Размещено на http://www.allbest.ru/

28

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием - хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

-Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

-Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

-Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Значимая роль в работе с кадровым резервом отводится кадровым органам. Анализируя практику их работы, можно отметить, что в настоящее время они активно заняты поисками в области создания системы диагностики кадров управления. От того, насколько эффективно будет работать эта система, во многом будет зависеть успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

Проблематике формирования кадрового резерва была освещена в работах таких известных российских экономистов, как А.Н. Аверин, Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.Л. Виханский, Т.О. Гордеев, И.Б. Дураков, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, В.П. Кокорев, Г.К. Копейкин, Н.А. Саломатин, Р.С. Седегов, Н.Д. Стрекалов, В.В. Травин, В.В. Черепанов, С.В. Шекшня, Г.В. Щекин и других.

Предметом данного исследования является кадровый резерв.

Объект исследования - гостиница «Турист».

Целью курсовой работы является совершенствование работы с кадровым резервом на примере гостиницы «Турист».

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- исследовать теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом;

- проанализировать состав и структуру персонала гостиницы «Турист»;

- провести анализ формирования и развития кадрового резерва гостиницы «Турист»;

- разработать рекомендации для совершенствования работы с кадровым резервом гостиницы «Турист».

В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение, беседа, анкетирование.

Новизна результатов исследования заключается в разработке методических подходов и инструментов, практических рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровым резервом в современных организациях.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты исследования в области кадрового резерва могут быть полезны в практике управления персоналом другим организациям в процессе работы с кадровым резервом.

ГЛАВА 1. ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

1.1 Понятие и сущность кадрового резерва

Все явственнее звучат признания, что внутреннее управление талантами, постоянная оценка персонала, формирование и выращивание внутреннего кадрового резерва, ротация персонала вот достаточно эффективный способ снятия головной боли руководителей и специалистов по управлению персоналом в ситуации заполнения вакансии любого уровня.

Наличие кадрового резерва позволяет компании:

· обеспечить преемственность и устойчивость управления компанией и ее подразделениями;

· иметь "запасных" руководителей;

· сохранять и развивать перспективных работников;

· сокращать материальные и временные затраты на подбор и перемещение руководящих кадров;

· сократить период адаптации руководителя в новой должности;

Как мы пришли к компетенциям и что они нам могут дать?

Компетенции кадрового резерва, которые оцениваются в ходе отбора кандидатов, могут быть следующими:

· профессиональные знания и навыки;

· скорость мыслительных процессов;

· стратегическое мышление;

· обучаемость;

· организаторские способности;

· лидерские качества;

· нацеленность на результат;

· амбициозность;

· лояльность компании.

Методы, сроки и бюджет для отбора кандидатов в кадровый резерв:

Методы отбора могут быть дополнены, в зависимости от квалификации HR-специалиста, психологической диагностикой. Необходимо раскрыть все перечисленные в таблице методы, если описываем асессмент. Асессмент-центры, как правило, проводятся внешними компаниями при отборе в кадровый резерв на позиции топ-менеджеров - для руководства компании эти результаты выглядят более убедительными и объективными. Отбор же в кадровый резерв на позиции среднего и линейного менеджмента экономически целесообразно проводить внутренними силами, если это позволяет квалификация HR-специалиста и одобряет руководство компании.

План действий HR-службы при выполнении задачи формирования кадрового резерва:

1. Разработка и утверждение Положения о кадровом резерве руководством компании;

2. Планирование кадрового резерва;

3. Актуализация модели компетенций;

4. Формирование группы кандидатов в кадровый резерв на основании конкурса или результатов оценки персонала;

5. Отбор в кадровый резерв (рекомендации руководителей, анкетные данные, результаты структурированного интервью и ассесмент-центра);

6. Утверждение списка кадрового резерва руководством компании;

7. Анализ направлений обучения кадрового резерва;

8. Организация обучения;

9. Организация процесса получения заявок на внутренний подбор из кадрового резерва.

Направления обучения кадрового резерва определяются по результатам оценки кандидатов в ходе отбора, а также при планировании карьеры.

Бюджет рассчитывается, исходя из стоимости рабочего часа задействованных сотрудников: HR-специалиста, кандидата в кадровый резерв, руководителя. Также в бюджете учтена стоимость ассесмент-центра.

