Практическое использование системы сбалансированных показателей как основного инструмента стратегического контроллинга на базе торговой организации по продаже электроники и бытовой техники – компании "Техно-мир"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пример решения контрольного задания

Практическое использование системы сбалансированных показателей как основного инструмента стратегического контроллинга на базе торговой организации по продаже электроники и бытовой техники - компании "ТЕХНО-МИР"

логистический контроллинг стратегия электроника

1. Краткая характеристика компании

ТЕХНО-МИР - одна из ведущих российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники, первая и единственная публичная компания в своем сегменте. ТЕХНО-МИР осуществляет свою деятельность с 1993 года. По итогам 9 месяцев 2010 г. в 77 городах Российской Федерации было открыто 196 гипермаркетов ТЕХНО-МИР. Общая площадь магазинов сети составила около 512 тыс. кв. метров.

ТЕХНО-МИР предлагает своим покупателям порядка 20000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины ТЕХНО-МИР имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв. м., на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда ТЕХНО-МИР, компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

В ноябре 2007 года сеть ТЕХНО-МИР стала первой российской компанией в секторе розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями ОАО "Компания ТЕХНО-МИР идет на крупнейших российских биржевых площадках - РТС и ММВБ.

Миссия

Построение в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного:

· сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

· предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;

· создать условия для увеличения стоимости компании.

Видение

ТЕХНО-МИР - лучшее место для покупки электроники в России!

Ключевые бизнес - показатели

Таблица 1. Ключевые операционные показатели ТЕХНО-МИР

	2010 г	2009 г	2008 г
Количество магазинов (на конец периода)	177	157	122
Общая площадь магазинов, тыс. кв.м	467	417	323
Динамика продаж сопоставимых магазинов, %	(11.6%)	11%	16%
Количество транзакций, тыс. рублей	19 563	20 042	15 681
Средний чек (с НДС), рублей	4 323	4 025	3 676

Таблица 2. Ключевые финансовые показатели ТЕХНО-МИР

в млн. рублей (без НДС)	2010 г	2009 г	2008 г
Выручка	72 507	71 486	52 317
Розничная выручка	70 324	68 131	48 410
Валовая прибыль	18 360	17 876	11 965
Валовая рентабельность	25,3%	25,0%	22,9%
EBITDA	3 244	3 596	2 607
Рентабельность по EBITDA	4,47%	5,03%	4,98%
Чистый долг (наличные средства), на конец периода	(6 447)	493	1 140
Чистый долг/EBITDA	-	0,1x	0,5x

2. Внутренне и внешнее окружение логистической системы

Система управления запасами ТЕХНО-МИР охватывает 20000 наименований, из которых 5000 наименований основных товаров, 5000 наименований аксессуаров и 10000 наименований медиа товаров и товаров для развлечений. В рамках концепции единого формата существует возможность изменять размер торговой площади, отводимой под товары той или иной группы, в зависимости от местного спроса.

Принятый формат магазинов и принципы мерчендайзинга обеспечивают размещение достаточного большого количества товаров на торговой площади, смещая таким образом "центр тяжести" товарных запасов в точки продаж. Наилучшим решением с точки зрения эффективности и издержек является сосредоточение большого запаса товаров в Централизованном распределительном центре, и пополнение товаров в магазинах "по запросу", что предусматривает "одноуровневую" модель дистрибуции и позволяет "укоротить цепочку".

Рис. 1. Логистическая система компании ТЕХНО-МИР

При этом специалисты Компании осознают риски, связанные с хранением всех запасов в одном месте, а также возможное снижение эффективности вследствие значительного объема погрузочно-разгрузочных работ и высоких цен на логистические операции в Москве. Исходя из вышеупомянутых соображений, в 2009 г. было принято решение об открытии второго Централизованного распределительного центра в Нижнем Новгороде, который был выбран благодаря своему географическому местоположению, а также наличию провайдеров транспортных и логистических услуг.

