Развитие карьеры менеджеров в рамках системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Виды и направления деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процессов отбора и развития персонала.

Различают два основных вида деловой оценки:

1) оценку кандидатов на вакантную должность;

2) текущую периодическую оценку сотрудников организации (оценку результативности труда).

Оценка результативности труда - направление деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. При этом учитываются:

- показатели непосредственных результатов труда;

- показатели условий достижения результатов труда;

- показатели профессионального поведения;

- показатели, характеризующие личностные качества.

Цели оценки результативности труда:

- поддержание требуемого уровня эффективности работника;

- стимулирование повышения квалификации работника;

- отслеживание руководителем качества труда подчиненных;

- база для решения вопросов по заработной плате и премиям;

- основа для корректировки всей работы с кадрами. Основными принципами эффективной оценки считаются:

- направленность на улучшение работы;

- тщательная подготовка;

- конфиденциальность;

- всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее;

- разумное сочетание похвалы и критики;

- надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Этапы проведения деловой оценки:

- сбор предварительной информации по индивидуальной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки

- обобщение информации, полученной на предыдущем этапе

- подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками

- проведение оценочной беседы и подведение ее результатов

- формирование руководителем экспертного заключения по результатам Д.О. и его представление в экспертную комиссию

- принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Классификация методов деловой оценки:

1. По направленности оценки: на методы оценки труда и методы оценки персонала.

2. По способу оценки: метод анкет; описательный метод; метод классификации; метод сравнения по парам; рейтинг; методы шкалирования; метод заданного распределения; метод оценки по решающей ситуации; интервью; метод "360 градусов оценки"; тестирование; метод оценки по целям; метод оценки на основе моделей компетентности.

3. В зависимости от способа организации и проведения оценки: метод независимых судей; метод Центров оценки (Assessment Center); метод комитетов.

2. Содержание этапов и цели карьеры менеджера

Карьера (от фр. cariera) - успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Понятие служебной карьеры можно трактовать и в широком, и в узком смысле.

В широком понимании карьера - это профессиональный прогресс, профессиональный рост, этапы продвижения служащего к высшей ступени профессионализма. Логичным завершением успешной карьеры является высокий профессионализм работника, признанный руководителем организации. Разумеется, что в течение всей трудовой деятельности человека оценка профессионализма может варьироваться.

В узком понимании карьера - продвижение по служебной лестнице, занятие особого статуса в своей профессиональной сфере. В этом случае карьера - это желанный путь вверх, осознано выбранный работником для получения неких моральных бонусов в виде самоутверждения и получения удовольствия от любимой работы. Это и является главным мотивом движения к определенному статусу (социальному, должностному, квалификационному).

Можно дать определение карьеры и с точки зрения ее как мобильного движения работника в сторону улучшения способа жизни, предоставляющего ему стабильность в социальном потоке бытия. Карьера - это процесс получения жизненно важных ценностей, благ, признательности в обществе и на рабочем месте.

Карьерному росту способствуют:

1) должностные ступени, уровни иерархии;

2) ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания;

3) статусные ранги, отражающие вклад сотрудника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.п.);

4) ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

5) уровни материального дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Карьера - это профессиональный рост человека, увеличение его влияния, авторитета, статуса в окружающей среде, проявляющийся в его продвижении по ступеням должностной, квалификационной, материальной и социальной лестницы.

Сложность карьерного роста обусловливается множеством причин, зависящих от личностных качеств индивида, делающего карьеру, от сферы, в которой формируется карьера, а также от специфики общества, в котором функционируют человек и организация.

Стадии карьеры

На разных стадиях карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл.1) (Планирование карьеры. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_2430/).

Таблица 1

Этапы карьеры менеджера

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Цели менеджера

Каждому менеджеру, от президента транснациональной корпорации до мастера цеха или старшего клерка, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение. Должно быть понятно, какой трудовой вклад требуется от его подчиненных и от него лично, чтобы другие подразделения смогли достичь своих целей. Наконец, должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер для реализации поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент должен делаться на коллективной работе и коллективных результатах

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей предприятия. Иногда целесообразно, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании. Даже когда масштабы компании столь велики, что дистанция между задачами менеджера низового уровня (например, сменного мастера) и производственными результатами компании в целом кажется просто астрономической, такой подход дает ощутимый экономический результат. И это естественно, если мы действительно верим, что сменный мастер является "частью менеджмента предприятия". Из самого определения менеджера вытекает, что во всех своих действиях он несет ответственность за судьбу компании в целом -- иными словами, выкладывая камни, он "строит храм".

Цели каждого менеджера должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно влияет на все сферы деятельности компании. Например, вклад, который вносит маркетинговый отдел в производительность предприятия, может быть весьма незначительным. Но если предполагается, что работа менеджера и его подразделения не затрагивает какую-либо сферу, влияющую на успех предприятия в целом, то этот факт стоит однозначно оговорить. Менеджеры должны понимать, что результаты коммерческой компании в целом зависят от координации усилий и результатов работы ее подразделений. Координация необходима и для того, чтобы достичь высокого мастерства в каждом отделе, и для того, чтобы предотвратить возникновение автономий и нарастания противоречий, ревности и подозрительности между различными подразделениями

Чтобы добиться сбалансированной работы, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели должны отражать как материальные, так и нематериальные цели предприятия, касающиеся работы и развития менеджмента, производительности рядового персонала и отношений с ним, а также ответственности перед обществом. Все остальное -- несущественно.