Риски и способы их снижения могут быть таковы: во-первых, ошибочная диагностика кандидата в кадровый резерв. Снижение риска более строгий отбор. Золотое правило отбора летчиков в гражданской авиации лучше недооценить, чем переоценить, это должно быть применимо и к кандидатам в кадровый резерв. Если вы в этом году не заметили талантливого будущего руководителя, он все равно себя проявит или при следующей оценке вам на него укажет руководитель подразделения.

Во-вторых, увольнение кадрового резерва после пройденного обучения, при отсутствии карьерного роста. Снижение риска - ротация на другие участки, горизонтальное профессиональное развитие. В некоторых компаниях факт зачисления в кадровый резерв сотруднику даже не озвучивают, а просто имеют этого человека в виду. На какое-то время иногда это спасает его от увольнения.

В-третьих, отсутствие карьерного планирования и целенаправленного обучения. Это общая беда российских компаний, когда руководство и HR-служба не имеют ясных критериев, сроков продвижения сотрудника на руководящую позицию. Снижение риска честное обозначение ситуации перед кадровым резервом, активное включение в другие обучающие программы, горизонтальная ротация.

1.2 Подготовка приемников и дублеров

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - приемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которую готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.

Война за таланты становится одним из ключевых подходов к управлению персоналом. Крупнейшие корпорации готовы буквально разворачивать сражения за лучших специалистов на рынке. Но полной уверенности в победе в результате таких «военных действий» у компании не будет никогда. «Звезды на рынке труда» - личности капризные и своенравные. Сегодня они могут работать у вас, через год - в Google, а еще через полгода решат, что лучше всего они могут работать под ласковый шум прибоя на одном из островов в Индонезии.

Именно в условиях перегрева рынка, когда емкость рынка профессионалов может сильно не соответствовать самой потребности компаний, многие компании внедряют и используют не менее рискованную практику кадрового резерва и взращивают топ-менеджеров и «таланты» под своим присмотром, инвестируя в будущих «звезд» немалые средства: финансовые, рабочие и временные.

Насколько кадровый резерв действительно снижает риски компании и приводит к положительным результатам, попробуем разобраться на конкретных кейсах.

Кадровый резерв - это сформированный пул работников, претендующих на значимые и сложные должности в компании.

Работа по созданию кадрового резерва - масштабная и сложная, которая требует комплексного подхода и тщательного планирования. Неправильное определение последовательности действий или пропуск важного звена в цепи этапов, может не только поставить под угрозу качество и результативность проделанной работы, но и приведет к негативным результатам. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, которые в случае необходимости смогут вести не только свой участок работы, но и другое смежное направление. Любая стабильная компания нуждается в квалифицированных кадрах.

Две стороны одной медали. Плюсы и минусы формирования кадрового резерва.

Остановимся на достоинствах кадрового резерва. При грамотном внедрении кадровый резерв решает сразу несколько стратегически важных для компании задач:

1. В случае ухода ключевого сотрудника в компании не возникает кризисной ситуации

2. В компании формируется резерв высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, приверженных стратегии, миссии компании.

3. Кадровый резерв помогает удержать и мотивировать талантливых специалистов.

4. Снижаются затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Рисунок 1 - Схема компетенции

Система оценки для включения в кадровый резерв:

Шкала оценок была определена от 0 до 2, 5 баллов. В зависимости от набранных баллов, сотруднику присваивали определенный уровень.

Было выработано три уровня, в соответствии с которыми сотрудники зачислялись или не зачислялись в кадровый резерв.

Уровень 1. Менее 2 баллов - сотрудник мог попасть в кадровый резерв через год при повторной процедуре оценки.

Уровень 2. От 2 до 2,5 баллов. Сотрудника зачисляли в кадровый резерв и рекомендовали пройти дополнительное обучение.

Уровень 3. Выше 2,5 - его зачисляли в кадровый резерв и отправляли на стажировку. Именно эти сотрудники имели приоритет при зачислении на руководящие позиции.

По результатам среднеарифметической оценки по всем заданиям экспертов один раз в год формировался кадровый резерв. В итоге компании удалось успешно реализовать программу кадрового резерва и сформировать пул «запасных» сотрудников, в результате чего снизился уровень затрат на подбор и адаптацию персонала в компании.