В 2009 г. руководство ТЕХНО-МИР уделило особое внимание эффективности управления запасами: Группе закупок была поставлена задача уравновесить объем товарных запасов Компании с кредиторской задолженностью для получения положительного эффекта в части оборотного капитала. Следуя поставленной цели были заключены специальные договоренности со стратегическими поставщиками Компании с целью обеспечения эффективного соотношения между товарными запасами и кредиторской задолженностью.

Еще в 2008 г. Компания приступила к осуществлению рассчитанного на несколько лет Проекта Управления цепочками поставок (УЦП). Управление цепочками поставок подразумевает не только технические аспекты хранения и перемещения товаров, но также охватывает планирование, прогнозирование и пополнение товарных запасов с учетом потребности, а также обеспечение наличия нужных товаров в нужном месте в нужное время, приводя, таким образом, к сокращению уровней запасов и отсутствию дефицита в магазинах и, следовательно, к максимизации продаж.

В 2009 г. усовершенствования Системы цепочек поставок Компании проводились по двум направлениям: логистика и планирование продаж и закупок.

Деятельность в области логистики заключалась в оптимизации бизнес-процессов и обеспечении внедрения новой системы управления ресурсами предприятия SAP ERP в следующих областях: оптимизация цикла "От закупки до платежа" для товаров, находящихся в обороте (работы завершены в августе 2009 г.) и внутренних логистических операций между распределительными центрами и магазинами и операций по пополнению запасов в магазинах (работы начаты в сентябре 2009 г., срок завершения - 2011 г.).

Перевод всех логистических операций на новую систему SAP ERP осуществляется при содействии компании "CIBER Inc".

Деятельность в области "Планирования продаж и закупок" была направлена на оптимизацию процесса прогнозирования и планирования продаж на уровне ассортиментных позиций (работы начаты в ноябре 2009 г.), а также планирования закупок на уровне ассортиментных позиций (работы начаты в сентябре 2009, срок завершения - 2011 г.).

Компанией ТЕХНО-МИР было выбрано разработанное компанией "Predictix" Решение по планированию и прогнозированию в качестве базовой платформы для снижения запасов и обеспечения наличия товаров в магазинах сети. Проект планирования продаж и закупок реализуется ТЕХНО-МИР при совместном содействии консультационных подразделений компаний "Predictix" и "Deloitte Touche".

3. SWOT-анализ

Таблица 3. Таблица SWOT- анализа ТЕХНО-МИР

	Возможности (О): 1. Сохранение одних из лидирующих позиций на растущем розничном рынке электроники и бытовой техники России, в т.ч. за счёт развития потребительского кредитования 2. Развитие торговой сети, за счет открытия магазинов в новых регионах России 3. Расширение номенклатуры товаров под собственным брендом	Угрозы (T): 1. Усиление конкуренции на рынке, в т.ч. со стороны крупнейших "западных" торговых сетей 2. Высокая доля "импортного" товара, "валютные" риски 3. Рост долговой нагрузки на поддержания высоких темпов роста торговой сети 4. Ухудшение экономической ситуации в стране и, как следствие, снижение покупательской способности населения
Сильные стороны (S): 1. Лидирующие позиции на рынке электроники и бытовой техники, с долей более 30 % 2. Большой опыт работы в данном сегменте - более 15 лет, узнаваемый бренд 3. Ориентация на качественные товары для среднего класса покупателей 4. Наличие и бурный рост сети магазинов, охватывающей крупнейшие города РФ	- Опыт в сфере своей деятельности, широкая номенклатура ассортимента, наличие высококвалифицированного персонала и имидж компании позволяет привлекать все большее число клиентов и оставаться в лидерах - Повышения качества обслуживания путем внедрения новых технологий и оборудования за счет собственных финансовых средств - Расширение сбытовой сети, расширение доли рынка за счет освоения новых регионов - Обеспечение высокого качества работ за счет применения новых разработок персоналом - Увеличение грузооборота сети, в т.ч. за счет построения новых логистических центров и выход на новые рынки сбыта логистических услуг	- Борьба с конкурентами за счет высокого профессионализма на рынке оптовой и розничной продажи электроники и бытовой техники - Внедрение новых технологий при помощи высококвалифицированного персонала - Страхование экономических рисков - Тщательная проработка системы контрактных договоров - Улучшение коммуникаций с потребителями путем проведения рекламных акций - Тщательное выявление потребностей постоянных клиентов - Поддержание конкурентоспособности и обеспечение стабильного уровня заказов за счет имиджа
Слабые стороны (W): 1. Высокая конкуренция на рынке розничных продаж электроники и бытовой техники (необходимость больших затрат на рекламу и др. издержки) 2. Высокая зависимость от внешнего финансирования для сохранения высоких темпов развития торговой сети 3. Высокая доля арендуемых магазинов (около 75 %)	- Сегментация услуг для различных потребителей - Привлечение новых высококвалифицированных кадров для улучшения маркетинговой деятельности - Эффективное использование собственных мощностей - Привлечение кредитных ресурсов для интеграции с поставщиками с целью уменьшения издержек - Введение контроля за издержками	- Постановка гибкой системы управленческого учета с целью устранения экономических рисков - Привлечение инвестиций в оборудование за счет лизинга - Создание интегрированных структур с целью получения эффекта синергии и снижения издержек - Обеспечение высокого качества услуг для поддержания лояльности постоянных клиентов

