Функции менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность функции менеджмента. Контроллинг

2. Планирование как одна из функций менеджмента

3. Инновации и организация как функция менеджмента

4. Мотивация как функция менеджмента

5. Контроль как функция управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Понятие “менеджмент” достаточно уверено осело в словаре современного человека. Однако далеко не каждый образованный человек до конца понимает функции менеджмента и те основные задачи, которые он призван выполнять.

Главная особенность менеджмента заключается в том, что он связан с различными интересами людей и взаимодействием между ними. Менеджмент как деятельность - это накопление успешных практик и опыта управления организацией, в которой он постоянно находит своё развитие и совершенствование.

Поэтому задачи и функции менеджмента приобрели важнейшее значение на всех уровнях управления.

Функции менеджмента определяют его назначение и роль в организации.

Под ними можно подразумевать управленческую деятельность на целевой основе, задачи, необходимые для решения, самостоятельную базу для принятия решений, сферу управления

Сущность любой деятельности проявляется в её функциях. Они подразумевают целевое назначение деятельности любой организации или её общую задачу, вид управленческих действий и сферу принятия специфических решений.

Основными функциями менеджмента, определённые Анри Файолем ещё 1916 году, являются планирование, организация, контроль и координация. Однако эффективность любого хозяйственного-производственного процесса не может быть определена только лишь этими основными функциями. Не менее важным фактором, чем эффективная организационная структура, согласованные цели и чётко поставленные задачи, является качество работы, которое напрямую зависит от людей. Для его повышения используется мотивация. Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности работы через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работник

1.Сущность функции менеджмента. Контроллинг

Процесс управления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель [11. C. 38]. Поэтому функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ [7. C. 62].

В литературе встречается достаточно много подходов к классификации данных функций. Впервые функции менеджмента были сформулированы Фредериком Тейлором. По его мнению, следует выделить функции: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено и французским инженером Анри Файолем. Он выделил функции, которые и сейчас лежат в основе науки менеджмента - это планирование, организация, мотивация и контроль.

Также профессором А. В. Тихомировой был предложен современный подход к классификации данных функций, в связи с чем первой функцией считалась функция целеполагания (стратегополагания), функция планирования была расширена регулированием, организации - координацией, мотивации - стимулированием, контроля - оценкой и также добавлена функция гуманизации (корпоративность). В трудах Г.Я. Гольштейна и О.С. Виханского отдельно были выделены функции учета и анализа, а также обратной связи.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Для осуществления взаимосвязи между функциями необходимо наличие связующей функции -коммуникации.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя и более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать необходимые решения и для того, чтобы они могли выполняться. Планы нельзя выполнить, если они неизвестны людям, которые должны их выполнять[3.C.59].

Функцию коммуникации можно рассматривать как связующий процесс, ведущий к принятию управленческого решения. Принятие решений - это результирующая функция управленческого процесса.

Процесс коммуникации является основной связующей частью в информационной системе управления предприятием. Также для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это и есть решение. Принятие решения - выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации[6].

Оказать помощь менеджеру в принятии правильного решения может контроллинг. Однако, как показывает анализ литературы по данной теме, контроллинг не выделяется как отдельная функция в процессе управления.

Понятие контроллинга появилось в XV в. в Великобритании, где была введена должность «countrollour» для решения идей государственного управления с помощью идей контроллинга. Затем в 1778 г. в США было законодательно учреждено ведомство «Controller, Auditor, Treasurer and six

Commissioners of Accounts» Его задачи - управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. В 1880 г. впервые контроллинг использован на предприятии для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом. Затем в 1892 г. в США компания «General Electric Company» первой из индустриальных компаний вводит должность контроллера. Изначально в США контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. 1929 г. привел к пониманию роли производственного учета, а также необходимости внедрения на предприятиях наряду с планированием элементов контроллинга. В 1931 г. основан институт «Controller's Institute of America» как профессиональная организация контроллеров (в 1962 г. он переименован в “FinancialExecutivesInstitute ”(FEI)).

