Формы организации в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Формы организации в системе менеджмента

Вариант

1. Понятие и значение организации в менеджменте

2. Принципы построения организаций

3. Типы организационных структур и их характеристика

1. Понятие и значение организации в менеджменте

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.

Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

· цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

· система целей должна реализовать глобальную цель;

· информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

· работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

· удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:

1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2. схема организационной структуры должна быть обозрима;

3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

2. Принципы построения организаций

Формальная и неформальная организации.

Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами. Эта формальная структура представлена организационной схемой (структурой). Такая схема содержит некоторую основную информацию об организационной структуре и природе ее функционирования. Она демонстрирует управленческую иерархию, начиная с руководителя: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает. Она показывает основное разделение работы: каким образом организация делится на отделы и другие подразделения. А также она показывает, какую именно работу осуществляет каждое подразделение и каким образом эта работа входит в выполнение общей миссии корпорации. Формальные организационные структуры есть нечто большее, чем просто квадратики на схеме. Они устанавливают отношения власти и области ответственности за принятое решение и выполнение. Они устанавливают порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройства в коммуникациях. Но без таких структур эти проблемы могут серьезно осложнить протекание дела и отвлечь внимание управляющих от более важных и сложных вопросов.

Как только на предприятии начинают действовать люди, появляются разрывы между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура организации не менее реальна, чем формальная, и руководитель, который хочет добиться успеха, должен научиться управлять и ею. Каждый, кто когда-либо имел дело с секретаршей, ревниво оберегающей время своего босса, знает, кому принадлежит реальная власть в каждодневной жизни. Возможно, секретарь является незаметным квадратиком управленческой структуры, но без него ваш собственный квадратик может работать гораздо хуже, чем вы планировали.

Неформальная структура часто поддерживает и усиливает формальную. Например, она имеет тенденцию открывать более продуктивные каналы коммуникаций, чем это возможно в официальной иерархии. Естественно, что многие ищут и находят в ней тех, с кем они чувствуют себя более свободно, если у них есть вопросы или нужен совет. Она также дает работникам чувство идентификации и определенного положения, удовлетворяющее их социальные потребности, предлагает групповую поддрежку и защиту. В то же время неформальные структуры представляют потенциальную угрозу, если выпустить их из рук. Это происходит потому, что они возникают помимо официальной системы власти, они действуют не всегда в соответствии с интересами организации. противодействуя некоторым управленческим решениям (например, о реорганизации отдела или повышении ответственности за работу), они могут оказывать сопротивление необходимым изменениям. Они могут отвлекать внимание управляющих от более важных вещей. Кроме того, каждому известно, что необоснованные слухи в организации могут сильно подорвать ее моральный и управленческий кредит.

Классические принципы организации.

Вильям Дж.Скотт идентифицирует четыре основных фактора, на которых строится классическая организация:

разделение труда, или специализация;

скалярные (линейные) и функциональные процессы, или цепочка команд;

диапазон контроля, или диапазон управления;

структура.

Некоторые организации изменили свою работу, опираясь на эту критику теории разделения труда. Во многих случаях более эффективными оказались расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и участие в управлении.

Расширение зоны труда - идея, прямо противоположная разделению труда. Она представляет собой попытку так структурировать различные задания, чтобы работник имел возможность выполнять разные операции. За счет снижения утомляемости растет производительность труда, хотя такой подход и требует более высокого уровня обученности работника.

Вероятно, наиболее известные исследования расширения зоны работы производились на заводе (IBM) в Эндикотте. Там для улучшения морального состояния рабочих был реорганизован цех по производству запасных частей. Это движение, разворачивающее вспять тенденцию к специализации, по-видимому, началось там, когда президент компании, обнаружил, что молодая женщина стоит без дела у своего станка, ожидая наладчика, чтобы его настроить. Она знала, как наладить станок, но делать это для нее было против правил. Уотсон в результате решил дать возможность и ей, и другим операторам самим производить наладку. Идея оказалась хорошей как с точки зрения количества и качества труда, так и с моральной точки зрения. Фирма делала новые попытки повышения ответственности и интереса к работе у работников этой специальности. После реорганизации работа оператора на станке включала в себя подготовительные операции, заточку инструмента, контроль сделанной операции и управление оборудованием.

Выводы и исследования показали, что расширение зоны труда улучшает состояние духа рабочих, снижает затраты, повышает интерес к работе, улучшает качество продукции. Она также позволяет элиминировать целый уровень управления в организационной структуре, так как больше не требует такого большого внешнего надзора.

Расширение зон труда имеет оптимальный уровень. Существует предел, до которого работающие охотно принимают на себя расширение прав и ответственности. При чрезмерном расширении увеличивается количество прогулов. 

Должностная ротация - процесс перемещения отдельного человека от одной должностной позиции к другой. Периодической сменой работы можно уменьшить скуку и потерю интереса. Рабочие также получают возможность составить более полное представление о значении каждой работы для общего результата. Эта стратегия, возможно, даже более легка для управления, так как не требуется переоформления назначения на должность. Она также позволяет управлению выбрать наилучшее время для перевода работников. Стратегия участия дает возможность работникам участвовать в принятии касающихся их решений. Это требует перераспределения полномочий, что дает низовым руководителям большее право голоса относительно своей работы. Смысл здесь заключается в том, что люди в большей степени будут склонны признавать те решения, которые они помогали выработать. Достоинства и недостатки функциональной организации, как правило, дополняют друг друга. При четкой определенности работы не всегда рабочие так же четко представляют ее вклад в общие усилия компании. Большим достижением является стабильность работы, но ценой этого может быть отсутствие гибкости в ней. Рабочие, специализируясь в выполнении своих функций и становясь компетентными, обычно не поощряются в своей подготовке к выполнению чего-либо иного в будущем. 

