему, спрямовану на контроль усіх етапів стратегічного управління. Стратегічний нагляд, на відміну від стратегічного контролю передумов та контролю реалізації, не має жорстокого переліку об'єктів. Його роль полягає в об'єднанні двох взаємодоповнюючих типів контролю. Окрема проблема -- взаємозв'язок та співвідношення стратегічного та поточного контролю.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 -- 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Стратегічний контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи стратегічної діяльності. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві, втілені в певні стратегії.

Головна мета стратегічного контролю -- сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

· застосування досконалих методів і форм;

· єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

· єдність елементів ОК і цілей контролю;

· точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Стратегічний контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

· бути всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

· бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

· мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;

· бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);

· відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

· бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

· бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

· бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

· бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об'єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити?

3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?

4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?

6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)?

7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?

8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?

9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових кошторисів?

10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його засто-

сування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об'єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.

Для того щоб контроль був об'єктивним та ефективним, він має бути пов'язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, «управління за цілями», «управління за результатами», контролінг[46], управління за відхиленнями тощо.

Розробляючи поточні плани та бюджети -- інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв'ю), обстеження, інспектування та ін.

Контроль буде найбільш об'єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об'єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій.

У цих випадках встановлюються певні інтервальні значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи).

Стандарти чи нормативи -- це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників -- найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

Класифікація діючих на підприємствах систем контролю виконання

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та задачі системи контролю	Поточний контроль виконання рішень	Контроль за діяльністю окремих виробничо-управлінських підсистем	Стратегічний контроль
Час здійснення контролю	Попередній контроль	Поточний контроль	Заключний контроль
Об'єкт контролю	Терміни виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо	Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо)	Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) -- технічних, економічних, організаційних тощо системи, що формується
Глибина керуючого впливу	Система спостереження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг)	Оперативне втручання в процеси виробництва та управління	Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом на майбутні рішення)
Обладнання, що використовується для контрольних операцій	Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)	Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)	Комбіновані системи контролю (машино-ручні)

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

· про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);

· про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);

· про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;

· про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об'єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов'язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різних контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що передбачає:

по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;

по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу розробити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;

по-третє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов'язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів.

Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.

Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

· перевірка доведення завдань програми (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних планів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;

· разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді -- раптово) за спеціальним переліком питань (див. -- «Опитувальний лист»);

· перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;

· контроль ефективності виконаних заходів і робіт;

· заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо.

Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців.

Принципова схема організаційного графіку контролю за ходом реалізації програми

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).

За допомогою таких графіків здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов'язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).

Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи -- це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.

Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера -- «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює кон-

троль як частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.

Приклад заповнення зведення про хід робіт зі стратегічної програми

Керівник програми ___________________ «___ » 200 __ р. ПІБ	Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на _________
№ п/п	Підрозділ, відповідальний виконавець, шифр роботи	Питання, що потребують вирішення	Термін за планом	Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін	Запропоноване рішення
1	Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12509--12510	Розробка та затвердження організаційної структури	30.04.04	15.11.04 -- введення додаткового підрозділу (групи) для розробки нового дизайну продукції СГЦ -- 4	Погодитись. Кінцевий термін такий самий
2	Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12512--12590	Розробка положення про службу маркетингу СГЦ -- 4	--	Нова, додаткова робота для відділу організаційного аналізу, не передбачена графіком. Термін 15.04.04--30.11.04 не влаштовує	Залучити до розробки представників централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.04

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:

Визначте об'єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

Розробіть вимоги до параметрів об'єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).

Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.

Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результуючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.

Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів.

Функція ІАЗ СУ у внутрішньому середовищі організації, зараз все частіше забезпечується за допомогою контролінгу.

Стратегічний контролінг -- міжфункціональна діяльність, орієнтована на координацію стратегічного аналізу, цілевстановлення, планування та коригування стратегії, здійснення контролю в безперервному режимі за функціонуванням всієї системи в цілому на основі розвинутої підсистеми інформаційного забезпечення.

