Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли кондитерскими изделиями

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Министерство Образования И Науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Уральский Государственный Экономический Университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли кондитерскими изделиями

Серов 2013



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы

1.1 Стратегия - понятия и определения

1.2 Подходы к формированию стратегии предприятия

1.3 Разработка стратегии

1.4 Методы анализа рынка

Глава 2. Стратегический анализ рынка шоколадных компаний в г.Екатеринбург

Глава 3. Разработка стратегии предприятия (на примере компании «СладКо»)

Заключение

Список использованной литературы



Введение

конкуренция стратегия развитие предприятие

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Сегодня на рынке нет предприятия, которое нехотело бы стать лидером в своей отрасли, иметь наибольшую рыночную власть и получать максимальную прибыль. Однако добиваются этого единицы. В условиях стремительно меняющейся экономики, высокой конкуренции и непредсказуемого поведения потребителей, недостаточно иметь большие амбиции и ставить перед компанией грандиозные цели. Помимо этого нужно знать пути успешного достижения целей и уметь грамотно применять их в своей деятельности. Это становится возможным при разработке и реализации конкурентной стратегии, то есть согласованного плана действия предприятия на долгосрочный период.

Стратегия представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию миссии компании, ее главной рыночной цели. Разработка стратегии требует тщательного изучения внутренних и внешних факторов деловой среды, выявления конкурентных преимуществ и уязвимых сторон. Выработка конкурентоспособных решений основывается на системном, комплексном, функциональном, маркетинговом, поведенческом ситуационном и многих других подходах. Ведь при поиске стратегических путей достижения цели очень важно учитывать все аспекты изучения данного вопроса.

Для написания курсовой работы был выбран и проанализирован рынок шоколадной продукции города Екатеринбурга. Этот рынок, как и любой другой, имеет свою специфику и сложившуюся систему экономических связей между основными участниками. На рынке есть свои лидеры, которые благодаря успешной разработке и реализации рыночных стратегий достигли определенных успехов в данной области и теперь могут задавать общерыночные тенденции.

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи: раскрыть понятие и содержание стратегии развития; рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы; проанализировать процесс разработки стратегии; рассмотреть этапы разработки стратегии; изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии; провести анализ и разработать стратегию развития конкретной фирмы. А также проведение сравнительного анализа теоретических основ и практики поведения рыночных субъектов в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия с точки зрения того, что каждый из них стремится максимально использовать собственные конкурентные преимущества.

Задачи курсовой работы: проанализировать рынок шоколадной продукции города Екатеринбурга, разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо».



Глава 1. Теоретические основы стратегии развития фирмы

1.1 Стратегия - понятия и определения

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.



1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

- приоритетные виды деятельности;

- сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

- доля компании в общероссийском объеме;

- место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

- продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

- системы продажи продуктов;

- доля различных форм распространения продуктов;

- новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

- ценовая политика;

- система формирования спроса на услуги;

- рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

- анализ инвестиционной среды;

- принципы инвестиционной политики;

- приоритетные направления инвестиций;

- прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

- система подбора и обучения персонала;

- система стимулирования;

- корпоративная культура и ценности;

- система коммуникаций.

7. Региональная политика:

- краткий анализ регионов России;

- перечень вновь открываемых филиалов;

- система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов.

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия:

1. Предварительный. Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов. Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.

2. Выработка альтернативных стратегий. Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов. Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.

3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений. Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ. Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода:

- системно-комплексный;

- системно-функциональный;

- системно-целевой;

- системно-ресурсный;

- системно-интеграционный;

- системно-коммуникационный;

- системно-исторический;

- системно-программный;

- системно-мультипликационный;

- системно-нормативный;

- системно-динамический;

- системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

- сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

- подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

- неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

-привычность событий - новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения, будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности).

Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу,он должен:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

1.3 Разработка стратегии

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управление фирмой, направленный на укрепления ее позиций, удовлетворения потребителей и достижения поставленных целей.

Стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое положение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспевать в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемыми для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но цена чуть выше.

Компании необходимо решение следующие вопросы:

- какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы;

- какие группы потребителей это затронет;

- как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы);

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии компании.

Таких типов стратегии три:

- ценовое лидерство;

-дифференциация;

- фокусирование;

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают, или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.1.