ГЛАВА 2. РАБОТА С РЕЗЕРВОМ МОЛОДЕЖИ

2.1 Кадровый резерв молодых специалистов

Подводные камни системы кадрового резервирования:

Даже довольно простая и конкретная схема первого примера может привести к нулевым или отрицательным результатам при неправильном ее внедрении в компании. Безусловно, прежде чем приступать к реализации системы кадрового резерва в компании, hr-менеджеру необходимо спрогнозировать все возможные риски:

Самые распространенные из которых:

1. Психологический барьер руководителей. Некоторые руководители могут негативно воспринять претендентов на руководящие должности, расценив их как своих конкурентов. В одной из компаний решили внедрить программу, получившую название «Дублёр». Каждый из руководителей должен был из числа сотрудников подготовить себе заместителя, чтобы в случае ухода, на позицию уже был подобран человек. Надо сказать, что такая система часто применяется на производстве, но выступают, скорее, в качестве демотиватора для руководителя.

2. Избыточное число резервистов. Идея кадрового резерва дискредитируется как таковая, если не удается задействовать всех сотрудников из резерва. Многие сотрудники, так и не дождавшись повышения, могут просто покинуть компанию, отдав предпочтение конкурентам.

3. Заведомо невыполнимые обещания. Одной из главных ошибок при формировании кадрового резерва может стать зачисление всех сотрудников в базу с обещанным повышением, а затем осуществить набор людей со стороны. Безусловно, это отрицательно скажется на репутации, как руководителя, так и компании в целом.

4. Неналаженная система продвижения. Если у персонала нет точного представления о том, как совершается переход с одного уровня на другой, это не может не настораживать работников и негативно сказываться на их мотивации.

5. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Публичное выдвижение части сотрудников в потенциальный топ-менеджмент может негативно отразиться на той части коллектива, которую оставили по ту сторону проекта. Особенно если резервистов выбирали, ориентируясь на рекомендации руководителя.

6. Финансовые риски. Важно грамотно просчитать все внутренние и внешние риски, которые могут возникнуть в компании при формировании кадрового резерва. При работе с кадровым резервом, прежде всего, необходимо определять приоритеты и учитывать особенности конкретной ситуации.

Примеры неэффективного формирования кадрового резерва в Компании:

Пример иллюстрирует формирование кадрового резерва в компании, функционирующей в финансовой сфере.

В компании стали активно формировать кадровый резерв, несмотря на неблагоприятные прогнозы, относительно финансового кризиса на рынке. Через некоторое время после того, как в компании стартовала программа кадрового резервирования, прогнозы сбылись, и в стране произошел финансовый кризис.

Компания была вынуждена не открывать новые руководящие позиции, чувствуя свое нестабильное положение на рынке. Часть сотрудников, которые были в кадровом резерве и должны были в ближайшее время перейти к работе на руководящих позициях, почувствовали себя обманутыми и покинули данную организацию. В итоге, компания проиграла вдвойне: потеряла отличных сотрудников и инвестированные в их обучение средства.

Если бы компания тщательно проанализировала экономическую ситуацию и учла внутренние последствия от ее воздействия, то ей бы удалось избежать подобных потерь.

Своеобразной страховкой от финансовых рисков для компаний может служить заключение специального договора между резервистом и компанией. Подобные документы составляются во многих компаниях. Делается это для того, чтобы фирма была уверена в том, что после обучения сотрудник не уйдет в конкурирующую структуру, а отработает определенный срок.

Кадровый резерв всегда должен предполагать двухстороннюю ответственность: с одной стороны - это обязательства компании, с другой - обязательства сотрудника, попавшего в резерв. Со стороны компании требуются большие инвестиции в развитие резервистов. А со стороны специалиста - еще больше времени и усилий для своего развития.

Итак, не слишком ли много «контрастов» для одной системы? Чаши весов оказались на одном уровне. Наверное, каждый hr-менеджер должен ответить для себя на вопрос «внедрять ли ему в компании практику кадрового резерва?» и в итоге выбрать для себя способы формирования высококлассной команды профессионалов. И тут, как нам кажется, при равных рисках, дело будет зависеть от того, какой путь окажется ближе компании. Путь мирного пахаря, который посеял зерно и ждет первых всходов, надеясь, что бури и дожди обойдут его стороной, или «военные действия, когда, выходя на поле боя, ты рискуешь многим, но также зависишь от воли переменчивой фортуны.

2.2 Этапы кадрового резерва

Пример эффективного формирования кадрового резерва в Компании:

Процесс отбора кандидатов в кадровый резерв в компании:

Каждый сотрудник, который хотел быть зачисленным в пул кадрового резерва данной компании, должен был получить рекомендацию своего непосредственного руководителя, чтобы затем подать заявку на участие в оценке своих профессиональных компетенций.

