Мотивация в системе управления персоналом

· продвигать подчиненных по служебной лестнице;

· повышать уровень компетентности работников.

Потребности в самовыражении могут быть удовлетворены путем обеспечения подчиненным возможности обучения и развития, поручением работникам более сложной и важной работы, развитием у них творческих способностей.

Критика теории А. Маслоу сводится, в основном, к следующему:

1. Выделение четкой пятиступенчатой иерархической структуры является достаточно условным.

2. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматической активизации потребностей более высокого уровня.

3. В теории не учтены индивидуальные отличия работников.

Развивая теорию А. Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей (существования, общения, роста), К. Альдерфер полагает, что движение от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот. Так, если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.

Подход К. Альдерфера расширяет возможности мотивирования людей. К примеру, если в организации нет возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, он может переключиться на удовлетворение потребности в установлении социальных связей и налаживание контактов с окружающими.

Достаточно известной мотивационной концепцией, относящейся к группе содержательных теорий, является теория Дэвида Мак Клелланда, в которой он делает упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. На их основе, как считает Мак Клелланд, возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей.

Потребность во власти (в рамках иерархической структуры А. Маслоу она попадает между потребностями в уважении и самовыражении) проявляется в желании влиять на других людей и контролировать их поведение. Люди с развитой потребностью во власти не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова. Но они не боятся отстаивать свои позиции, зачастую это хорошие ораторы и организаторы. Управление лишь дает этим работникам возможность проявить свои способности в достаточном объеме. Следовательно, важным рычагом в плане усиления их трудовой мотивации является продвижение по служебной лестнице (карьерный рост).

Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу она находится между потребностями в уважении и самореализации) в разной степени выражена у различных работников. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха определенного работника, а процессом работы до ее успешного завершения. Человек с развитой потребностью в успехе рискует умеренно, желая завершить начатое дело. Обычно такие работники отличаются высокой организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия, постановкой реально достигаемых целей.

Мотивация людей, ориентированных на успех, обеспечивается задачами с умеренной (низкой) степенью риска или возможностью неудачи, делегированием им полномочий для усиления инициативы, регулированием и конкретным поощрением за достигнутые результаты.

Потребность в причастности проявляется в виде ориентации на дружеские отношения с окружающими, получение одобрения и поддержки, желание быть необходимым друзьям и коллегам. Мотивация работников с выраженной потребностью в причастности достигается при их обеспечении работой, связанной с возможностями социального общения.

Потребности во власти, в успехе и причастности не находятся в иерархической зависимости и не исключают друг друга.

Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф. Херцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов ХХ в. и получившая название “двухфакторная гигиеническая теория”. Группа исследователей во главе с Ф. Херцбергом опросила 200 инженеров и бухгалтеров с целью изучения мотивационных факторов, влияющих на их поведение. Работникам предложили ответить на два вопроса: “Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей Вы чувствовали себе особенно хорошо?” и “Можете ли Вы детально описать, когда после выполнения служебных обязанностей Вы чувствовали себя особенно плохо?” Все полученные ответы были разбиты на две группы, названные Ф. Херцбергом “гигиенические факторы” и “мотивации”. К гигиеническим факторам он отнес следующие:

· политика фирмы и администрации;

· условия работы;

· заработок;

· межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

· степень непосредственного контроля за работой.

Мотивации (мотиваторы), по мнению Ф. Херцберга, это:

· достижение целей;

· продвижение по службе;

· высокая степень ответственности и самостоятельности;

· возможность творческого и делового роста;

· признание;

· интересное содержание труда.

Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает удовлетворенность трудом и влияет на уровень трудовых достижений.

Несмотря на то, что грани между мотиваторами и гигиеническими факторами достаточно подвижны (например, заработная плата в различных условиях может рассматриваться в рамках как первой, так и второй категорий), следует разрабатывать разные методы измерения и воздействия на эти группы факторов. Внешние побуждения к труду (гигиенические факторы или, как их еще называют, организационные побудители) должны определять организационную политику и удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворительность и ухудшаются результаты труда. Однако только работа, сама по себе, интересная, разнообразная и творческая, может мотивировать человека на постоянно эффективный труд. Отсюда основным прикладным следствием теории является необходимость принятия конкретных мер, разработка мероприятий, способствующих обогащению индивидуального труда, расширению его содержания, усилению персональной ответственности работника.