Відносно задач контролінгу в літературі можна знайти різні точки зору. Згідно з американською концепцією до контролінгу відносяться також і задачі зовнішнього аудиту. В центрі німецької концепції контролінгу лежить внутрішній облік в різних формах: плановий, документальний, контрольний. Зовнішній облік та аудит, навпаки, не входить до сфери задач контролінгу. Поєднує ці підходи те, що контролінг -- це комплекс взаємопов'язаних функцій, які донедавна розглядалися відокремлено. В стратегічному управлінні контролінг застосовується як інструмент забезпечення динамічного зворотнього зв'язку у процесі стратегії діяльності.

Розвиток стратегічного контролінгу створює умови балансування окремих функціональних сфер діяльності організації, об'єднує їх у певних пропорціях і дозволяє передбачити подальшу трансформацію СУ.

Узагальнений приклад, що демонструє зміст стратегічного контролінгу



Розділ 2. Системи обліку та контролю в кафе «Плазма-Плюс»

2.1 Загальна характеристика ресторану «Плазма-Плюс»

«Плазма-Плюс» - кав'ярня, відкрили 2000 року. Головна мета підприємства було проникнення ринку і наступне розширення ринкової частки.

Стратегія виходу ринок кав'ярні «Плазма-Плюс» полягала следущем:

· Як району дії був обраний центр Москви.

Для кав'ярні «Плазма-Плюс» орендується приміщення площею 400 кв. м. на Савинской набережній, за сім хвилинах ходьби від станції метро Смоленська. Цей район є ідеальним для розташування «Плазма-Плюс», тут перебувають кілька великих офісних будинків, торгових центрів, салони краси, при цьому це єдина кав'ярня серед ресторанів у тому периметрі.

Успішне розвиток справ виходить з наявності великої кількості потенційних покупців, котрим призначена продукція. Щодня заклад відвідують сотні людей. Основними відвідувачами кав'ярні є співробітники великих офісних копань, сьогодні стає модним проводити ділові зустрічі у тихих, не гучних кав'ярнях, покупці, відвідують торгові центри - люди середнього та високого статку, які роблять купівлі, клієнтура салонів краси. Затишний інтер'єр, привітний персонал смачнюще кави створюють прекрасну, незабутню атмосферу й до речі людям, що від процесу закупок.

Безсумнівним плюсом місцезнаходження кав'ярні є приголомшливий вид на набережну, вікна від стелі під саму стелю, розподіл залу на зони для курців і некурців. Місце розташування кав'ярні «Плазма-Плюс»- одна з основних чинників її прибутковості.

· Щоб привабити клієнтів було вирішено використовувати комплексну стратегію з надання продукції вищої якості і з середнім цінами серед закладів даного рівня, і навіть розширення асортименту виробів. Створення щодо одного місці центру, де можна знайти будь-які види кавових напоїв, починаючи від самих і закінчуючи найбільш рідкісними, вишуканими видами каву й десертів. Тому "Плазма-Плюс" з права може бути маленькій країною кави.

Виходячи з цього, стратегією маркетингу обирається стратегія розширення попиту з допомогою стимулювання обсягу продажу, цінової газової політики і нецінових чинників конкурентної боротьби, створення позитивного іміджу кав'ярні.

За результатами маркетингового дослідження, виявили, що слабкої стороною більшості конкурентів- кав'ярень і те, що роблять упор безпосередньо на приготуванні напою, дав назва ресторану і приділяють уваги кондитерської частини, десертам. Цей мінусом і скористалося керівництво «Плазма-Плюс».

Найстрашніше цінним для кав'ярні, родзинкою «Плазма-Плюс» стала бездоганна репутація, тому основа стратегії кав'ярні й у тому, щоб надавати лише високоякісної продукції, великий асортимент різноманітних десертів і сортів каву й інших напоїв, плюс цікаве дизайнерське оформлення, ідеальні смакові характеристики, висококваліфікований персонал, чудове якісне обслуговування, ставлення до готування кави як мистецтва.