Сотрудник, который хотел быть зачислен в кадровый резерв, должен был пройти три этапа:

Этап №1. Отбор. На этом этапе в компании заполнялись заявки и анкеты на зачисление в кадровый резерв.

Этап №2. Тестирование и аттестация сотрудника вышестоящим руководителем.

Этап №3. Экзамен. Оценка профессиональных знаний и личностных качеств, которые складывались в компетенции.

Экспертами компании была разработана система компетенций, которая состояла из четырех уровней проявления:

· нулевой уровень - описание поведенческих проявлений, которые недопустимы для занимаемой должности;

· первый уровень - профессиональный минимум, который необходим для выполнения деятельности в роли специалиста, но не руководителя;

· второй уровень - описание необходимых знаний и навыков, для того, чтобы быть зачисленным в кадровый резерв на руководящую позицию;

· третий уровень - описание мастерства. Поведенческие индикаторы этого уровня свидетельствует о необходимости срочной ротации сотрудника.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ИССЛЕДУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1 Общая характеристика предприятия

Совместное предприятие закрытое акционерное общество «Турист» создано в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством. ЗАО «Турист» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, настоящим уставом и нормами действующего законодательства.

Сокращенное название: гостиница «Турист».

В гостинице «Турист» 80 номеров с максимальным расселением 90 человек. Из них 62 одноместных номера первой категории, т.е. номера в средстве размещения, состоящие из одной жилой комнаты с одной кроватью, с полным санузлом, рассчитанные на проживание одного/двух человек; 18 номеров категории «Люкс» с двойным и одноместным размещением, т.е. номера в средстве размещения площадью не менее 35 м2 каждый, состоящие из двух жилых комнат, рассчитанные на проживание одного/двух человек; один «Люкс» для влюбленных, так называемый Romantic Suite. Все номера оснащены спутниковым телевидением, минибаром, ванной комнатой и телефонной связью с любым городом мира. «Люксы» также располагают высокоскоростным Интернетом. Это одно из главных отличий их от стандартных одноместных номеров.

Гостиница «Турист» самостоятельно планирует свою сферу деятельности и определяет перспективы ее развития, исходя из спроса на гостиничные услуги на основе договоров, заключаемых с потребителями.

Главной задачей предприятия является насыщение рынка услуг, получение прибыли и на этой основе обеспечение социальных и экономических потребностей трудового коллектива.

Основные виды деятельности ЗАО «Турист» - гостиничные услуги, в том числе, предоставление номеров для проживания, услуги прачечной.

Гостиница «Турист» является одним из многих предприятий в городе предоставляющих гостиничные услуги. Гостиница предоставляет полный комплекс услуг данного характера.

Основные посетители гостиницы - посетители, включающие гостей с других субъектов РФ, иностранцев (в частности американцы и японцы). В общем же можно сказать, что потребители гостиницы - это люди среднего и высокого достатка.

Способы расчета с клиентами: наличный расчет и расчет по кредитной системе карточек. Имеется система скидок для постояльцев гостиницы.

У предприятия имеется большое количество конкурентов: гостиницы «Рубин», «Пасифик Плаза», «Якорь», «Юбилейная», «Гагарин» и многие другие.

В соответствии с минимальными требованиями и критериями бальной оценки гостиница «Турист» обладает категорией «три звезды».

Таким образом, из вышесказанного, можно сделать вывод, что предоставляемые услуги комплекса «Турист» отвечают всем требованиям современного человека и соответствуют статусу гостиницы.

Главной задачей организационной структуры гостиницы «Турист» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

В гостинице «Турист» сформированы органы управления, высшим является общее собрание во главе с председателем совета директоров. Единоличный исполнительный орган ЗАО «Турист» - генеральный директор. Текущее руководство осуществляет директор гостиницы.

1. Генеральный директор, директор гостиницы, финансовый отдел, отдел кадров - график работы: 5 дней (суббота, воскресенье - выходной) с 9-00 до 17-00.

2. Вице-президент - руководит рестораном «Турист».

3. В службе приема и размещения работает старший администратор, администратор, 6 дежурных администратора - графин работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.

4. Горничные - 14 человек. График работы: ежедневно с 9.00 до 17.00. Дежурные горничные - 5 человек. График работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.

5. Служба безопасности - 6 человек. График работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.

6. Инженерная служба - 10 человек. График работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье - выходной) с 9-00 до 17-00.