В Германии первые подразделения контроллинга возникли в конце 1950-х гг. Примерно с 1965 г.в крупных фирмах формировались центры прибыли, обособленные в отношении ведения учета. Для координации их деятельности ранее использовавшиеся инструменты не годились. В начале 1980 г. многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости в совершенствовании инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организаций.

В России интерес к контроллингу начал проявляться в 1990 г.С 2000 г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия. В настоящее время однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) не существует. По мнению многих авторов, это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Также в определении контроллинга можно выделить функциональную, организационную и научную составляющие.

1. Контроллинг - это и философия, и образ мышления руководителей, ориентированные наэффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

2. Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам.

3. Контроллинг осуществляет сервисную функцию. Его клиенты - высшее руководство, руководители и специалисты функциональных подразделений предприятия. Контроллинг -основной поставщик информации для руководителей.

4. С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

5. Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

1) поддержка процесса планирования;

2) учет для целей управления;

3) контроль за выполнением планов в том числе выявление и анализ отклонений;

4) оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству.

Если сравнить систему функций управления и систему функций менеджмента, можно сделать вывод, что для повышения эффективности управленческого процесса в наше время возможна интеграция функций управления с функциями контроллинга.

Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления, его основной задачей является выработка нормативов, установление допустимых границ отклонений и выработка предложений по уменьшению отклонений.

2. Планирование, как одна из функций менеджмента

Планирование как функция менеджмента является определением разнообразных задач функционирования и развития предприятия, а также способов и денег, чтобы их достичь. Любой организации обязательно требуется планирование, потому что принимается много управленческих решений: распределяются ресурсы; координируется деятельность среди отдельных подразделений; координируется с рынком;* создается эффективная внутренняя структура;* контролируется деятельность; развивается организация в дальнейшем

Планирование как функция менеджмента способно обеспечивать своевременные решения, а также избегать поспешности в решении. С его помощью устанавливается четкая задача и правильный способ, чтобы ее реализовать, и обязательный контроль ситуации.

Обычные функции менеджмента на предприятии:- прогнозирует и планирует;- организовывает работу;- мотивирует;- координирует и регулирует;- выполнение контроля, учета, анализа[8].

Функции менеджмента на предприятии, которые выделяются, учитывая деятельность:- выполнение перспективного и текущего экономического и социального планирования;- организовывается работа по стандартизации;- проведение учета и отчетности;- выполнение экономического анализа;- технически подготавливается производство;- организовывается производство;

- управляют технологическим процессом;- оперативно управляют производством;

Функции современного менеджмента - достаточно разнообразные. Планирование как функция менеджмента, это:* целеполагание (определяются цели);* сочетание (координация) цели и средства ее достижения;* развивается или единство существующая система работы компании, и ее будущее развитие. Целеполагание является разработкой задач, а это общие цели компании и цели отдельного ее подразделения. В итоге получаются разные цели, которые лежат в основании планирования.

Чтобы реализовать планирование также требуется обладать налаженной организационной системой. Работа компании направляется, чтобы получился плановый показатель, и от того, как построят и скоординируют эту работу, зависят результаты. Даже самый идеальный план не будет реализован, если отсутствует такая организация. Должны существовать исполнительские структуры. Не считая этого, организация должна обладать возможностью, чтобы в будущем развиваться, потому что, если этого не будет, то все разрушится. Будущая деятельность организации зависит от внешней среды, от навыка и знания сотрудников, от тех мест, которые принадлежат организации в отрасли.[3]

В настоящее время одной из основных функций предопределяющих надежность управления является стратегическое планирование. Реализация этого направления, основа для успешной деятельности всей организации.

В отечественной литературе исследованию содержания планирования посвящено достаточно большое количество работ рассматривающих теорию и практику вопроса с различных сторон. Некоторые исследователи под функцией планирования понимают проектирование процесса производства и управления, другие характеризуют планирование как постановку цели перед системой управления и выработку программ ее реализации. Часть исследователей видит в планировании форму принятия решений [1, с. 66].

Из представленных мнений, вытекает вывод об отсутствии единого представления о функции планирования. Тем не менее планирование можно определить как процесс целенаправленного действия производственной системы, который включает направление развития производства, техники, технологии, темпов роста производительности труда, источников покрытия предполагаемых затрат (технических, сырьевых, трудовых, финансовых), предвидение последствий производственной деятельности.