Результаты и выводы, к которым пришла группа Ф. Херцберга, первоначально вызвали немало возражений. Однако более поздние исследования, проведенные в различных странах - Японии, США, Финляндии, Индии, ЮАР и др., - привели к дальнейшему подтверждению основного тезиса этой теории о том, что содержание труда - переменная, соответствующая производственной мотивации.

Так, к примеру, обобщенные результаты проведенных в США 12-и специальных исследований по выборочной совокупности работников разных профессий показали, что около 80% факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и лишь 20% связаны с внешними стимулами. Что же касается неудовлетворенности трудом, то она на 70% связана именно с внешними побуждениями к труду. Аналогичные опросы, проведенные в Японии, характеризуются следующими данными: 92% факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и только 8% связаны с внешними стимулами; на неудовлетворенность трудом оказали влияние 61% внешних факторов. По Финляндии эти показатели представлены, соответственно, такими данными: 88%, 12% и 81%.

В процессе дальнейших исследований в этом направлении были уточнены некоторые позиции теории Ф.Херцберга. В частности, был сделан справедливый вывод относительно гигиенических факторов о том, что их отсутствие или отрицательные характеристики наносят вред мотивации работника, однако их наличие не обязательно вызывает позитивную мотивацию.

В 70-х годах ХХ в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию.

Факторы “разнообразия навыков”, “идентичность задачи” и “значимость (важность) задачи” создают у работника ощущение того, что его работа имеет смысл. “Автономия работы” создает у человека чувство ответственности за результаты своей работы, а “обратная связь”, которую он получает, позволяет ему, исходя из результатов, оценить достигнутый уровень выполнения работы. Рассмотренные выше содержательные теории мотивации, основанные на изучении потребностей, целей, факторов, влияющих на трудовое поведение, хотя и раскрывают многие мотивационные аспекты, все же не учитывают определенные переменные величины, определяющие ситуации. Изучение многочисленных поведенческих аспектов и параметров окружающей среды стало возможным в рамках второго направления - процессуальных теорий мотивации.

В соответствии со степенью выраженности этих факторов в рядовой деятельности работника они приводят к специфическим переживаниям, которые Хакман и Олдхем назвали “критическими психическими состояниями”.

Вторая группа - это “процессуальные теории мотивации”. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата (теория валентности-инструментальности ожидания, расширенная модель мотивации Хекгаузена, теория подкрепления Скиннера и др.).

Следует понимать, что подразделение теорий на эти группы достаточно условно, ибо в действительности “в процессуальных теориях редко игнорируются специфические цели и потребности, в то время как содержательно-ориентированные теории редко обходятся без обсуждения того, каким образом функционирует каждая из переменных”.

Группа теорий валентности-инструментальности ожиданий (ВИО) включают в себя концепции Хекгаузена, Врума и ряд аналогичных теорий, относящихся к процессуальному направлению изучения мотивации трудового поведения. Общим для этих теорий является положение о том, что наличие потребности - не единственное необходимое условие мотивации работника. Люди сознательно выбирают определенную линию поведения, которая, на их взгляд, приведет к желаемым результатам. Эти теории пытаются объяснить, какие цели формируются и почему, насколько настойчиво они преследуются для достижения ожидаемых результатов. Теории ожидания - это, по сути, диагностические модели, в которых представлены основные факторы и взаимосвязи, которые влияют на решение человека о том, как нужно работать, сколько необходимо прикладывать усилий для выполнения той или иной работы с целью получения желаемого результата.

Мотивацию в теории ожидания определяют три фактора: 1) ожидания в отношении затрат труда и результатов (З - Р);

2) ожидания в отношении результатов труда и вознаграждения (Р - В);

3) валентность (ценность) поощрения или вознаграждения.

Соотношение затрат труда и результатов (З - Р) можно проиллюстрировать следующим примером. Рабочий на заводе ожидает, что если он потратит больше усилий, то изготовит больше деталей. Однако, если связи между потраченными усилиями и результатами нет (станок все время ломается, и желаемое количество деталей произвести невозможно), то мотивация к работе будет ослабевать. Снижение степени мотивации может наблюдаться и по следующим причинам:

- из-за плохой подготовки (неправильного обучения) работника;

- если работнику не дали достаточных прав для выполнения постоянной задачи;

- из-за неправильной (завышенной или заниженной) самооценки работника.

В каждом из перечисленных случаев соотношение затрат и результатов будет нарушаться.

Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не ощущает четкой связи между собственным вкладом и ожидаемым вознаграждением, то трудовая мотивация ослабевает.

