Формулирование предложений по оптимизации управленческих решений в ИООО "ТРАНСВЕЙ"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Виды оптимизации управленческих решений

1.2 Факторы, принципы и подходы к изучению оптимизации управленческих решений

1.3 Современные методы оптимизации управленческих решений

ГЛАВА 2. Анализ особенностей разработки управленческих решений организации в ИООО «ТРАНСВЕЙ»

2.1 Организационно-управленческие условия возникновения оптимизации управленческих решений

2.2 Оценка эффективности управленческих решений

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Принятие правильного решения - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости оптимизации решения после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие оптимальных решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения оптимальных решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача оптимизации управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели оптимальности и факторы, влияющие на оптимизацию решений.

Задачи работы:

Изучение содержания оптимизации управленческих решений.

Рассмотрение факторов, принципов и подходов к изучению оптимизации управленческих решений.

Характеристика современных методов оптимизации управленческих решений.

Анализ особенностей разработки управленческих решений в ИООО «ТРАНСВЕЙ».

Выявление направлений совершенствования оптимизации управленческих решений.

Предмет исследования - прием и методы оптимизации управленческих решений.

Целью работы является формулирование предложений по оптимизации управленческих решений в ИООО «ТРАНСВЕЙ».

ГЛАВА 1 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Виды, формы и содержание оптимизации управленческих решений

Наилучший вариант решения принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Всё это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Понятие «решение» в научной и учебной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки данного понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывают смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Оптимальное решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами, они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы (например, прибыль).

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Основными параметрами оптимизации управленческого решения считаются:

показатель энтропии (количественной неопределенности проблемы);

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решений по показателям качества, затрат и продолжительности;

степень адекватности теоретической модели фактическому объекту моделирования.

В производственных системах люди часто сталкиваются с разнообразными ситуациями, требующими решений. Поведение человека, принимающего решение, и само решение во многом зависят от структуры и объективных характеристик ситуации, применительно к которой он принимает решение. Ситуации являются частью окружающей среды, в которой действует человек, и для их анализа требуется предварительное знание характеристик этой среды.

Среду (как природную, так и общественную) можно представить в виде трехмерного пространства, измерениями которого являются неопределенность (X), динамика (Y) и сложность (Z).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.1. Среда как трехмерное пространство и типичные ситуации

В окружающей среде, как правило, происходят события, которые нельзя предсказать с полной определенностью. Поэтому степень неопределенности с точки зрения принятия оптимальных решений является весьма важной характеристикой среды. Кроме того, среде присуща определенная степень динамики, так как с течением времени она подвергается модификации и преобразованию. Наконец, среда характеризуется определенной степенью сложности. В некотором приближении можно допустить, что среда человеческой деятельности и поведения тем сложнее, чем больше переменных факторов в ней содержится. Кроме названных, у среды имеются и другие важные характеристики, например, степень конфликтности интересов лиц, действующих в ней.

Согласно указанным характеристикам среды предлагается следующий подход к классификации ситуаций и соответствующих им задач, требующих оптимизации принятия решения.

Каждая ситуация представляется как точка в пространстве среды, т.е. как упорядоченная тройка чисел X, Y и Z, каждое из которых может принимать значения 0 или 1 (низкая или высокая степень качества). Это значит, что каждой ситуации соответствует своя вершина куба в системе координат X, Y, Z. Следовательно, возможны в принципе восемь типов ситуаций (по числу вершин куба), представляющих специфический интерес с точки зрения психологии и методики принятия решений.

Вершины 1, 2, 3, 4 - это детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности и которые поэтому часто называют нерискованными ситуациями. В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и статическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 3) или сложными и динамическими (вершина 4).

Вершины 5, 6, 7, 8 - это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения, не знает наверняка, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 5), сложными и статическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7) или сложными и динамическими (вершина 8).

Обычно, чем к более отдаленному будущему относится событие, тем больше сопутствующая ему неопределенность; чем отдаленнее срок получения будущей экономии, тем менее охотно мы соглашаемся делать для этого затраты в настоящем. При принятии решений упрощение ситуации и задачи достигается путем использования сравнительно близкого горизонта планирования, при котором развитие событий прослеживается лишь на ближайшее будущее, не далее некоторого фиксированного предела. Аналогичное упрощение может быть достигнуто и при ограничении использования прошлого опыта лишь относительно недавними событиями.

Другая проблема связана с оценкой степени неопределенности и риска. Потребность в применении методов, позволяющих учесть сопутствующим решениям риск и неопределенность, значительная в большинстве случаев, особенно увеличивается в крупных организациях, в которых используется разделение труда в принятии решений. Такая потребность возникает, когда выполнение части процесса принятия решений перепоручается другим людям или вычислительной машине. Характерной чертой в деятельности организации является то, что риск и неопределенность редко учитываются в явном виде.

1.2 Факторы, принципы и подходы к изучению оптимизации управленческих решений

Оптимизацию управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат, который зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Для того чтобы быть оптимальным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1. единство целей -- непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

2. обоснованность и правомочность -- аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности

необходимо обеспечить:

-- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

-- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

-- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

3. ясность формулировок -- ориентация на конкретного исполнителя;

4. краткость формулировок принятого решения -- выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

5. гибкость -- существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

6. своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

7. объективность -- менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

-- получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

-- обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

-- обеспечить большим количеством вариантов;

-- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

8. возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

9. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

10. ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

11. наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть оптимальным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.

Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис. 1.

Рис.1. Основные факторы оптимизации управленческих решений

В результате анализа работ ряда отечественных и зарубежных ученых можно выделить ряд принципов, являющиеся исходными положениями оптимизации решений:

Объективность.

Однозначность.

Своевременность.

Анализ производных показателей эффективности.

Соответствие поставленным целям и задачам.

Минимизация риска принятия неправильного решения.

Информационная достаточность.

Гибкость и мобильность.

Принцип объективности требует при проведении экономической оценки обеспечить реалистичность, беспристрастность и непредвзятость оценки. Результаты анализа должны быть представлены в тождественных величинах. Последнее может контролироваться разными способами: дезагрегацией показателя или соединением динамик частных характеристик в динамику сводного и обобщающего показателя эффективности.

Принцип однозначности предполагает, что существует только одно представление относительно эффективности решения (или одной из рассматриваемых альтернатив) и определяет недопустимость состояний следующего рода: «по показателю «А» эффективность выросла, а по показателю «Б» снизилась.

Принцип своевременности выражается в необходимости экономической оценки в тот момент, когда при отрицательных тенденциях еще можно принять меры к недопущению снижения эффективности, что не исключает проведения экономической оценки по окончании календарных периодов, итоговых.

При анализе производных показателей эффективности выявляется изменение темпов роста эффективности. Растущая эффективность при снижении темпов является отрицательным явлением и наоборот, снижающуюся эффективность, если темпы падения затухают, следует оценивать положительно.

Соответствие результатов экономической оценки эффективности поставленным целям и задачам дает возможность определить степень справедливости принимаемого решения, обеспечить строгую подчиненность данного решения общей цели, и, как следствие облегчает задачу выбора одной из рассматриваемых альтернатив решения проблемы, создает целостность процесса принятия маркетингового решения.

Минимизация риска принятия неправильного решения. Любое решение, как экономическое мероприятие, несет риск возможного убытка или неудачи при осуществлении данного решения, обусловленные изменчивостью рыночной конъюнктуры. Таким образом, при принятии решений должна быть произведена оценка риска и вероятности его наступления. Цель - минимизировать риск выбора неправильного решения из альтернативных вариантов. оптимизация управленческий решение

Принцип информационной достаточности считается исходным для принятия обоснованных решений. На этапе выбора лучшего варианта решения из альтернативных, принимающему решения необходимо, опираться на соответствующие информационные потоки.

Поэтому наличие исчерпывающей информации о возможных результатах принимаемого решения позволит заранее предусмотреть и подготовиться к конкретным рыночным ситуациям, знать внешние возможности, угрозы, внутренние силы и опасности, а также устранить ту беспокойность и тревожность от внешней неопределенности, которая приводит в конечном результате к экономическим потерям.

Принцип гибкости и маневренности при оценке эффективности решений подразумевает мониторинг экономических факторов, влияющих на оценку и корректировку решений с целью своевременного реагирования на все происходящие изменения. Данный принцип имеет большое значение, так как предпосылкой эффективного функционирования предприятия являются качественно принятые решения на основе постоянного анализа факторов окружающей среды.

Каждый из вышеназванных принципов может быть использован отдельно, но максимальная эффективность может быть достигнута при совместном и взаимодополняющем соблюдении принципов, что позволяют сформировать правила, с помощью которых проведение оценки экономической эффективности в соответствии с поставленными целями и задачами позволит выбрать решение наиболее соответствующее рыночным реалиям и внутреннему развитию предприятия.

Несмотря на взаимозависимость принципов, можно разделить их на две группы: базовые принципы и дополнительные. Базовые принципы являются справедливыми для принятия любого управленческого решения, в то время как дополнительные в большей мере справедливы при принятии решений.

К базовым можно отнести объективность, однозначность, своевременность, гибкость и маневренность. К дополнительным отнесем: минимизация риска принятия неправильного решения, информационная достаточность результатов экономической оценки для принятия решения, согласованность экономической оценки с поставленными целями и задачами, использование вторых производных показателей эффективности.

1.3 Современные методы оптимизации управленческих решений

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно попробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.). 

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:
- физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощь увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);
- аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

- математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже , чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. 

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. 

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой. 

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении. 

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. 

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические).

Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

ГЛАВА 2. Пути совершенствования управленческих решений на примере ИООО «ТрансВЕЙ»

2.1 Технология принятия управленческих решений на предприятии

Предприятие «ТрансВей» было создано и зарегистрировано 25 мая 2005 года как иностранное общество с ограниченной ответственностью.

Учредителями Общества являются:

- с итальянской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «Б.И.Сервис с.р.л.», местонахождение: Италия, Рим, ул.Сан Томмазо Д'Акуино, № 46, инд. 00136

- с американской стороны: ТрансВей ЛЛС, местонахождение: 605 Сентр Стрит, N.E., Салем, OR 97301-3722, США.