Важливим аспектом для закладу залишається реклама. А продуктивний вид реклами - вторинна, передана клієнтом іншим (родичам, знайомим). Принцип яким керується «Плазма-Плюс» - «Якщо клієнт задоволений роботою кав'ярні, він завжди прийде що й можливо чимало!». Так основні чинники, які впливають на споживача під час виборів кав'ярні, виходячи з даних маркетингових исследованийследующие:

До нашого часу кав'ярня встигла зайняти певну нішу ринку, завоювавши довіру своїх відвідувачів, створивши базу постійних клієнтів. На думку керівництва, етап проникнення ринку завершено, «Плазма-Плюс» став відомим більшості потенційних споживачів. Тепер кав'ярня перейшла нового етап - етап роботи із вже існуючою клієнтської базою.

2.2 Використання функції обліку та контролю в управлінні рестораном «Плазма-Плюс»

На сьогодні головна мета компанії - підвищення рентабельності праці та максимізація прибутку.

З огляду на наведені вище особливості діяльності компанії та мети, що ставить керівництво, з оцінки витрат використовуватимемо попроцессный метод - об'єктом урахування витрат буде що виходить продукція.

Як методу урахування витрат використовуватимемо метод «директ-костинг».

Усі накладні витрати, враховані за Д рахунки 26 «Общехозяйственные витрати», списуються на Д 90 «Продажі», що й формується фактична повна с/с реалізованої продукції.

Тобто. систему управлінського обліку, узагальнюючу прямі витрати з видам готових виробів; непрямі витрати погашаються фінансовими результатами звітний період, на собівартість вироблену продукцію списуватимемо тільки прямі витрати, непрямі витрати будемо вносити у загальну виручку.

Система «директ-костинг» при цьому підприємства дозволить:

- підрахувати маржинальную прибуток і мінімальну кількість товару, що слід продати покриття постійних витрат;

- списати непрямі Витрати витрати навіть а то й вся продукція реалізована, цим зменшивши оподатковуваний прибуток;

- допоможе проводити ефективне ціноутворення, оскільки дозволяє підрахувати мінімальну продажну ціну, якої підприємство може скористатися.

Центри відповідальності - підрозділи, якими є можливість врахувати виконання менеджерами встановлених їм адміністрацією обов'язків. Центри створюються з урахуванням існуючої линейно-функциональной структури управління, з урахуванням функціональних відділів і служб підприємства.

Центри виникнення витрат - це відособлені структурні підрозділи розміщуються підприємства, у яких то можна організувати нормування, планування обліку витрат виробництва, у цілях спостереження, контролю та управління витратами виробничих ресурсів, і навіть оцінки їхньої використання.

Розглядаються два підходи до вибору складу витрат, группируемых на місця їх виникненню:

- прямі й опосередковані витрати, пов'язані з роботою цього підрозділу, служби, виглядом діяльності, безвідносно до видів вироблюваної продукції;

- непрямі витрати, що у даному підрозділі, які мають загальний всім видів продукції характері і неможливо знайти віднесено на до окремого виду продуктів прямим шляхом. Прямі витрати враховують за видами продукції і їх узагальнення на місця виникнення витрат.

Краще перший. І тут контролем охоплюють усі використовувані виробничі ресурси цьому місці виникнення витрат, що посилює ступінь впливу обліку на процес створення витрат і дієвість внутрішнього господарського механізму.

Система обліку, у якій передбачається складання звітів за даними порівняння кошторисних (стандартних) показників з фактичними, називається урахуванням по центрам відповідальності. А кожне підрозділ, очолюване конкретним менеджером, називається центром відповідальності. Центр відповідальності - це такий угруповання витрат, що дозволяє поєднати щодо одного обліковій процесі місця виникнення витрат.

...