Третий фактор, определяющий мотивацию к труду в теории ожиданий, - валентность, т.е. предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Каждый человек по-своему оценивает предлагаемое ему за труд вознаграждение. Для одного работника грамота является индикатором признания его заслуг в коллективе, уважения со стороны коллег и расценивается им как желаемое вознаграждение. Для другого грамота является бессмысленным клочком бумаги, основным же стимулом он считает материальное вознаграждение.

Классическим примером, иллюстрирующим значение валентности поощрения для мотивации работников является следующий. В одной американской фирме по страхованию для мотивации агентов руководство объявило, что те, кто выполнил свой план, будут награждены бесплатными семейными путевками на Гавайи. Руководство фирмы было удивлено, что некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами далеко не всеми работниками воспринималась как награда.

В рамках теории валентности-инструментальности ожиданий Хекгаузен разработал “расширенную модель мотивации”, согласно которой проблема заключается в том, что различные группы работников по-разному ожидают последствия своей трудовой деятельности. Они рассматривают свое поведение на работе как эффективное средство достижения личных целей. Используя этот подход, как указывал Хекгаузен, можно избежать дилеммы, связанной с предположением о существовании различных мотивов в одном и том же поведении путем более четкой дифференциации указанных групп людей.

Развивая теорию ожиданий, Уолтер Ньюсом ввел понятие девяти факторов, влияющих на трудовое поведение. Эти факторы обозначают главные положения теории и суммируют основные рекомендации добившихся успеха руководителей, необходимые для применения этой теории на практике.

К основным факторам, влияющим на трудовую мотивацию работника, с позиций теории ожидания, У.Ньюсом отнес следующие:

1. Уверенность. Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо?

2. Сложность. Придется ли ему затратить много усилий, чтобы ее хорошо выполнять?

3. Критерии. Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой?

4. Доверие. Верит ли он, что менеджер выполнит свои обещания?

5. Соответствие. Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное за плохую?

6. Компенсация. Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы?

7. Издержки. Что стоит индивиду хорошая работа: от чего “дешевле” отказаться - от усилий или от вознаграждения?

8. Взаимодействие. Вступает ли менеджер в контакты со служащими?

А.И.Акмаев (Украина) и В.А.Жуков (Россия) в рамках исследования проблемы мотивации с точки зрения индивидуального восприятия и ожидания (ИВО) предлагают модель процесса мотивации, представленную на рис. 4.4.

Согласно концепции индивидуального восприятия и ожидания, каждый человек в отдельно взятый период времени имеет свой комплекс потребностей, свое индивидуальное восприятие прилагаемых усилий и получаемого вознаграждения. Это зависит от многих факторов, в том числе, от физиологических и психических особенностей работников, их умственных способностей, уровня образования, воспитания, получаемых доходов и т.п. При этом нельзя исключать и наличие у работников общих групп потребностей (физиологических, безопасности, материальных и др.)

В качестве примера использования концепции индивидуального восприятия и ожидания (ИВО) на практике А.И. Акмаев и В.А. Жуков рассматривают следующую ситуацию. Стабильно работающее предприятие, на котором специалисты определенной специальности получают заработную плату в соответствии со своими ожиданиями и выше, планирует увеличить объем производства. При этом возникает необходимость увеличения численности таких специалистов за счет дополнительно привлекаемых работников. Графическая модель реализации принципа оплаты труда работников в соответствии с их ожиданиями, предложенная А.И. Акмаевым и В.А. Жуковым.

Допустим, получаемый оклад в размере 500 грн. для первых шести работников превышает их ожидания, а седьмой работник получает заработную плату точно в соответствии со своими ожиданиями. Если при расширении производства потребуется дополнительно три работника, ожидаемая зарплата которых составит 700 грн., то необходимо будет устанавливать оклады всем десяти работникам этой же квалификации (во избежание появления чувства несправедливости) в этом же размере. Общий месячный фонд оплаты труда при этом составит 700 · 10 = 7000 грн.

Если предположить, что ожидания восьмого работника составляют 550 грн., а девятого - 600 грн., то при установлении окладов работникам на уровне их ожиданий общий фонд оплаты труда составил бы: 500 · 7 + 550 + 600 + 700 = 5350 грн., или на 7000 - 5350 = 1650 грн. меньше, чем при обычных начислениях. Если бы такой принцип формирования индивидуальной оплаты труда был использован изначально и для первых шести работников, то экономия была бы еще больше.