Таблица 1. Основные характеристики базовых стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Стратегия низких издержек

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены и затем использования его как основы борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или привлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночной ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижения лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие компании.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей

- исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам - особенна, сильна следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди компаний особенно сильна

2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей

3. Существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными знаками не имеет значение для покупателя). Однако различия в цене для покупателя существенны.

4. Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом - удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяемые нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.

5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товара с более низкой ценой.

6. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам - серьезное конкурентное преимущество.

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может привести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д.

Более того конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевым моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегия дифференциации

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

Стратегия фокусирования

В отличие от стратегии дифференциации и лидерства издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что - то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товаров.

Однако, использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товар без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Трастовые компании снижают свои затраты, ориентируясь на клиентов, которые воздерживаются от исследований фондового рынка, получения советов и финансовых услуг. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количества покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару, что открывает стратегическое окно для конкурентов, чтобы реализовать сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на самую вершину рыночной пирамиды.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:

- сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным

- сегмент имеет хороший потенциал для роста

- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте

- компания может защитить себя от бросающих вызовов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от конкурентных сил. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров - субститутов. Воздействие сильных покупателей снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты когда:

1. Достаточно дорого и сложно фирмам, работающих на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши

2. Никто из фирм - конкурентов не предпринимает попыток специализироваться на данном сегменте

3. Фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка

4. В отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу. Соответствующую ее силам и способностям.

Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во- первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узким целевом сегменте. Во - вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В - третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множество конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию .

1) Стратегия "лидера". Фирма - лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2) Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3) Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие предприятиям приемлемый уровень прибыльности:

4). Стратегия специалиста. Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

1.4 Методы анализа рынка

Рынки сильно разняться по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производитель выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что - либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации на рынке и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на вопросы.

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?

5. Кто, скорее всего, определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на эти вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, стандартны:

- размеры рынка;

- масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном, национальном, и мировом масштабе);

- темпы роста рынка и стадия, на которой находиться рынок;

- число конкурентов и их относительные размеры;

- количество покупателей и их финансовое положение;

- идет ли интеграция «вперед» или «назад»;

- направление и темпы технологических их изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

- легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

- и другие.

Эти показатели являются основными характеристиками в отрасли.



Глава 2. Стратегический анализ рынка шоколадных батончиков в г.Екатеринбург

В своей курсовой работе я решила разработать стратегию для шоколадной фабрики «Сладко» для этого необходимо проанализировать рынок производителей шоколадной продукции представленной в городе Екатеринбурга в целом. В своем ассортименте участники предлагают широкий ассортимент шоколадной продукции. Но для рассмотрения и анализа возьмем только шоколадные батончики.

О шоколадных батончиках мы узнали в начале 1990-х годов, когда российский рынок, в том числе и екатеринбургский, стал открытым для импортных продуктов питания. До этого отечественному потребителю были известны лишь их отечественные аналоги - шоколадные плитки с начинками. Ввиду того, что отечественный продукт не был так широко распространен, полноценный рынок шоколадных батончиков сформировался лишь с приходом зарубежных марок. Также развитию этого рынка способствовали массированные рекламные кампании, которые сделали батончики очень популярными. Благодаря рекламе в сознании потребителей закрепились основные преимущества этих кондитерских изделий.

В настоящее время емкость Екатеринбургского рынка шоколадных батончиков составляет -273 468,5 тысячи рублей. Емкость рассчитана с учетом численности населения Екатеринбурга, которая, по данным территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области - данные Всероссийской переписи населения за 2002 год, - составляет 1340,5 тысячи жителей.

Спрос на шоколадные кондитерские изделия в России близок к точке насыщения. По оценкам Euromonitor International, в 2008 году розничные продажи рассматриваемой продукции выросли всего на 5% в натуральном выражении, притом, что в период с 2000 по 2008 год средний рост продаж в натуральном выражении составлял 8% в год.