Таблица 4. Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон ТЕХНО-МИР

	Внешняя среда
	Возможности	Угрозы
	Растущий российский рынок	Стабилизация экономической ситуации	Рост уровня доходов населения	Тенденция к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек	Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер	Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса	Использование серых каналов ввоза некоторыми конкурентами	Высокая конкуренция с интернет - магазинами
Внутренняя среда	Сильные стороны	Большой опыт работы компании	1.Как воспользоваться возможностями? Увеличить кол-во продаж, за счет растущего спроса и развитой розничной сети	2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать покупателей от перехода к конкурентам, проинформировав их о большом опыте работы компании и высоком уровне персонала
		Известность торговой марки
		Разработанная система обучения новых сотрудников
		Налаженные партнерские отношения с поставщиками
		Налаженная система мотивации
		Развитая розничная сеть
	Слабые стороны	Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена	3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Компания не сможет удовлетворить потребности клиентов в продукции высокого качества	4. Самые большие опасности для фирмы? Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам
		Недостаточное количество товаров высокой категории качества
		Недостаток внутрифирменных коммуникаций

4. Стратегия компании и пути ее достижения

Основная цель бизнеса - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся наши магазины.

Для достижения этих целей компания реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

1. Рост рыночной доли

Компания намерена увеличить общее количество магазинов, открывая новые магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где уже присутствует, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:

· Быстрая экспансия в новые города;

· Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины;

· Увеличение продаж в существующих магазинах;

· Использование единого формата магазинов;

· Обеспечение наилучшего местоположения магазинов.

2. Усиление основных преимуществ бренда

Компания стремится усилить бренд и лояльность клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи.

Для этого необходимо:

· сделать магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

· улучшить обслуживание клиентов;

· совершенствовать концепцию магазинов.

3. Увеличение прибыльности

Компания намерена продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

· Экономии на масштабе;

· Управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

· Улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

· Продолжению инвестирования в IT систему;

· Персоналу как ключевому бизнес активу;

· Внедрению высокорентабельных услуг.

5. Служба контроллинга

Служба контроллинга является самостоятельной во всех отношениях структурой и находится в непосредственном подчинении у директора предприятия.

Цель деятельности службы контроллинга - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.

Основные задачи службы контроллинга:

· Организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;

· Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;

· Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;

· Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;

· Предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;

· Информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.

6. Место в организационной структуре предприятия

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора.

Поэтому целесообразно подчинить ее напрямую генеральному директору либо его заместителю по экономике. То есть тем же лицам, кому непосредственно подчинены главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта.

Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять ей всю необходимую информацию.

Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

7. Структура и состав

На Рисунке представлена организационная структура компании.