При выявлении содержания планирования категорию следует рассматривать как функцию, имеющую двойственный характер, во-первых, заключающийся в стратегической направленности и выполняемым высшим руководством организации, что говорит об основной функции планирования, и, во-вторых, основывающееся на технико-экономическом планировании производством и в этой части являющееся конкретной функцией, выполняемой средним и низшим звеньями управления.

Безусловно, функция стратегического планирования является определяющей и предполагает формализованные процедуры выполнения. Поэтому под стратегическим планированием, на наш взгляд, следует понимать определенный набор целеориентированных последовательных действий, реализуемых топ менеджментом предприятия, соответствующих обоснованным комплексным планам для реализации миссии предприятия

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Его суть состоит в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией[1].

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей. П. Друкер, первым сформулировавший основные принципы Management by objectives - МВО, отмечает, что сущность управления по целям заключается в последовательном, взаимоувязанном выполнении работ [2]. А.П. Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов [3]: постановка и выработка четких, кратких формулировок целей; разработка реалистических планов достижения целей (если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение мероприятий, которые нужны для достижения поставленных целей); систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов; корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Помимо того цели не должны быть навязанными извне, а вытекать из главных направлений работы организации. Так же следует отметить, что организация, являясь открытой производственной системой, будет существовать и успешно действовать только в том случае, если сможет удовлетворять какую-то (или какие-то) потребности, при этом находящиеся вне ее цели должны быть увязаны с внешней средой, что позволят уйти в управлении производством только лишь от текущего регулирования, а осуществлять целенаправленное воздействие на организацию. Изучение отечественного опыта определения целей показывает, что чаще всего в качестве генеральной, глобальной цели (миссии организации) ставится получение прибыли, рентабельность, финансовая устойчивость, производительность, и прочее. С точки зрения существования производственной системы указанные цели являются исключительно внутренней проблемой системы.

Поэтому для своего существования организация должна следить за динамикой изменений во внешней среде и ориентировать свою деятельность на те элементы внешней среды, которые заинтересованы в использовании результатов деятельности организации. Соответственно основополагающим вопросом в подходе формирования генеральной цели должно стать понимание необходимости самой организации. Поэтому основной принцип - миссия организации предопределяется внешней средой.

Глобальная цель обосновывает причину существования организации, но прежде всего, необходимо определить шаги, этапы, обеспечивающие достижение глобальной цели. Этими шагами являются цели низших уровней. Вся совокупность целей, выстроенная по иерархии, образует дерево целей.

Следующим этапом стратегического планирования является оценка и анализ внешней среды организации. Составляющие окружающей среды для каждой организации свои и зависят от ее характерных особенностей (размер, организационно-правовая форма, отраслевая принадлежность и прочее). Изучение факторов внешней среды определяет сложность, взаимосвязанность, подвижность и неопределенность. Принципиально важно для максимально правильной оценки анализировать как можно большее количество информации о характере поведения внешней среды.

Следующим этапом стратегического планирования является анализ сильных и слабых сторон организации, который позволяет определить насколько организация способна реализовать намеченные цели, при помощи мобилизации внутреннего потенциала. В экономической литературе нет однозначного и единого подхода к определению того, какие именно стороны деятельности организации должны быть проанализированы, тем не менее, к наиболее значимыми относят материальные, трудовые, финансовые ресурсы; маркетинг; организационную культуру.

Сопоставление существующих и потенциальных проблем, руководствуясь единым инструментарием распознавания опасностей и угроз со стороны внешнего мира и мобилизации потенциала внутреннего мира для их предотвращения или устранения, а так же имеющихся возможностей позволяет перейти к следующему этапу стратегического планирования - анализу стратегических альтернатив. Принципиально можно выделить множественное количество моделей поведения предприятия в рынке, но мы считаем целесообразным применение двух классификационных групп возможных стратегий поведения предприятий:

1) в условиях стабильной экономики: рост, ограниченный рост; сокращение, сочетание этих трех стратегий;

2) в условиях не стабильной экономики: банкротство, пассивное выживание, активное выживание, стратегия развития. При этом под стратегией банкротства понимается поведение, ориентированное на применение к предприятию процедуры внешнего управления и внесудебной процедуры - санации.