Как считают авторы этого подхода, подобную модель оплаты труда на основе принципа индивидуальных ожиданий вознаграждения наиболее целесообразно применять при установлении заработной платы высококвалифицированным специалистам и работникам творческого труда, спрос на которых превышает предложение, и результаты труда которых трудно оценить на основе норм труда. К тому же, использование принципа конфиденциальности позволит избежать зависти и появления чувства несправедливости при сравнении себя с другими работниками.

Прикладные выводы всех теорий, относящихся к группе валентности-инструментальности ожиданий сводятся к тому, что при разработке практических рекомендаций и методик по усилению трудовой мотивации необходимо учитывать следующие моменты. Если предприятие, на котором работает человек, обеспечивает реализацию его личных целевых установок на уровне, близком к ожидаемому, в том числе, и по системе вознаграждения за высшие трудовые достижения, то у работника, в свою очередь, появляется желание внести свой наиболее весомый вклад именно в это производство.

К группе процессуальных теорий мотивации, направленных на решение организационных проблем производства, обогащение содержания труда, относится и получившая широкое распространение в западном менеджменте “теория справедливости”, разработанная в 60-е годы ХХ в. С. Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании “Дженерал Электрик”. Эта теория постулирует поиск индивидом определенного состояния равновесия с его социальным окружением (в частности, в плане оценки и оплаты труда, вознаграждения за достижения). Индивид сравнивает два отношения: 1) отношения между его собственным усилием и вознаграждением; 2) аналогичное соотношение, воспринимаемое им при наблюдении за деятельностью других людей и сравниваемое с собственными усилиями и вознаграждением. Если человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него появляется чувство несправедливости. Последнее обычно приводит к напряжению, которое мотивирует к осуществлению определенных мер и действий. Восстановление чувства справедливости происходит либо при снижении уровня затрачиваемых усилий, либо при повышении уровня получаемого вознаграждения. Если работники считают, что им переплачивают, то обычно они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или же увеличивают ее.

Для решения проблемы возникновения у работников чувства несправедливой оценки их труда ряд зарубежных (а теперь уже и отечественных) компаний стремится сохранить суммы выплат втайне. С другой стороны, это может, во-первых, привести к возникновению подозрений относительно несправедливости оплаты труда и, во-вторых, сохраняя размеры заработков втайне компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие увеличения заработной платы, связанное с карьерным ростом. И все-таки, несмотря на эти нюансы, конфиденциальность информации о доходах и заработной плате за рубежом стала важным элементом корпоративной культуры передовых компаний.

Одной из известных процессуальных теорий является также теория трудовой мотиваци Д. Аткинсона, суть которой сводится к следующему. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха Му и мотив, побуждающий избегать неудач - Мн. Кроме того, на поведение человека оказывают влияние две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности - Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - Пу. При этом привлекательность успеха связана с вероятностью успеха по формуле:

Пу = 1 - Ву

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Если работник уверен, что его бригада выполнит задание независимо от его усилий и он со всеми получит одинаковое вознаграждение, то привлекательность выполнения задания для него минимальна.

Силу мотивации, выражающую стремление к успеху, описывает следующая формула [12]:

Су = Му · Ву · Пу.

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву · Пу будет тогда максимальным.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно побуждает избегать неудачи - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха - Ву и вероятности неудачи - Вн равна 1 (т.к. при полном успехе он равен 1, а вероятность неудачи равна 0). Следовательно вероятность неудачи определяется формулой:

Вн = 1 - Ву

Прикладное значение теории Аткинсона заключается в том, что при мотивировании работников, в большей мере ориентированных на успех (Му > Мн), им следует давать задания средней сложности с меньшей степенью риска. В то же время лицам, предпочитающим неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, можно поручать экстремальные задачи.

Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему. Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты. Схематически механизм поведения, в соответствии с теорией Б. Скиннера, можно представить в виде схемы:

стимулы > поведение > последствия > будущее поведение.

Практические советы для менеджеров, согласно процессуальной теории подкрепления Б. Скиннера, сводятся к следующему:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что он должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет работникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет в этом случае своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывает доверие к менеджеру.

Несмотря на критику теории Б. Скиннера за ее некоторую упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, она достаточно успешно используется в практике управления. Прикладными методами теоретических исследований Б. Скиннера и разработок, основанных на его идеях, явились многочисленные системы материального стимулирования признания заслуг, распределения прибыли, а также “ситуативный менеджмент”, в соответствии с которым стали широко использовать в системах управления трудом и материальные стимулы, и социальные побудительные факторы.

Размещено на Allbest.ru