Рис.2. Организационная структура компании

У генерального директора восемь заместителей. Общее число отделов равно восьми. Из отделов сформированы три блока. Первый занимается управлением магазинами, второй - продажами, маркетингом и разработкой стратегии, а третий - административными вопросами.

Наиболее приемлемым является следующий состав службы контроллинга:

· начальник службы контроллинга;

· контроллеры - кураторы магазинов;

· контроллер - специалист по управленческому учету;

· контроллер - специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы, который "изнутри" знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Он должен знать управленческий и бухгалтерский учет, разбираться в технологических вопросах работы предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:

· Правильность применения методов, методик, инструментов и т.п., позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений;

· Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;

· Неразглашение конфиденциальной информации;

· Невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав согласно должностной инструкции.

· Степень ответственности работников службы контроллинга в Положении, как правило, не регламентируется и устанавливается должностными инструкциями. Место в организационной структуре предприятия

Контроллеры - кураторы магазинов - квалифицированные специалисты, знакомые с организацией работы и проблемами магазинов предприятия.

В обязанности контроллера - куратора магазина входит:

· разработка форм сбора аналитической информации по магазину;

· сбор аналитической (плановой и фактической) информации по магазину

· обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по магазину и поддержание их актуальности;

· расчет аналитических показателей работы магазина;

· прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

· анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

· составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

Т.к. объемы обрабатываемой информации велики, то создается должность контроллера - специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера - специалиста по управленческому учету:

· разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

· контроль сбора и анализа фактической учетной информации;

· разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

· экономическая экспертиза управленческих решений.

На первом этапе существования службы контроллинга эту работу может выполнять ее начальник.

Контроллер - специалист по информационным системам - квалифицированный сотрудник из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфичные, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы.

Отдел автоматизации, как правило, руководствуется запросами отдельных служб (чаще всего бухгалтерии), вместо того чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Задача контроллера - специалиста по информационным системам - решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера - специалиста по информационным системам:

· оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

· оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;

· расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

· разработка форм для автоматизированного сбора информации;

· оптимизация документооборота на предприятии;

· координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;

· оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

Таблица 5. Определение перспектив и стратегий логистической системы ТЕХНО-МИР

Таблица 6. Стратегическая карта для финансовой перспективы ЛС

Цель	Показатель	Мероприятия	Ответственный за мероприятие (должность и/или Ф.И.О.)
Повысить оборачиваемость активов на 3%	Повышение оборачиваемости активов	Увеличить выручку от продаж	Начальник отдела продаж
Снизить операционные издержки	Снижение операционных издержек	Необходимо снизить затраты на реализацию продукции, административные и финансовые расходы	Финансовый директор
Увеличить объем продаж на 700 тыс.руб.	Повышение объема продаж в рублях	За счет снижения затрат снизить цену на продукцию	Начальник отдела продаж
Довести норму чистой прибыли до 5%	Норма чистой прибыли	Увеличить размер прибыли за счет уменьшения затрат и роста выручки от продажи	Финансовый директор

Таблица 7. Стратегическая карта для перспективы клиентов ЛС ТЕХНО-МИР

Цель	Показатель	Мероприятия	Ответственный за мероприятие (должность и/или Ф.И.О.)
Создать 4 сбытовые точки в течение 5 месяцев	Кол-во сбытовых точек	Изучить возможность создания новых магазинов Подготовить проект(место расположения, кол-во потенциальных покупателей и т.д.) Выделить средства	Начальник отдела развития
Увеличить объем продаж на 10%	Повышение кол-ва продаж	Провести рекламные акции и маркетинговые исследования	Начальник PR-отдела
Сократить срок поставки продуктов потребителям	Снижение времени поставки продукции потребителям	Оптимизировать существующие процессы отгрузки продукции, а так же маршруты доставки.	Начальник отдела логистики
Повысить эффективность рекламы	Уровень узнаваемости торговой марки	Сократить кол-во неэффективной рекламы. Необходимо провести опрос покупателей.	Начальник PR-отдела
Сократить размер дебиторской задолженности на 25%	Снижение дебиторской задолженности	Взыскать долги Изменить политику работы с дебиторами	Начальник отдела продаж