Основными целями Общества являются:

- содействие наиболее полному удовлетворению потребностей основных потребителей продукции, страны участников Общества и третьих стран в продукции, товарах и услугах;

- более полное и эффективное использование трудовых ресурсов;

- развитие кооперации и сотрудничества между Российской Федерацией, страной участников Общества и третьими лицами;

- увеличение прибыли участников;

Общество осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

- грузовой и сухопутный транспорт;

- организация перевозок грузов.

Управленческие решения на ИООО «ТрансВей» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача- разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения в ИООО «ТрансВей» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что недопустимо для данного предприятие, т.к. оно в транспортной отрасли. Принимаемые решения, как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

2.2 Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Для совершенствования принятия управленческих решений на ИООО «ТрансВей» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий решения, примененного ранее, которое является предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от подразделений и лиц, компетентных в области данной проблемы. Вместе с тем необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние связи и зависимости, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.7

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель ИООО «ТрансВей» может столкнуться с двумя трудностями - ее недостатком или избытком. При недостатке информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. При избытке же информации сложность будет заключаться в умении и возможности руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу.

То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, синтеза и анализа, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных статистических таблиц, группировок, построение монограмм, графиков, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать ее целевые направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить отрицательные и положительные последствия, степени риска при принятии решения, его важности и срочности. Выполняя данную работу, необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; проконсультироваться относительно их достоверности; изучить их с учетом прошлого опыта; определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться быстро, своевременно, без лишнего бумаготворчества, реально, твердо, с учетом всех важнейших факторов, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, частой и произвольной смене решений.

Если решение будет формироваться и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Руководитель ИООО «ТрансВей» должен создать в работе дух творческого поиска, здоровой критики, обмена мнением, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно новую и оригинальную идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда объективной, обоснованной и убеждаемой. Роль руководителя будет состоять в сдерживающей и направляющей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ИООО «ТрансВей», стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую трудоемкость, целесообразность и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

6. Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель ИООО «ТрансВей», вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

7. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

8. Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должна быть изучена реакция последних на это предложение. 

9. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, оценивать и взвешивать различные предложения и варианты, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель ИООО «ТрансВей» может использовать интуицию, накопленный опыт, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет чётко, быстро и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

10. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, руководитель ИООО «ТрансВей» должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, так как накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

- создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

- не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

- не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;

- предотвращать систему взаимных уступок обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

11. Согласование решения. Руководитель ИООО «ТрансВей» должен добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с качественными и количественными выкладками.

Выполняя данную работу, нужно доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их целесообразность, обоснованность, те преимущества и выгоды, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое в какой-то мере отразится на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

12. Утверждение решения. Процедура утверждения решения зачастую является чистой формальностью по сбору соответствующих санкций и подписей, так как на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

13. Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по сути, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, пессимистическими и оптимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо нереальных и непригодных. также следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что подчас влечёт за собой искажения и неточности в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель ИООО «ТрансВей» должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем руководителю ИООО «ТрансВей» целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

Б) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность потерь и выгоды, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ИООО «ТрансВей» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Заключение

В процессе работы были изучены стандарты качества при разработке управленческих решений. В связи с этим были исследованы следующие вопросы:

- управленческое решение и его качество;

- параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений;

- условия принятия верного управленческого решения;

- анализ процесса принятия управленческих решений в ИООО «ТрансВей»;

- совершенствование процесса принятия управленческих решений.

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений -- это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; на всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Основные требования к организации принятия решения сводятся к следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческих решений предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения; при подготовке менеджеров следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Центральный элемент решения -- определение стратегии и механизма его реализации. Это может быть предлагаемая программно-целевая стратегия с целевой комплексной программой как основой механизма управления. Целевая комплексная стратегия представляет собой метод организации таких стратегий: производственной, развития, маркетинга, финансов, кадровой (управления человеческими ресурсами) и управления. Стратегия управления «организует» механизм управления реализацией всего комплекса внедрения решений и их механизмов.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Список литературы

Анализ и прогнозирование экономических процессов: сб. науч. тр. / отв. ред. Павлов В.Н., Казанцева Л.К. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. - 645с.

Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М.: ММИЭИФП, 2006. - 511с.

Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров. М.: «Дело», 2007. - 400с.

Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации и принятия решений. М.: Дело, 2006. - 468с.

Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007. - 310с.

Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. М.: Эксмо, 2009. - 625с.

Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2005. - 734с.

Лукичева Л.И. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2009. - 564с.

Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство Экзамен, 2005. - 287с.

Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. -- М.: ТЕИС, 2001. - 529с.

Сулицкий В.Н. Методы статистического анализа в управлении. - М.: «Дело», 2008. -388с.

Томас Р., Количественные методы анализа хозяйственной деятельности. - М.: «Дело и Сервис», 2008. - 492с.

Урубков А. Курс MBA по оптимизации управленческих решений. - М.: Альпина Паблишерз, 2006. - 450с.

Фомин Г.П., Математические методы и модели в коммерческой деятельности. - М.: Финансы и Статистика, 2006. - 523с.

Размещено на Allbest.ru

...