Следующий этап планирования - выбор стратегии имеет принципиальную важность и основывается на оценке стратегии, однако окончательный выбор стратегии сопряжен с риском. Эффективность и полнота реализации стратегии будет основываться на общепризнанной тактике, политике, процедурах и правилах поведения членов организации, оптимальном распределение ресурсов, то есть в решающей степени зависеть от функционирования системы управления[4].

Стратегическое и тактическое планирование позволяет реализовать основные управленческие функции любой организации. Особенно если в качестве дополнительных инструментов использовать специально разрабатываемые программы и проекты с последующим отслеживанием их качественного выполнения.

Определение задач и целей, которые ставятся руководством компании, предшествует стратегическому планированию. Только разработка четкого плана будет способствовать реализации таких управленческих функций, как мотивация, организация и контроль.

Основу функционирования организации составляет стратегическое планирование, при котором должны решаться как организационные вопросы, так и проблемы распределения ресурсов, прогнозирования, адаптации к окружающей среде и внутренней организации работы предприятия.

Тактическое планирование достаточно тесно связано с ним и заключается в уточнении, коррекции, дополнении и конкретизации разработанной стратегии. Под тактикой необходимо понимать планирование определенных действий, представляющих достаточно эффективные методы достижения целей, обозначенных в плане. Другими словами, тактический подход к планированию является формой выражения стратегического направления.

Тактическое планирование со стратегическим имеет родственные цели, сущность которых заключается в определение путей, с помощью которых компания должна стремиться к достижению поставленных задач и целей. Это, своего рода, детализированное планирование, разработка и определение мероприятий. Тактика представляет собой определенные этапы, шаги по достижению цели, которая предусмотрена страте

3. Инновации и организация как функция менеджмента

Инновационное развитие является приоритетом в экономическом развитии любой страны. Разнообразные программы, принимаемые в этом сегменте экономической деятельности, в качестве одного из основных элементов, содержат мероприятия, направленные на совершенствование менеджмента организации - предприятия или учреждения, функционирующего как экономический субъект. Главная цель этих программ - перевод экономики страны в режим инновационного развития в рамках национальной экономической модели и создание высокотехнологичной и конкурентоспособной экономики.

Важнейшими элементами инновационной системы являются инновационные организации, реализующие все стадии инновационного цикла

Одним из основных механизмов реализации инновационного цикла является анализ системы менеджмента организации и инновационный менеджмент. К инновационному менеджменту относят совокупность принципов, средств и методов реализации функций управления инновационной деятельностью.

При этом в широком смысле под инновациями мы будем понимать все виды нововведений, повышающих эффективность экономического развития во всех областях: от экономики и науки до оборонной деятельности и социальной работы. В узком значении инновации - это такие новые технологии, товары и услуги, процедуры и технологии, организационно-технические мероприятия, которые способствуют продвижению результатов производства на рынок. При этом, на каждом из этапов инновационного процесса, организация как функция менеджмента, выступает основным инструментом этого перехода [9]

В настоящее время наиболее важной задачей является создание базисных инноваций, создающих такой феномен, когда сама организация, как функция менеджмента, превращается в инновационный продукт. В сущности, только он и способен обеспечить прорыв в развитии страны, производств и технологий. В основе таких инноваций должны лежать изобретения, которые совершают качественный скачок в соответствующей области науки и техники. Управление процессом разработки таких изобретений отводят «креативному менеджменту».

Такая организация, как функция менеджмента в целом, является, в свою очередь, элементом инновационного менеджмента. В функциональном смысле, под креативным менеджментом следует понимать такое управление персоналом в организациях, которое всецело направлено на эффективное использование творческого потенциала сотрудников для достижения целей организации. Этапами инновационного цикла, на которых реализуются методы креативного менеджмента, являются:

1. «Формирование идей», включая подэтапы:

- Постановка проблемы (задачи).