Таблица 8.Стратегическая карта для перспективы внутренних бизнес-процессов ЛС ТЕХНО-МИР

Цель	Показатель	Мероприятия	Ответственный за мероприятие (должность и/или Ф.И.О.)
Улучшение качества обслуживания	Кол-во жалоб	Провести тренинг с персоналом.	Начальник HR отдела
Сократить срок оформления заказа на 15%	Снижение срока оформления заказа	Оптимизировать процесс оформления заказов (сократить кол-во операций, упростить их и т.д.)	Начальник отдела продаж
Снизить накладные расходы на 7% к концу года	Снижение накладных расходов на конец года	Провести анализ существующих расходом и сократить избыточные	Финансовый директор

Таблица 9. Стратегическая карта для перспективы персонал и ресурсы ЛС ТЕХНО-МИР

Цель	Показатель	Мероприятия	Ответственный за мероприятие (должность и/или Ф.И.О.)
Усиление взаимодействия с другими подразделениями	Кол-во внедренных предложений	Провести тренинг с персоналом. Оптимизировать организационную структуру компании.	Начальник HR отдела
Поднять уровень лояльности персонала	Кол-во увольнений	Ввести понятную для работников систему мотивации.	Руководители подразделений
Увеличить профессиональный уровень персонала	Повышение затрат на обучение персонала	Проводить систематическое обучение персонала.	Начальник HR отдела

Степень взаимного влияния стратегических целей ЛС

Таблица 9. параметров ключевых показателей и их влияния на достижение стратегических целей ЛС

Цель	Наименование показателя	Целевое значение	Формула расчёта
Повысить оборачиваемость активов на 3%	Повышение оборачиваемости активов	3%	Отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости активов
Снизить операционные издержки	Снижение операционных издержек	10%	Отношение операционных издержек за отчет период к операционным издержкам за прошлый период
Увеличить объем продаж на 700 тыс.руб.	Повышение объема продаж в рублях	700 тыс.руб.	Разница между объемом продаж за отчетный период и объемом продаж за прошлый период в рублях
Довести норму чистой прибыли до 5%	Норма чистой прибыли	5%	Отношению годовой чистой прибыли к стоимости капитала
Создать 4 сбытовые точки в течение 5 месяцев	Кол-во сбытовых точек	4 сбытовые точки	Кол-во сбытовых точек
Увеличить объем продаж на 10%	Повышение кол-ва продаж	10%	Отношение кол-ва продаж за отчет период к кол-ву продаж за прошлый период
Сократить срок поставки продуктов потребителям	Снижение времени поставки продукции потребителям	40 мин	Разница между временем поставки за отчетный период и времени поставки за прошлый период
Повысить эффективность рекламы	Уровень узнаваемости торговой марки	70%	Отношение кол-ва клиентов узнавших марку к общему числу опрошенных
Сократить размер дебиторской задолженности на 25%	Снижение дебиторской задолженности	25%	Отношение значения дебиторской задолженности за отчетный период к дебиторской задолженности за прошлый период
Улучшение качества обслуживания	Кол-во жалоб	1	Кол-во жалоб
Сократить срок оформления заказа на 15%	Снижение срока оформления заказа	15 %	Отношение значения срока оформления заказа за отчетный период к сроку выполнения заказа за прошлый период
Снизить накладные расходы на 7% к концу года	Снижение накладных расходов на конец года	7%	Отношение значения накладных расходов за отчетный период к накладным расходам за прошлый период
Усиление взаимодействия с другими подразделениями	Кол-во внедренных предложений	5	Кол-во внедренных предложений
Поднять уровень лояльности персонала	Кол-во увольнений	5 человек	Кол-во увольнений
Увеличить профессиональный уровень персонала	Повышение затрат на обучение персонала	20%	Отношение значения затрат на обучение за отчетный период к затратам на обучение за прошлый период

Размещено на Allbest.ru

...