Благоприятная экономическая ситуация объясняет значительный рост рынка в натуральном выражении, отмечавшийся в предшествующие годы, когда существенно возросло потребление упакованной шоколадной продукции. На сегодняшний день при выборе шоколада потребители обращают особое внимание на такие факторы, как дизайн, престижность и имиджевость продукта, причем спрос все более сдвигается в сторону премиальных брендов. Производители реагируют на эту тенденцию, выпуская все более сложные продукты, стремясь удержать своих потребителей и привлечь новых. Подобная смена приоритетов в 2007 году повлияла на розничные цены - они выросли в среднем на 7%, сменив тенденцию снижения, характерную для прошлых лет.

Исследования показывают, что россияне в большинстве случаев предпочитают приобретать шоколадную снековую продукцию, такую как шоколадные батончики и расфасованные в пакетики шоколадные конфеты

Сегмент шоколадных батончиков и пакетированных шоколадных конфет довольно активно развивался в течение нескольких последних лет благодаря позиционированию этой продукции именно в качестве снеков, а не шоколадных сладостей. В 2008 году продажи штучных шоколадных снеков выросли на 14% в стоимостном выражении и достигли 20 миллиарда рублей. Этот вид шоколадных изделий широко рекламируется и хорошо представлен в рознице.

Данный продукт с той или иной частотой покупают 46% жителей Екатеринбурга старше 18 лет. В основном это, конечно, молодежь, то есть потребители в возрасте 18-34 лет, - шоколадные батончики приобретают 63% этой возрастной категории. Стоит также отметить, что значительную часть потребительской аудитории составляют подростки.

Средняя частота покупки шоколадных батончиков среди потребителей Екатеринбурга составляет 1-2 раза в неделю. Как минимум раз в неделю данный продукт приобретают 57% потребителей (рис. 1).



Особых предпочтений по местам покупки шоколадных батончиков у жителей Екатеринбурга нет - ведь этот продукт можно купить где угодно. Количество марок и разновидностей шоколадных батончиков не так уж велико, по сравнению, скажем, с шоколадными плитками, поэтому вся ассортиментная линейка может легко поместиться и на стеллаже торгового центра, и на полке павильона (рис. 2).

Среднестатистический потребитель шоколада покупает батончики на общую сумму около 30 рублей

Шоколадные батончики - достаточно недорогое удовольствие, но жители Екатеринбурга готовы потратить на него и вполне приличную сумму. Более 50 рублей за один раз тратят, конечно, только большие сладкоежки.

Начиная с первых лет существования отечественного рынка шоколадных батончиков, на нем были представлены исключительно марки зарубежных производителей. Впоследствии на этот рынок вышли и российские кондитерские фабрики и объединения, которые надеялись составить достойную конкуренцию зарубежному продукту. Однако это им, похоже, не совсем удалось: так, в Екатеринбурге по-прежнему отдают предпочтение маркам, которые появились на рынке самыми первыми: Bounty, Mars, Snickers, Twix (Mars Inc., США). Лидирующие позиции в потребительских предпочтениях занимают батончики Snickers и Mars - их рыночная доля соответственно 44,6 и 25,2%. При этом стоит отметить, что большая часть продукции зарубежных марок производится в России. Что касается российских марок, то из их числа жители Екатеринбурга в основном покупают лишь шоколадные батончики «СладКо» и «Ха-ха тушки» (ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», Екатеринбург), а также шоколадные конфеты с начинкой «Обыкновенное чудо» (Кондитерское объединение «Славянка», Белгородская область).

По производителям шоколадных батончиков, как минимум 78% рынка держат четыре хорошо известные компании по производству кондитерских изделий Бесспорным лидером среди них является американская компания Mars, чьи батончики занимают чуть менее половины сегмента рынка шоколадных батончиков.

Перспективы развития рынка шоколадных батончиков.

Учитывая то, что рынок шоколадных батончиков в Екатеринбурге развивается в течение довольно длительного периода времени, можно предположить, что в ближайшем будущем, скорее всего, значительных изменений на данном рынке не произойдет.

Сегменты шоколадных батончиков достигли относительного насыщения, а текущий рост продаж - это результат сильной рекламной поддержки. Интересной особенностью российского рынка является то, что взрослые мужчины становятся важной и увеличивающейся частью потребительской аудитории штучных снеков, в то время как раньше эта потребительская группа состояла в основном из подростков.