- Сбор и анализ информации об инновациях в данной области, целевых рынках и потребительских требованиях.

- Разработка прогноза развития в данной области.

- Генерация новых идей, которые решают проблему.

2. «Отбор идей», включая подэтапы:

- Оценка реализуемости новых идей,

- Оценка соответствия идеи стратегии организации,

- Оценка ожидаемых затрат и результатов,

- Выбор лучшей идеи, наиболее полно соответствующей возможностям организации и обеспечивающей наибольший эффект.

Любая его организация, как функция менеджмента, предполагает, что креативный менеджмент можно условно классифицировать на составляющие - ориентированный на внешнюю среду предприятия, а также ориентированный на персонал (на внутреннюю среду) предприятия. Основной особенностью креативности в современных условиях является ее командный характер.

К методам, ориентированным на внешнюю среду предприятия можно отнести все методы маркетинга, ориентированные на сбор информации о рынке. Сюда относятся: анкетирование потребителей, клиентов, дилеров, метод фокус-групп, маркетинговый эксперимент, наблюдения. Методы, направленные на персонал компании или фирмы по своей природе предназначены для формирования креативных идей на предпроектной стадии инновационного цикла. К ним относятся методы мозговой штурма, коллективного обсуждения, поисковые методы. Все методы креативного менеджмента можно классифицировать на три основные группы: способы психологической активации мышления, методы направленного и систематизированного поиска

4. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы на основе чёткого представления особенностей поведения кадров.

В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов необходимо использовать взаимосвязанные категории поведения: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы и менеджеры используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Они непосредственно основаны на законах управления, так как предлагают использовать различные формы влияния на кадры организации. Методы мотивации в менеджменте бывают экономического и неэкономического характера.

Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения. К неэкономическим же относятся организационные, то есть такие, которые позволяют работнику участвовать в организационной деятельности компании, и морально-психологические. К морально-психологическим стимулам относится похвала, одобрение или же наоборот порицание, признание заслуг. Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании[2].

Многие специалисты по кадрам используют классические теории мотивации, однако они могут не давать должного эффекта, если их не приспособить под нужды конкретной организации. Эффективная система мотивации должна использовать различные виды мотивации в менеджменте.

Существуют различные виды мотивации в зависимости от основного признака. Например, если признаком является группа потребностей, то мотивацию можно разделить на материальную, трудовую и статусную. Тогда как материальная мотивация устремляет человека к достатку, трудовая мотивация непосредственно связана с самореализацией, а статусная мотивация заключается в стремлении стать признанным и уважаемым специалистом, лидером коллектива или руководителем. По источникам возникновения выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. В зависимости от главенствующего способа мотивации выделяют нормативную(идейное и психологическое воздействие), принудительную (власть) мотивацию и стимулирование.

Мотивация как функция менеджмента нацелена на построение системы мотивации, которая одновременно учитывает цели организации, её руководства и сотрудников.

5. Контроль как функция управления

Контроль как функция управления имеет два направления: контроль, применяемый для корректировки отклонений от плана или самого плана, и контроль, применяемый для оценки полученного результата. Контроль обеспечивает достижение организацией поставленных целей и способствует нормальному функционированию предприятия. Контроль как функция управления применяется для предупреждения кризисных ситуаций, при общей неопределённости и динамичности среды, для поддержания успеха(позволяет сопоставить результаты и плановые показатели).

По своевременности осуществления контроль может быть стратегическим, оперативным и заключительным. Стратегический контроль включает в себя определённые процедуры, правила, тактику и политику. Его основное применение относится к финансовым, материальным и трудовым ресурсам. Оперативный контроль реализуется в процессе работы, обычно это контроль подчинённого начальником. Заключительный контроль применяется по факту окончания работы и результатам труда.

Для управления производственными процессами необходима определённая информация, которая получается с помощью учёта. Хозяйственный учет как функция управления подразумевает постоянное наблюдение за хозяйственными процессами, их регистрацию и обобщение. Он представляет собой количественное и качественное отражение экономических процессов для контроля и управления этими процессами

Контролируемые субъекты и объекты также должны быть чётко определены и прописаны в должностных инструкциях и положениях о подразделениях. Контроль как функция управления тесно связан с мотивацией, поскольку по результатам контроля можно выявить степень достижения той или иной цели. Соответственно, все критерии оценки должны быть понятны исполнителям, только тогда контроль будет эффективен.