3. Особенности составления недельного рабочего плана

Для чего нужно недельное планирование? Ситуация меняется быстро, и большинство людей не может детально спланировать свои действия на месяц вперед. С другой стороны, если вы будете планировать свои работы только на день вперед, график выполнения многих серьезных дел может оказаться неэффективным. Для большинства людей именно недельное планирование, именно создание недельного плана работы оказывается наиболее эффективным. Это и ваши разработки, и занесенные в график операции, и материалы, касающиеся долгосрочных работ, которые понадобятся в течение предстоящей недели, а также материалы, находящиеся на рассмотрении (из нужных лотков или файлов, включая компьютерные файлы и сообщения электронной почты, нуждающиеся в ответе), словом все, что должно быть сделано в ближайшие дни.

Представьте себе, например, что вы ведете восемь разработок. Предположим, что две из них занимают большую часть вашего времени, а остальные шесть требуют меньше внимания. В вашем лотке есть документы, ожидающие рассмотрения, в том числе планы деловых поездок, а в вашем календаре на этой неделе предусмотрены шесть деловых встреч с руководителями разных подразделений и клиентами. Среди материалов, касающихся долгосрочных работ, содержатся пометки о необходимости проверки хода выполнения некоторых проектов, чтобы они были завершены к определенным датам. Кроме того, на вашем столе множество листочков с напоминаниями о разных делах, которые нужно сделать. (Гораздо лучше, если вы используете компьютерную программу или электронный календарь, объединяющие все эти бумажки воедино.) Другими словами, только для того чтобы учесть все, что вам предстоит сделать, приходится пользоваться полудюжиной источников информации. Лучше разбираться с этими источниками раз в неделю и, распределив все работы, спланировать свою деятельность на предстоящую неделю.

Необходимо выбрать время и проанализировать по календарю, сколько времени у вас уходит на непредвиденные, незапланированные работы. Часть его окажется связана с требованиями руководства, когда вам приходилось отвлекаться от запланированных работ по требованию вышестоящих начальников, считавших нужным обратиться к вам в самое неподходящее для вас время дня (или недели, или месяца). Некоторые из непредвиденных работ неожиданно потребовали вашего внимания и съели то время, которое вы намеревались посвятить другим занятиям. Каковы бы ни были причины появления таких работ, какая-то часть вашего времени -- может быть, 25%, а то и все 50% -- с неизбежностью должна уходить на подобные поручения. Вам приходится планировать свою рабочую неделю исходя из того, сколько в среднем времени у вас остается. Если половина вашего времени уходит на непредвиденные работы, продуктивно планировать свою предсказуемую работу исходя из того, что в вашем распоряжении останется 50% рабочего времени. Зарезервировав время на неожиданные, по сути, непредсказуемые работы, вы обеспечиваете себе гибкость графика и оставляете время на дела, которые, как вы уже знаете по опыту, непременно всплывут, несмотря на то, что пока вам о них ничего не известно. В результате вы не запланируете себе на неделю такую работу, на которую на самом деле нужно полторы. Вы запланировали непланируемое и можете распоряжаться остатком недели по своему усмотрению.

Определение состава и порядка работ на неделю упрощает планирование работ на каждый день. Упорядочение их также упрощается. Все, что важно, найдет отражение в недельном плане работы, там нет ничего ненужного. Только один раз -- во время составления недельного плана работы -- вы должны принять решение о приоритетах. Преимущество такого недельного планирования заключается в том, что, имея полную картину ситуации, вы можете правильно судить о том, сколько времени на какую работу потратить. Вам не приходится каждый раз, обдумывая какую-нибудь задачу, повторять весь процесс принятия решений, и это освобождает вас от множества волнений. Каждый день легче решать, что делать. Для этого нужно только посмотреть записи в календаре о намеченных на этот день встречах и о запланированной на предстоящую неделю работе. Затем вы выбираете из образца недельного плана ту работу, которой будете заниматься в этот день.

В конце недели нужно выделить время на составление плана работ на следующую неделю. Это время, когда следует решить не только что надо делать, но и как это делать. Нужно не спешить, исходя из общей перспективы работы, как следует, все продумать. Прежде всего, необходимо представить себе конечный результат каждой работы. Это поможет определить, что нужно сделать для успешного ее выполнения.

Решение вопроса о том, что должно быть сделано в первую, вторую, третью очередь, занимает очень мало времени. Расписав работу на неделю и рассмотрев ее в полном объеме, вы сможете на этой основе планировать работу на каждый день, не думая о том, что и как нужно делать. Это будет уже сделано в ходе планирования работ на неделю. Вы получите возможность сконцентрировать свое внимание на самой работе и, решив одну задачу, не раздумывая понапрасну, просто переходить к решению следующей.

Какой бы еженедельник вы ни выбрали, лучше, чтобы, глядя на него, можно было охватить все намеченные на неделю работы. Существует множество вариантов для планирования рабочего времени. Назову хотя бы еженедельники, различные программы для компьютера, карманные электронные органайзеры и т. п. Чем лучше все пункты вашего недельного плана отображаются в вашем еженедельнике, тем менее вероятно, что какие-нибудь важные вещи могут быть забыты.

персонал карьера менеджер план

Список используемой литературы

1. Егоршин А.Л. "Управлением персоналом" Н. Новгород: НИМБ, 1997г.

2. Музыченко В.В. "Управление персоналом". Лекции. - М.: Изд. центр "Академия", 2003 г.

3. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М.

4. http://otherreferats.allbest.ru/management/00131965_0.html

Размещено на Allbest.ru