Этот рынок достаточно хорошо сегментирован, поэтому появление на нем новых сегментов вряд ли возможно. Зато вполне вероятно возникновение новых разновидностей уже существующих марок, появление продукции с новыми вкусами и начинками, а также совершенствование упаковки и системы дистрибьюции данного продукта. Во всяком случае, производители сделают все возможное для сохранения лояльности потребителей к своим маркам.

По мнению Euromonitor International, в период с 2008 по 2012 годы на рынке шоколадных батончиков совокупный годовой темп роста составит 6,7% в стоимостном выражении.

По прогнозам Euromonitor International, в ближайшие годы следует ожидать повышения консолидации рынка - крупные компании продолжат вытеснение мелких производителей. Рынок становится все более насыщенным, поэтому вполне возможно ужесточение ценовой конкуренции, в результате чего значительное количество небольших производителей вынуждено будет покинуть рынок.

Однако потенциальная емкость российского рынка шоколада выше той, к которой могут привести ожидаемые темпы роста, поэтому существенные вложения в рекламу и развитие новых продуктов могут повысить продажи. При этом фактором, способным ограничить увеличение спроса в натуральном выражении, является отношение российских потребителей к шоколаду как к вредному для здоровья продукту. Так что производителям следует приложить больше усилий для информирования потребителей о полезных свойствах шоколада - такая стратегия полностью оправдала себя практически во всех странах Западной Европы.



Глава 3. Разработка стратегии предприятия (на примере компании «СладКо»

В третьей части курсовой работы мной разрабатывается конкурентная стратегия для одного из участников рынка шоколадной продукции города Екатеринбурга. В качестве объекта для исследования и внедрения данной стратегии будет взята компания «СладКо», расположенная в г. Екатеринбург, Сибирский тракт, 19.

Кондитерское объединение "СладКо" было создано в Екатеринбурге в апреле 2001 года как закрытое акционерное общество с иностранным капиталом. Учредителями "СладКо" выступили голландская компания «United Confectioneries bv» и Екатеринбургская кондитерская фабрика ОАО "Фирма КОНФИ".

В 2005 году компания была приобретена норвежским концерном «Orkla». В настоящий момент «СладКо» - компания с 100% иностранным капиталом

Доходы по обычным видам деятельности - 3 792 343 тыс. руб. за 2008 г

Целью создания объединения был вывод на кондитерский рынок нового производителя кондитерских изделий, способного объединить производственную мощность, экономический и управленческий потенциал фабрик -- производителей кондитерских изделий под новым товарным знаком "Слад&Ко".

"СладКо" стремится стать ведущим производителем и поставщиком кондитерских изделий на товарные рынки Российской Федерации и стран СНГ путем повышения качества производимой продукции, перераспределения ассортимента, создания качественно новых видов продуктов и единой национальной сетью дистрибьюции.

«СладКо» - один из ведущих национальных игроков на российском кондитерском рынке, активно завоевывающий стратегические сегменты.

«СладКо» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России, входит в десятку лидеров кондитерской отрасли. Компания работает на кондитерском рынке среди более 2000 производителей кондитерских изделий и имеет долю рынка около 4%.

Рассмотрим теперь основные моменты внутренней деятельности предприятия и проанализируем их.

Кондитерское объединение представлено в трех основных категориях:

-Шоколад

-Мучные кондитерские изделия

-Карамель

В настоящее время продукция «СладКо» производится на 2-х производственных площадках:

в Екатеринбурге;

в Ульяновске

Прежде, всего, рассмотрим наиболее значимые конкурентные преимущества компании. Надо отметить, что «СладКо» - это бренд, который постоянно развивается и совершенствуется. А это значит, что у потребителей уже сформировался определенный эффект дифференциации и от степени лояльности покупателей к бренду зависит очень многое. Поэтому очень важно сделать так, чтобы лояльность к марке не только не уменьшилась, но и, наоборот, возрастала все больше и больше. Именно для этого компании необходимо сейчас серьезно задуматься над вопросами стратегии развития и повышения качества (как продукции, так и имиджа).

Для этого в 2001 г. "СладКо" вывело на кондитерский рынок новые продукты под новым товарным знаком "Слад&Ко", наладило устойчивые хозяйственные связи с дистрибьюторами кондитерской продукции почти на всей территории России, в том числе на новых (для фабрик -- производителей продукции) рынках.