Также контроль как функция управления предполагает наличие определённых требований: эффект влияния на людей, определение контролируемых границ, выполнение контрольных задач и эффективность самого контроля. Он не должен нести негативной окраски кого-то «поймать и наказать», как принято в некоторых организациях[10].

В ежедневных функциях руководителя по обеспечению нормальной жизнедеятельности организации функции контроля естественным образом «поручаются» руководителю, даже если это не прописано в его должностных обязанностях.

Контроль как функция управления должен быть эффективен, то есть иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение определённых результатов, прост и экономичен. Если эта функция выполняется руководителем успешно, то его деятельность по управлению коллективом также складывается успешно и эффективно. Контролировать - значит делать всё возможное для получения конкретных результатов, что и требуется от любого руководителя организации

Все виды контроля тесно взаимосвязаны, что должно найти отражение в документах, регламентирующих деятельность контрольных подразделений и их работников.

Контрольная функция охватывает все стадии воспроизводственного процесса. Традиционно контроль носил последующий характер, что позволяло дать оценку деятельности организации и отдельных ее подразделений, выявить причины негативных отклонений от намеченных планов и на основе анализа разработать меры, предупреждающие их возникновение в будущем. Однако такой контроль не предупреждал возникновения потерь. Именно в этой связи вначале в технологическом, а затем и в других видах контроля стали развиваться такие его формы, которые предупреждают наступление негативных отклонений. К таким видам контроля относится:

- входной контроль ресурсов, прежде всего, материальных, позволяющих провести корректировку норм расхода ресурсов или отказ от некачественных ресурсов;

- нормативный технологический контроль, предполагающий проведение профилактических мер, предупреждающих негативные изменения (например, смена инструмента, проведение профилактического ремонта, технического осмотра, состояния запасов и т.п.);

- обеспечение сбалансированности производственных запасов через их своевременное пополнение в случае изменения расходов.

Организация управления в системе реального режима времени (on-line) требует особого внимания к оперативному контролю, позволяющему своевременно выявлять появляющиеся отклонения от намеченных плановых заданий (норм) и их устранение, предупреждающие перерыв в производственном процессе; неоправданные замены ресурсов, вызывающие непроизводительные расходы; быстрое распространение положительных процессов на весь цикл производства.

Учитывая, что в современных условиях изменения в производстве происходят очень часто, процесс подготовки запуска новых производственных процессов в связи с освоением новых видов продукции или новых технологий, подготовки и освоения новых производств ведется параллельно с текущим производством и становится самостоятельным объектом контроля.

При этом контролируется готовность нового производственного процесса к своевременному запуску и контроль за соблюдением параметров, предусмотренных в проектно-конструкторских и технологических разработках. Для этого необходим контроль за всеми основными элементами производства - комплексность состава оборудования, наличие необходимых материалов и подготовка кадров. Особый объект контроля связан с оценкой пропорциональности и синхронности производственных процессов, что позволяет обеспечить сокращение производственного цикла и неоправданных запасов в производстве, дает возможность уменьшить потребность в оборотном капитале.

Особо следует обратить внимание на необходимость усиления контроля в процессе разработки стратегических решений. Такой контроль, во-первых, должен определить, насколько актуально принимаемое управленческое решение, в частности, дать оценку реальной востребованности, что гарантирует его реализацию; во-вторых, определить его конкурентоспособность и долгосрочность востребованности, что определяет целесообразность ее внедрения; в третьих, провести контроль за точностью оценки затрат, необходимых для реализации принимаемого решения, и того эффекта, который предполагается получить при реализации решения.

Этот контроль носит стратегический характер и решает задачу выбора направлений деятельности и инвестиционных проектов, вероятность высокого эффекта которых велика. Таким образом, эволюция системы контроля связана с его распространением на все стадии воспроизводственного и производственного процесс.