7. Заведующий складом - график работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье - выходной) с 9-00 до 16-00.

8. Бухгалтер - 1 человек, Финансист - 1 человек, Отдел кадров - 1 человек.

Менеджеры всех отделов подотчетны директору. Каждый отдел также разбивается на более мелкие организационные единицы.

3.2 Анализ особенностей карьерного роста и кадрового резерва исследуемого предприятия

Практика показывает, если на предприятии не разработана и не действует программа карьерного роста работников основных подразделений, текучести кадров не избежать.

Люди, поступающие на работу, интересуются не только тем, сколько будут зарабатывать, но смогут ли они повысить свой профессиональный статус.

Безусловно, планировать на массовое продвижение по службе нереально, да оно и не нужно. Стоит учитывать желания и возможности самих работников.

Карьерный рост сотрудников и формирование кадрового резерва гостиницы «Турист» можно проанализировать с помощью нескольких показателей:

? количественная характеристика персонала - нужна для обозначения потребности в персонале, для определения резерва для повышения;

? динамика движения персонала - важна для определения необходимости в различных перемещениях внутри организации;

? качественный состав - значим для выявления необходимого кандидата на вакантную должность или на замену, если работник не соответствует занимаемой должности по уровню квалификации.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров показывает как часто работники перемещались либо внутри организации, либо приходили в нее, либо увольнялись из нее.

К персоналу со средним образованием и без образования относятся: администраторы, горничные, уборщики, дворники и разнорабочий.

Большинство работников имеет среднеспециальное и неоконченное высшее образование. Это вполне нормально для деятельности гостиницы, так как для обслуживающего персонала не требуется высшего образования. Также наблюдается отсутствие какого-либо образования у меньшинства числа персонала, которые работают преимущественно уборщицами, дворниками и разнорабочими. Количество работников с высшим образованием в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось. Однако в данной ситуации это не говорит о снижении качественного состава работающих.

Итак, проанализировав персонал гостиницы «Турист», можно сделать вывод, что гостиница обладает всеми необходимыми человеческими ресурсами для эффективной работы. Наблюдается движение персонала, его качественный и гендерный состав находится на необходимом уровне.

Кадровый резерв в гостинице «Турист» отсутствует. То есть гостиница может занять место уволившегося работника другим своим работником. Но как таковой систематизированной работы с кадрами относительно резерва нет. Прежде всего, это связано с тем, что персонал в гостинице «Турист» относительно постоянный.

Среди административно-управленческого аппарата вообще не наблюдается текучести кадров. Это положительный момент, однако, именно неожиданный уход одного из работников управленческой должности может вызвать нарушение работы всей системы гостиницы.

3.3 Проблемы повышения эффективности карьерного роста и кадрового резерва гостиницы

По результатам проведенного анализа характеристики исследуемого предприятия, а также, рассмотрев различные экономические показатели, связанные с выявлением особенностей качественной и количественной характеристик персонала, были выявлены некоторые проблемы в системы подбора и расстановки кадров в гостинице «Турист».

Сама система карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва в гостинице действует несколько неправильно и неэффективно.

Единственным преимуществом является то, что гостиница широко практикует повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника, а это, как известно, всегда происходит неожиданно. И выбирая из двух вариантов - найти нового работника на это место или повысить одного из работников меньшей должности, - политика гостиницы решает в пользу своих работников. И уже на освободившееся место назначаются люди, найденные в результате активного поиска через различные источники. Это, несомненно, является большим преимуществом. Гостиница в этом случае делает для себя правильный выбор - повышаемый уже знает всю специфику работы именно на данном предприятии и осваивается на новом рабочем месте быстрее, чем только что принятый работник.

Однако в этом есть также свои недостатки. Повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всей гостиницы. Однако не только повышаемый работник не проходит обучение (повышение квалификации), но и новый сотрудник как такового не проходит должного обучения. Сам процесс обучения заключается в том, что в первые несколько дней к нему прикрепляется наставник. Затем новичок путем проб и ошибок исполняет свои должностные обязанности, советуясь с другими работниками гостиницы в сложных ситуациях. Это все сказывается на общем мнении о степени сервиса в гостинице. В этом заключается главный недостаток системы карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва - она является не плановой, а происходит всегда неожиданно, спонтанно. Поэтому, карьерный рост сотрудников в гостинице «Турист» является не совсем эффективным.

