Теоретические аспекты стратегии роста фирм

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России со всей актуальностью поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки. Определение стратегии - это не составление плана действий.

Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Существует несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются экспертами в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Рассмотреть основные группы и типы стратегий роста (развития) бизнеса и предпринимательства

Объект исследования: деятельность организации

Предмет исследования: стратегии роста организации

Цель исследования: рассмотреть основные группы и типы стратеги роста (развития) бизнеса и предпринимательства

Задачи:

1. Изучить теоретические источники по теме исследования

2. Отразить организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии роста фирм

На текущий момент существует достаточно много определений понятия «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

А.Н. Лапин определяет стратегию компании как «определенный образ действия компании, направленный на достижение ее цели». Л.И. Евенко считает, что «стратегия - это конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу». По мнению автора, стратегия - это определение и реализация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) предприятия.

Стратегия - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3. Расширение активности фирмы «количественно» -- рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

* «оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

* «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

* «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

* «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

* «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

* «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

* «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

* «окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

* «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

* «партизанская атака» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

* расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

* выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

* выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

* диверсификации;

* приобретения новых предприятий;

* выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

1.1 Стратегии роста малых фирм

Самый большой недостаток малых фирм -- их небольшая величина. Вступление в конкурентную борьбу с крупными фирмами для малого предприятия смерти подобно. Но у малых фирм есть свои преимущества: профессионализм и гибкость, т.е. способность оперативно перестраивать свою производственную программу под «прессом» рынка.

Можно выделить четыре основных вида стратегии малых фирм. Их направленность -- сведение до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использование наилучшим образом их гибкости.

Стратегия копирования. Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска: 1) оригинальный, запатентованный вариант -- марочный продукт крупной фирмы; 2) копии, «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. В чем заключается конкурентоспособность копий? Все дело в цене. Копия продается, как правило, по ценам, значительно меньшим цен оригинала, поскольку малые фирмы не несут расходы на научно-исследовательские разработки и не являясь монополистами не могут повысить цены. Однако со снижением цены может значительно снизиться качество копий по сравнению с оригиналом.

Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие (парикмахерские, небольшие кафе и специализированные малые магазины, бензоколонки в стороне от оживленных магистралей). Прибыль здесь невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы на заработную плату. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, помогающие выжить, служат препятствием к ее расширению.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгодно отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент -- это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Суть данной тактики в том, что мелкая фирма стремится поставить нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Используя эту стратегию, малая фирма как бы окрашивается в цвета известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг. Франчайзинг -- это система договорных отношений между мелкой и крупной фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет льготный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование, малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

1.2 Особенности стратегии роста средних фирм

Особенностью средних фирм является нишевая специализация. Ниша - это рынок или его сегмент, который слишком мал для сильной конкуренции или пока никем не занят. Выбор стратегии роста зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует. Темпы роста ниши умеренные ускоренные Темпы роста фирмы умеренные 1 - стратегия сохранения 2 - поиск захватчика ускоренные 3 - выход за рамки ниши 4 - стратегия лидерства.

1. Стратегия сохранения направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет необходимости расширения его деятельности (темпы роста ниши стабильны), и возможности (темпы роста невелики). Существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2. Стратегия поиска захватчика применяется тогда, когда у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Использование финансовых ресурсов крупной компании (захватчика) позволит средней фирме сохранить свое место в нише, фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

3. Стратегия выхода за рамки ниши эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица.

4. Стратегия лидерства в нише возможна только при двух условиях: 1) фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов. 2) фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

1.3 Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации массового стандартизированного производства;

расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Матрица стратегий роста крупных фирм

	Степень диверсификации
	низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Поле 1. Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники).

Поле 2. Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до "гвоздя", собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервов).

Глава 2. Стратегическое развитие организации

Куда организация или бизнес в целом может двигаться в своем стратегическом развитии? В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие варианты стратегического развития:

* оставить все без изменений;

* выбрать стратегию внутреннего роста;

* выбрать стратегию внешнего роста;

* выбрать стратегию изъятия вложений.

Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

Стратегия развития внутреннего роста

Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление. Давайте рассмотрим их подробнее.

2.1 Стратегии внутреннего роста компании

1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден. Обычно эта стратегия бывает успешной:

* когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

* когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;

* когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

* когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

• когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

2. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия применима:

* когда доступны новые каналы распределения -- надежные, недорогие и качественные;

* когда организация очень успешна в том, что она делает;

* когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

* когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;

* когда организация имеет избыточные производственные мощности.

3. Разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Стратегия наиболее успешна:

• когда фирма начинает новую деятельность;

* когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем;

* есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

* когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование.

2.2 Характеристики стратегии внутреннего роста

1. Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

* рост -- это важная задача;

* необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;

* стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

* широко используется реклама для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

* она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

1.1. Преимущества стратегии концентрации:

* базируется на известных способностях и возможностях организации;

* сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

* компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

* обычно это стратегия низкого риска;

* постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

1.2. Недостатки:

* это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

* существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

* проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

* она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

* она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

* она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

2. Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, например, некоторые автомобилестроительные компании, приспосабливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.)

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

2.1. Преимущества:

* стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;

* это стратегия с относительно низким коммерческим риском;

* реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах;

* она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

2.2. Недостатки:

* область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

* требует значительного рыночного исследования;

* вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;

* организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

3. Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

* разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;

* разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;

* позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

* помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

* зачастую просто необходим для выживания организации;

* может использоваться для усиления дифференциации продукции.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает большие изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недостатками.

3.1. Преимущества:

* разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

* она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);

* в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста.

3.2. Недостатки:

* это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;

* требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

4. Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов -- автовладельцев. Диверсификацией второю рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа.

Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

* существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям,

* прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

* диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

* отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

4.1. Преимущества:

* может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

* зачастую ведет к синергии;

* способствует эффективному использованию избытка средств;

* предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

4.2. Недостатки:

* для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

* организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

* могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

* это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.

2.3 Стратегии внешнего роста компании

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Как было Показано выше, внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие:

* рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста;

* уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника;

* появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;

* позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;

* можно добиться стабильности прибыли и продаж компании -- это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

* позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;

* дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;

* позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

Ранее были рассмотрены некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста.

2.4 Понятие о системе базовых стратегий роста (развития)

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Стратегии концентрированного роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических планов роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегии диверсификационного роста

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.

Заключение

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.

Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

стратегия планирование бизнес экономический

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М: Экономика, 1989.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003. 433с.

3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 1995.

4. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика. С.-П.: Питер, 1999.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004.

6. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2004. - №2. - 12-15.

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. М.: Колос, 1999

8. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2002.

9. Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

10. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2003.

Размещено на Allbest.ru

...