Учитывая расширение контактов с партнерами с целью их закрепления (обеспечения их лояльности), система внутреннего контроля распространяется на процесс эксплуатации производственного изделия (услуг, работ). Это, с одной стороны, становится дополнительным контролем за качеством продукта, с другой стороны, становится базой для получения об-ратной информации от потребителя, что позволят более четко определить перспективы раз-вития организации как в части освоения новых производств, так и модернизации сложившихся процессов производства[5].

Одним из важных вопросов является выбор форм проведения и организации контроля. Организация качественной системы контроля становится достаточно затратным процессом. В этой связи очень важно сопоставить затраты на ее создание с теми результатами, которые она обеспечит, т.е. обеспечить ее экономичность. В этой связи важно обосновать рациональную периодичность контроля.

В последние годы в научной и методической литературе часто основное внимание обращается на мониторинг финансовых показателей. Это положение аргументируется необходимостью управления в рамках on-line. Однако очевидно, что далеко не все показатели, особенно финансовые, меняются непрерывно. Многие из них определяются дискретно, в определенные периоды. Такое же положение и с характеристиками производственного процесса.

Вместе с тем ряд показателей подлежит постоянному непрерывному контролю, например, загрузка оборудования, расход материальных ресурсов, снижение денежных средств. Следовательно, при обосновании периодичности контроля за конкретными объектами (показателями) необходимо учесть порядок их учета и формирования на разных уровнях (на рабочем месте, в подразделении и в организации в целом).

Особое значение имеет сочетание документального и фактического контроля. Основные его формы связаны с документальным контролем. Это, прежде всего, относится к стратегическому контролю, объектом которого является инновационные проекты, бизнес-планы и т.п. Кроме того, документальным может быть последующий контроль. Исключение в этом случае является проведение инвентаризации, которая в обязательном порядке проводится при составлении годового отчета.

Фактический контроль осуществляется в процессе оперативного учета использования ресурсов (например, прямое наблюдение за загрузкой оборудования, фиксация присутствия работника на рабочем месте, входной контроль материалов и т.д.). Для обеспечения надежности и экономичности оперативного контроля широко используются методы экспертной оценки - технических испытаний качества, контрольных обмеров и т.п.

Характеристика основных видов и направлений контрольной деятельности позволяет сформировать основные принципы организации системы контроля в рамках современной организации. Она наиболее полно представлена в коммерческих организациях, однако основные ее элементы присутствуют и в бюджетных, и в некоммерческих организациях.

В качестве основных принципов системы контроля можно вы

сквозной характер;

- сочетание внешнего и внутреннего контроля;

- превентивность;

- экономичность;

- комплексность;

- непрерывность.

Для реализации перечисленных принципов необходима определенная модернизация систем контроля, сложившихся в период централизованного управления экономикой и становления рыночных отношений; это связано с особенностями современного этапа развития экономики, в частности, ее ориентацией на инновационный путь развития.

Одним из важнейших аспектов развития контроля становится выбор рациональной формы реализации и сочетание разных видов контроля. Создание рациональной системы внутреннего контроля возможно лишь при сочетании всех его видов и соответственно модернизации каждого из них, что обеспечивает, с одной стороны его комплексность и системность, с другой - экономичность. В этой связи весьма важно определить соотношение понятий как системный и тематический, сплошной и сквозной контроль.

В условиях централизованной экономики в России сложилась весьма сильная школа контрольно-ревизионной работы, для которой характерен сплошной контроль. Но он был направлен, прежде всего, на контроль результатов деятельности, т.е. последующий. Это не могло обеспечить полную прозрачность контроля, т.е. дать ответ на вопрос - где, на какой стадии процесса возникла ошибка и в чем ее причина. Эту задачу может решить лишь сквозной контроль, позволяющий проследить формирование конечного результата, на основе его сканирования - от операции до итогового результата (от операционного контроля бизнес-процесса до контроля качества продукции; от контроля первичных бухгалтерско-финансовых документов до бухгалтерской отчетности). В этом случае контроль приобретает сквозной характер, но он не может быть сплошным, а должен касаться наиболее рисковых стадий и видов производственного и управленческого процесса, т.е. приобретает риск-ориентированный характер.