Таким образом, проанализировав деятельность ЗАО «Турист» гостиница «Турист» и оценив осуществляемую гостиницей кадровую политику касательно карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва, можно сделать вывод о том, что система управления и повышения работников не эффективна.

Основными проблемами в деятельности исследуемого предприятия являются:

1. Система карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва является не плановой, а осуществляется всегда неожиданно, спонтанно.

2. Повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, также новый сотрудник как такового не проходит должного обучения.

Для устранения вышеизложенных проблем и повышения эффективности деятельности в ЗАО «Турист» необходимо разработать ряд мероприятий.

3.4 Мероприятия по совершенствованию по совершенствованию кадрового резерва

Еще лет пятнадцать назад о существовании гостинично?ресторанного бизнеса в России можно было говорить лишь с большой натяжкой, за исключением гостиниц с постсоветским «антуражем», которые, увы, не могли похвастать должным качеством сервиса. На тот момент отечественный гостинично?ресторанный бизнес очень сильно отличался от других отраслей бизнеса, например торгового, с точки зрения управления и кадровой политики -- за редким исключением, практически нигде не было ни бюджетов на подбор персонала, ни кадровых служб.

И вот за последние годы ситуация изменилась -- во многом благодаря приходу на московский рынок всемирно известных международных гостиничных сетей.

Появление таких отелей, как Marriott, Sheraton, Hyatt дало россиянам возможность заново открыть для себя индустрию гостеприимства и попробовать свои силы в этом интересном и специфическом бизнесе. По заверениям специалистов гостиничного бизнеса, через пару лет профессия отельера станет в России одной из самых престижных и денежных.

Сегодня отельеры и рестораторы, как никогда, поставлены в условия жесткой конкуренции. Для оправдания высокой оценки качества услуг им нужен соответствующий персонал. А для слаженной работы команды -- менеджеры различной специализации: по бронированию мест, приему и размещению гостей, организации телефонной и информационной службы, планированию экономического развития отеля и стратегии его развития.

И рекрутеры, и работодатели сетуют на острую нехватку квалифицированных специалистов. При этом все же хотят нанять на работу «самых лучших специалистов», характеристики которых имеют четко сформировавшиеся конкретные требования к навыкам, умениям, знаниям и опыту претендентов на получение работы.

Главным условием для кандидатов ставится знание английского языка. Языковая база должна быть очень хорошая, и просто разговорного языка недостаточно -- должна быть абсолютная свобода общения. При приеме на многие начальные позиции проверяется и письменный язык -- ведь консьержу приходится вести много переписки по факсу, электронной почте, и здесь без знания английской грамматики не обойтись.

Еще один приоритетный фактор -- высшее образование, наличие которого определяет уровень эрудиции, что очень важно для гостиничного обслуживающего. В сетевых отелях с международными брендами работает много людей с высшим лингвистическим, филологическим, педагогическим, юридическим образованием.

Так или иначе, гостинично?ресторанный бизнес -- эксклюзивная сфера услуг (независимо от количеств звезд). И здесь, как и в любой работе с клиентами, огромное внимание уделяется личным качествам кандидатов. Грамотно поставленная речь, высокий уровень восприятия информации, коммуникативные навыки, презентабельная внешность, очень важно умение слушать -- без этого не удастся найти «золотую середину» между интересами клиента и интересами компании.

Именно отсутствие требуемого опыта и знания иностранных языков -- основная проблема кандидатов. Часто встречаются ситуации, когда претендент на вакансию, имея хорошую подготовку и навыки обслуживания, а также серьезный опыт работы в ресторанах, не умеет поддержать разговор с гостями, не умеет вовремя заметить конфликт в зале и принять адекватные меры по его разрешению, не может создать атмосферу гостеприимства. При подборе персонала в гостиничной сфере приходится сталкиваться и с рядом других проблем.

«Работа в отеле часто рассматривается как временная и исключительно ради заработка, -- сетует Мария Лазуткина, директор по персоналу Swissotel Krasnye Holmy. -- Трудно закрыть позиции низшего уровня: молодежь стремится к быстрому карьерному росту, а люди старшего поколения не владеют иностранными языками. Высока мобильность кадров: люди часто и легко меняют работу. Кроме того, сфера гостеприимства является значительно менее привлекательной с точки зрения заработной платы по сравнению с другими секторами».