Организационная схема - это скелет организации. Жить с одним скелетом никто не хочет, но каждый признает его важность в поддержании и придаче формы телу. Организационные схемы используются широко и предназначаются для установления принципов работы в организации. Это способ понять взаимосвязи, от которых зависит прогресс в организации. Схемы должны придерживаться развития событий и становится чем-то большим, чем бумажная фантазия управляющих. Если схема предназначена для того, чтобы сделать более наглядными некоторые достижения, эта цель должна быть в ней отражена. Организационная схема и истинное состояние должны быть идентичны, в противном случае что-либо одно из них необходимо изменить. 

Линейные и функциональные процессы основываются на предположении о наличии цепи команд, пронизывающих всю организацию. В идеале, эта цепь протягивается неразрывной вертикальной линией власти с самого нижнего уровня до президента на вершине. Назначение этой структуры, естественно, в том, чтобы все работающие понимали, перед кем они должны отчитываться и от кого получать указания. Она также устанавливает устойчивые каналы коммуникации таким образом, что высшие управленческие решения спускаются вниз через всю организацию. 

Линейная основа теории организации предполагает существование некоего лица на вершине организационной лестницы, кто может применять способность и власть для принятия окончательных решений. Только когда происходит назначение на эту исключительную по своей ответственности позицию, можно считать, что все остальные позиции на лестнице заняты. На них находятся люди, посредством которых личность наверху вырабатывает решения по разным поводам. 

Делегирование - одно из самых необходимых и подчас неправильно осуществляемых действий управляющих в линейной структуре. Управляющий не может и не должен знать каждую работу, за которую он несет ответственность. Может показаться легким и простым поручать выполнение заданий подчиненным. Но делегирование - вовсе не простое дело. Именно это умение отличает профессионалов в управлении от любителей. 

Проблемы в делегировании возникают, когда управляющий либо сам хочет выполнить работу, либо неохотно доверяет предназначенному для этого подчиненному. Довольно обычны такие жалобы служащих: "Мой шеф хочет отдать мне работу, но не власть, позволяющую ее выполнить". В этом утверждении две стороны. Во-первых, босс должен обеспечить необходимую пробивную силу для того, кому поручено сделать работу. Во-вторых, для босса невозможно, когда либо снять с себя окончательную ответственность. Что бы не произошло (будет ли выполнять работу босс или тот, кому ее передали), на ответственности босса окончательный результат. 

Ответственность должна передаваться в организационной структуре так далеко вниз, как только можно. Это значит, что она должна делегирована тому самому нижнему уровню организации, на котором существует соответствующая компетентность и информация для эффективного выполнения задачи. Согласно этой теории, люди, вступающие в организацию, берут на себя обязательство нести связанную с их позицией ответственность как часть контракта работника с организацией. Однако для того, чтобы они смогли выполнить свои обязательства, они должны быть наделены формальными правами, сравниваемыми с задачами. 

Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность (но никогда не ответственность за конечный результат) и обеспечивает права. Обязанности определяют, что работник должен делать. Ответственность есть обязательство давать отчет за выполнение работы. Права дают возможность работнику действовать официальным путем в сфере делегированного. Когда поручается работа, подразумевается следующее: "Я доверяю вашему мнению. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, по-видимому допустите, будут приемлемы для меня. Я буду нести ответственность за все." К несчастью, подтекст делегирования не всегда понимается обеими сторонами. Вероятно, работники должны быть уверены, что и босс, и они имеют ясное понимание границ делегирования. Кристально ясное взаимопонимание в начале может устранить некоторые серьезные ошибки и непонимание позднее. Теодор Рузвельт однажды сказал: "Лучший руководитель - это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают."

В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед одним и только одним руководителем.

Соблюдение этого принципа (единоначалия) позволяет предохраняться от проблем, возникающих при распространении вниз по цепи. Если работающий получает указания только от одного руководителя, конфликты и неувязки сведены к минимуму. Такова теория. 

Диапазон контроля. Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. Классическая теория устанавдивает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. идея ограниченного диапазона родилась из опыта. Она всегда была проблемой. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах трех пионеров управления: Яна Гамильтона, А.В.Грейкунаса и Линделла Урвика. Заключение Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинает с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до шести. Его наблюдение, что сержант, командуя только тремя солдатами, загружен не полностью, но генералу-лейтенанту трудно руководить действиями шести дивизионных генералов, означает, что количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему рководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”. 

Самое простое определение организации - процесс, при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей. 

В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели, которое направляет их индивидуальные усилия. 

Координация этих различных видов деятельности может достигаться тремя различными способами.

3. Типы организационных структур и их характеристика

менеджмент организационный труд

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. (табл. 5.6).

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Дивизиональная оргструктура

Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

Список использованной литературы

1. Менеджмент. Конспект лекций. Автор: Елена Михалева 192 стр. Издательство: Юрайт 2011год.

2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2012. т- 372с.

3. Менеджмент. Краткий курс, автор: Валентина Юкаева.

Издательство: Дашков и Ко 2010 год, 104 стр.

Размещено на Allbest.ru