Однако это не исключает, что по определенным направлениям (объектам) контроль может носить сплошной характер, т.е. будет проведена ревизия отдельного процесса или вида деятельности, группы расходов и т.д. К сожалению, в научной и методической литературе до сих пор нет четкого разграничения понятий сплошного и сквозного контроля. Вместе с тем, очевидно, что сквозной контроль предполагает построение моделей контроля, взаимоувязывающих его объекты на разных стадиях бизнес-процесса и управленческого цикла, а - сплошной связан с проверкой одного объекта.

Преимущества сквозного контроля связаны с органической увязкой результатов контроля на разных стадиях и позволяет уловить ошибку, минимизируя непроизводительные расходы, т.е. предупреждает неоправданный расход ресурсов. Например, при выявлении операционного брака существенно снижается риск его обнаружения при контроле качества готовой продукции; при проведении входного контроля материальных ресурсов снижается вероятность брака в производстве, при контроле точности расчетов на стадии проектирования снижается вероятность непроизводительных затрат при реализации проекта и т.п. Отсюда возникает важнейшая задача - построение в современных условиях риск-ориентированного сквозного превентивного контроля.

Важной характеристикой системы контроля в организации является ее системность. Это непосредственно связано с расширением объектов контроля и органической взаимосвязью отдельных направлений контроля. Прежде всего следует обратить внимание на усиление значимости предварительного контроля, связанного с документальной проверкой на стадии обоснования стратегии развития и бизнес-планирования, подготовки производства. При этом контроль определяет соответствие программных документов требованиям стандартов ИСО, которые нацелены на контроль за своевременностью и качеством подготовки производства.

Такой контроль, во-первых, позволяет выбрать наиболее эффективные направления развития, во-вторых, снизить потери при освоении новых производств и выпуске новых видов продукции. Системность в этом случае обеспечивается целевой направленностью контроля на изменение ключевых показателей успеха деятельности организации с проверкой их формирования в процессе производства, реализации и эксплуатации продукции.

Заключение

менеджмент контроллинг планирование мотивация

Все основные функции менеджмента находятся в тесной взаимосвязи между собой, образуя целостную систему, направленную на достижение определенных целей. Все основные функции менеджмента отличаются специфическими приемами и методами. Рассмотрим, какие виды управленческой деятельности составляют общее понятие основные функции менеджмента:

Базовой, стартовой функцией менеджмента является планирование. Деятельность компании или фирмы обязательно начинается с составления плана. Для полноты картины не достаточно только перечислить функции менеджмента, их характеристика поможет более глубоко раскрыть изучаемый вопрос. Благодаря планированию определяются цели и приоритетные направления развития фирмы, а также составляется программа необходимых действий, направленных на их достижение

Управление - это функция или элемент организованных систем (социальных, биологических, технических и так далее), которая хорошо обеспечивает осуществление режима деятельности, сохранение их структуры, исполнение цели деятельности и программы. Предметом науки управления являются управленческие отношения, где проявляются социальные, экономические, политические интересы и отношения, методы и технологии управления. А объекты управления - это отрасли (сельское хозяйство, промышленность); аспекты экономической деятельности (маркетинг, качество продукции); территориальные общности (район, область); виды ресурсов (человеческие, финансовые); стадии воспроизводства (сбыт, снабжение); характеристики производства (качество жизни, эффективность).

Список использованной литературы

1. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 2008

2. Абчук В.А. Менеджмент: учебник. СПб.: Союз, 2002. 463 с.

3. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкин Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управленияпредприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2007

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. 504с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия организация, процесс: учебник. 2-е изд.М.: Фирма Гардарика,2006-. 416 с.

6. Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008

7. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2007

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие. 11-е изд., испр. М.: Новое знание, 2009

9. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006.

10. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: конспект лекций. М.: Доброе слово, 2005

11. Ламакин Г.Н. Основы менеджмента в электроэнергетике: учеб. пособие. Тверь: ТГТУ, 2006.

12. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. c англ. М.: Дело, 2009

13. Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. В.Н. Попова. 2-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2011.

Размещено на Allbest.ru

...