При этом отели высших категорий, как международные сетевые, так и российские, готовы обучать сотрудников на начальных позициях с помощью внутренней, многоступенчатой системы обучения сотрудников, разработанной базовыми отелями, которая позволяет повышать уровень знаний под стандарты гостиничного предприятия. Прежде чем допустить молодого специалиста к гостю, например, в качестве портье, некоторые отели проводят особые тренинги. Во время занятий сотрудникам рассказывают, что такое настоящее гостеприимство, чем искренняя улыбка отличается от дежурной и как необходимо здороваться в течение всего дня, чтобы не надоесть человеку. Также учат практически предотвращать, разрешать и локализовать конфликтные ситуации. Качество выполнения порученных обязанностей будет неоднократно проверяться не только во время испытательного срока, но и после. В связи с потребностью во внутреннем обучении возрастает спрос на тренинг?менеджеров. Готовых специалистов в данной области на рынке практически нет, и гостиницам приходится прибегать к переманиванию тренинг?менеджеров из других гостиничных сетей.

Пока же налицо недостаток квалифицированных специалистов и управленцев среднего звена: те, кто работает в этом бизнесе с последнего курса института, только начинают выходить на позиции среднего менеджмента.

По данным специалистов компании «Арсенал?груп», которая оказывает услуги по подбору персонала для предприятий, работающих в индустрии гостеприимства, в агентства по подбору персонала сейчас обращаются преимущественно за административными кадрами -- в поиске директоров, заведующих производством и администраторов. Для того чтобы управлять современной гостиничной инфраструктурой, нужны менеджеры с высококлассным образованием. Работодатели часто отдают предпочтение выпускникам европейских школ, прошедшим практику в лучших отелях. Особенно ценятся дипломы швейцарских институтов, которые традиционно гарантируют высокий уровень подготовки -- ведь швейцарская модель образования считается эталоном обучения в сфере гостиничного бизнеса (именно в этой стране в 1893 году открылась первая в мире школа отельного менеджмента).

Самыми престижными из 30 московских вузов являются Московская академия туристского и ресторанного бизнеса (бывший Институт повышения квалификации при Госкоминтуристе), РЭА им. Г.В. Плеханова, Российский новый университет.

Основной источник пополнения кадрового резерва на начальные позиции -- студенты и выпускники вузов, причем не обязательно профильных. «Некоторые из них рассматривают работу в гостинице на позиции начального уровня как первую ступень будущей карьеры, а для кого?то это просто возможность заработка, -- комментирует Мария Лазуткина. -- Не секрет, что многие выпускники вузов нередко переоценивают собственные возможности и претендуют на руководящие позиции, не имея практического опыта работы. В то же время значительная часть молодых людей к моменту окончания вуза уже имеет некоторый опыт работы, по крайней мере в период летних каникул. Растет число участников программы Work&Travel, которая позволяет не только поработать в сервисных компаниях в США в летний период, но и существенно подтянуть английский язык. Многие профильные вузы содействуют сезонному трудоустройству своих студентов в курортных отелях Турции, Египта, Греции, Кипра и т.д.».

Усложняется процесс поиска персонала еще и тем, что на сегодняшний день нет единой системы названий должностей. Одна и та же должность в разных гостиницах может различаться по функционалу и, соответственно, по размеру оклада. Например, если в одной гостинице человек с бейджиком «администратор» сочетает в себе функции и портье, и консьержа, и менеджера по бронированию, то в другой он будет заниматься исключительно заселением гостей. Обязанности консьержа могут пересекаться с функциями личного помощника менеджера: его часто просят организовать встречу гостя в аэропорту, забронировать авиабилеты, гостиницы, изменить дату полета, распланировать культурную программу, организовать банкет, обеспечить услуги переводчиков, гидов, отправить по факсу деловые бумаги, сделать копии документов, помочь в проведении бизнес?встреч. Соответственно, при выстраивании политики заработных плат часто возникает путаница.

Индустрия туризма и отдыха в России находится в стадии активного роста. Поэтому у специалистов, особенно у дипломированных менеджеров, есть возможность сделать яркую карьеру, причем намного быстрее, чем за границей. «Ряд руководящих позиций в нашей гостинице занимают иностранные специалисты, имеющие специальное образование и серьезный опыт работы в индустрии гостеприимства, -- говорит Мария Лазуткина. -- Среди российских менеджеров есть специалисты с многолетним опытом работы в гостиничной сфере, однако часть менеджеров мы сумели вырастить внутри нашей компании -- и мы очень гордимся их успехами».