Так же стоит отметить, компания «СладКо» - это компания с национальной дистрибьюцией, продукция которой представлена на территории всей России от Хабаровска до Калининграда. Продукция «СладКо» также присутствует в странах СНГ.

Абсолютными приоритетами для компании являются - качество продукции и интересы потребителя.

Можно сразу отметить ряд преимушеств компании «СладКо» для:

Потребителей - разнообразие брендов и продуктов «СладКо», подходящих для различных жизненных ситуаций, отличное качество, справедливая цена и доступность на «полке» приносят постоянное удовольствие.

Партнеров - надежный партнер в бизнесе. Который строит взаимовыгодные отношения со своими партнерами, основываясь на едином видении будущего, взаимном доверии и уважении друг к другу.

Сотрудников - развивает культуру, в которой поощряются достижение целей, сотрудничество, лидерство, личное совершенствование и инициативный подход к делу.

Акционеров - повышает капитализацию бизнеса в долгосрочной перспективе.

Общества - примерный «корпоративный гражданин». Мы не остаемся в стороне от проблем окружающей среды и социальных вопросов российского общества.

Однако надо отметить несколько существенных недостатков.

Хотелось бы отметить, что у компании достаточно мало продукции для сегмента с высоким доходом. Это недопустимо, ведь основной целью деятельности компании является максимально полное удовлетворение потребностей потребителей, а для этого необходим большой ассортимент. Так же к существенным минусом является полное отсутствие инновационных продуктов. Малое количество новинок. Что является очень большим минусом учитывая такую высокую степень насыщенности рынка и наличие большого количества серьезных конкурентов.

Если рассматривать маркетинговую политику «СладКо», то можно отметить, что на предприятии имеется маркетинговый отдел, который занимается вопросами развития бренда, разработкой системы скидок и различных маркетинговых программ.

Так в данной компании существуют различные системы скидок для крупно оптовых потребителей. Проводится различные акции, как например: Новый год со «СладКо», Сладкая осень, 5 счастливых дней и т.д.

Однако имеются и существенные минусы маркетинговой политики, такие как недостаточность рекламы возможно и маркетинговых исследований. Реклама помогает узнаваемости бренда, а также сообщает покупателям о различных новинках в меню и специальных предложениях. Недостаток рекламы может очень негативно сказаться на компании: спрос будет недостаточным.

Таким образом, оценив внешнюю рыночную среду, проанализировав внутреннюю среду «СладКо» и отметив положительные и отрицательные моменты в его деятельности, мы можем на основе этих данных составить матрицу SWOT-анализа.

Таблица: SWOT-анализ для предприятия «СладКо»

Сильные стороны - Бренд -Приемлемые цены -Квалифицированный персонам	Слабые стороны -Отсутствуют маркетинговые исследования на выявление предпочтений покупателей -Недостаточность рекламы -Не учтены все возрастные категории -Узкий ассортимент(батончиков)
Возможности -Возможность обслуживания и привлечения доп. групп потребителей -Налаживание связи с розничными и оптовыми сетями -Ориентация на массового потребителя - Возможность расширения а ассортиментной линии	Угрозы -Сильная конкуренция -Низкие барьеры для входа на рынок -Мировой экономический кризис

Всю информацию о деятельности фирмы можно кратко обозначить в виде сильных и слабых сторон предприятия (которые будут являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии), а также возможностей и угроз (внешняя среда организации). Проведём SWOT - анализ и оформим матрицу SWOT.

На основе собранных данных разработаем конкурентную стратегию для компании «СладКо». Главная цель компании - стать лидером на рынке, завоевать наибольшую долю рынка. Данная стратегия будет основана на стратегии дифференциации.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенные цены.

Так же стратегия дифференциации предполагает расширение номенклатурной линии товара, что позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. При этом акцент будет делаться на узнаваемости бренда

Прежде всего, в рамках стратегии дифференциации разработаем продуктовую стратегию для нашей компании.

Как уже говорилось выше, у компании очень маленький ассортимент, представленный в рамках шоколадной продукции. Этого недостаточно для удовлетворения потребностей клиентов.

В рамках данной стратегии предлагается немного расширить ассортимент шоколадно продукции.

Особенное внимание следует уделить расширению ассортимента шоколадных батончиков.

...