Как и в любом другом бизнесе, в гостиничном бизнесе надо начинать с низших ступеней -- это позволяет расширить свой «кругозор» в компании, понять, как происходит тот или иной процесс, как из маленьких «шажков» складываются большие проекты. В гостиницах постоянно открываются новые отделы, появляются новые возможности, и сложно сразу определить, что вам больше понравится. Ведь часто люди меняют свои приоритеты и, желая сначала работать в одной области, находят, что на самом деле призвание их совсем в другом. Сделать правильный выбор поможет только практика. Как показывает практика, лучшие специалисты сферы гостеприимства начинали свою карьеру с выполнения самой простой работы. Итак, для гостиницы «Турист» были предложены следующие мероприятия:

? применение планового формирования кадрового резерва;

? дополнение тестирования в гостинице «Турист» дополнительным пакетом специализированных и углубленных анкет и тестов;

? введение плановой карьеры работников гостиницы «Турист».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

кадровый резерв молодежный

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации. Выделяют следующие виды карьеры: «ступени», «трамплин», «стремянка», «перепутье», «змея». В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов: подготовительный (18-22 года), адаптационный (23-30 лет), стабилизационный (30-40 лет), консолидационный (40-50 лет). Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе.

Проанализировав деятельность ЗАО «Турист» и оценив осуществляемую гостиницей кадровую политику касательно карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва, можно сделать вывод о том, что система управления и повышения работников не эффективна.

Основными недостатками в деятельности исследуемого предприятия являются:

1. Система карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва является не плановой, а осуществляется всегда неожиданно, спонтанно.

2. Повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, также новый сотрудник как такового не проходит должного обучения.

Для устранения вышеизложенных недостатков и повышения эффективности деятельности ЗАО «Турист» необходимо разработать ряд мероприятий.

Для гостиницы «Турист» были предложены следующие мероприятия:

? применение планового формирования кадрового резерва;

? дополнение тестирования в гостинице «Турист» дополнительным пакетом специализированных и углубленных анкет и тестов;

? введение плановой карьеры работников гостиницы «Турист».

Исходя из цели проекта, были решены следующие поставленные задачи:

* изучены теоретические аспекты карьерного роста сотрудников, формирования кадрового резерва организации;

* дана общая характеристика гостиницы «Турист»;

* выявлены особенности и эффективность карьерного роста и кадрового резерва в гостинице;

* предложены мероприятия, направленные на совершенствование карьерного роста сотрудников и формирование кадрового резерва.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.

2. Дементьева Е.П. Ресторанный бизнес. Секреты успеха / Дементьева Е.П. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 256 с.: (Вершина успеха).

3. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - 528 с.

4. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 201. - 408 с. (Серия «Высшее образование»).

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА -М, 2007. 368 с. - (Высшее образование).

6. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

7. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры в сфере гостиничного обслуживания: Сборник должностных и производственных инструкций. - М.: Изд-во «Финпресс», 2003. - 160 с.

8. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

9. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.

10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.

12. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

13. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Серия «Высшее образование». М.: Московский экономико-финансовый институт. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2009. - 448 с.

14. Бондаренко Г.А. менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие/ Г.А. Бондаренко. - 2-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2008. - 365 с. - (Экономическое образование).

15. Черевичко Т.В. Теоретические основы гостеприимства: учеб. пособие/ Т.В. Черевичко. - М.: Флинта: МПСИ, 2008. - 288 с.

16. Ари Вайнцвейг, Безупречный сервис. Чтобы каждый чувствовал себя королем/ пер. с англ. - М.: Издательство «Добрая книга», 2006. - 152 с.

17. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «академия», 2003. - 224 с.

18. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице: учеб. пособие/ М.В. Кобяк, С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2008. - 511 с.

19. Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса: учебное пособие/ В.Г. Федцов. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 503 с. - (Высшее образование).

20. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса/ С. Медлик, Х. Инграм; (пер. с англ. А.В. Павлов). М.: ЮНИТА-ДАНА, 2005. - 239 с. - (Серия «Зарубежный учебник»).

21. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - Финансы и статистика, 2003. - 176 с.

22. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.: ил. - (Высшее образование).

23. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Учеб. пособие. - К.: ВИРА-Р, 2002. - 252 с.

24. Мотышина М.С. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие/ М.С. Мотышина, А.С. Большаков, В.И. Михайлов; под ред. проф. М.С. Мотышиной. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 445 с.: ил. - (Высшее образование).

25. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 224 с.

26. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2003.

Размещено на Allbest.ru

...