Трудовые ресурсы: формы стимулирования труда

5.Самостимулирование. В основу этого метода воздействия на работника лежит стремление большинства людей к росту своего авторитета в собственных глазах и глазах окружающих его людей. Основными средством, за счет которых менеджер может включить механизмы самостимулирования, является поручение работнику особо важных, творческих или других престижных работ, которые могут и не давать ему непосредственной выгоды. Применение методов самостимулирования достаточно эффективно в организациях осуществляющих деятельность в областях с большим объемом творческой работы (например, в научно-исследовательских организациях, консалтинговых фирмах, на предприятиях по разработке программных продуктов и т.д.)

6.Материальное стимулирование. Материальное стимулирование является одним из основных методов стимулирования во всех организациях. В его основе лежит стремление большинства людей получить как можно больше материальных благ за счет собственного труда. Роль менеджера при материальном стимулировании заключается в создании условий, обеспечивающих согласование индивидуального интереса работника в получении большего объема материальных выгод с интересами организации в целом. [7]

1.4 Пути оптимизации форм стимулирования труда на предприятии

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Исследование систем нематериальной мотивации проводилось на базе нескольких промышленных предприятий Великого Новгорода.

На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала этих предприятий можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

  Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

  Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в о ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.

К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

  В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

обеспечить единство профессионального языка;

учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя;

обеспечить полноту информации;

добиваться четких и ясных формулировок;

сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

 Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

2. Диагностика форм стимулирования трудовых ресурсов на предприятии

2.1 Организационно правовая характеристика ООО «Ротом М»

Общества с Ограниченной Ответственностью "Ротор-М"

Сокращенное фирменное наименование Общества - ООО «Ротор- М»

Юридический адрес: 660118, г. Красноярск, ул. Северное шоссе, д. 9Ж.

Фактический адрес: Российская Федерация, 660118, г. Красноярск, ул. Северное шоссе, д. 9Ж, а/я 15666.

Основными видами (предметом) деятельности Общества являются следующие:

- Оптовая торговля тракторами;

- Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- Оптовая торговля прочими машинами и оборудованием для сельского и лесного хозяйства;

- Прочая оптовая торговля;

- Производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию машин для сельского хозяйства, включая колесные тракторы, и лесного хозяйства;

- Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочих машин специального назначения;

- Оптовая торговля автотранспортными средствами;

- Розничная торговля автотранспортными средствами;

- Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

-Производство прочих машин и оборудования общего назначения;

- Оптовая торговля машинами и оборудованием;

Прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

- Внешнеэкономическая деятельность.

Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии)

Историческая справка:

Оптово-розничная фирма по продаже тракторных и автомобильных запчастей ООО "Ротор-М" с 1997 года представляет на рынке Красноярского края и Сибири заводы производители запасных частей к сельскохозяйственной и лесной технике, со многими заводами имеем дилерские отношения. В ассортименте фирмы представлен весь спектр запасных частей самого высокого качества. Клиентами являются предприятия сельскохозяйственной и лесной отрасли, дорожники и коммунальщики, геологи, нефтяники и строители.
В мае 2009 года открылся магазин хозяйственных товаров.

Имеется широкая номенклатуру - в ассортименте более 40.000 наименований, гарантируется быстрое и качественное обслуживание, замену неисправных запчастей. 

01.04.2013 Открылся новый отдел - Автокрепеж - огромный выбор метизов, фитингов, ремонтных соединений, шлангов и патрубков, шумоизоляционных и прокладочных материалов, инструментов и автохимии.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды функционирования ООО «Ротор М»

Таблица 2.1 - Анализ показателей деятельности предприятия за анализируемый период

График 2.1 -Основные показателей деятельности предприятия за анализируемый период (2011 - 2012 годы)

Проведем анализ деятельности предприятия ООО «Ротор М» в сравнении за два года (2011 и 2012). Выручка от реализации, в нашем случаи оборот розничной торговли без налога на добавленную стоимость в отчетном году составила 106472 ( млн.руб.) что по сравнению с предыдущем, прошлым 2011 годом в денежном выражении составляет + 72284 (млн.руб.) или в относительной форме + 211,4%. Значительное увеличение выручки от реализации можно объяснить увеличением ассортимента, приобретение постоянных клиентов, (как в лице физических, так и юридических лиц). Издержки обращения от оборота розничной торговли в 2011 году соотношении составили 0,17%, а в 2012 году то же соотношение издержек от выручки составило 1.9%. Это свидетельствует об увеличении издержек обращения за исследуемый период.

Рентабельность продаж используется в качестве основного индикатора для оценки финансовой эффективности компаний, которые имеют относительно небольшие величины основных средств и собственного капитала. Оценка рентабельности продаж позволяет более объективно взглянуть на состояние дел. На предприятии ООО «Ротор М» рентабельность продаж за два исследуемых года увеличилась в относительной форме на + 80,5% это свидетельствует что, темпы роста выручки опережают темпы роста затрат. Возможные причины: рост объемов продаж, изменение ассортимента продаж.

Текущий налог на прибыль обо года составляет 20%. Чистая прибыль - это часть прибыли, остающаяся в организации после уплаты налогов и других платежей и поступающая в полное ее распоряжение. В денежном выражении увеличение составляет + 4513(млн.руб).

Среднесписочная численность за два исследуемых года увеличилась на 7 человек, что характеризует высокую производительность, т.е. отношение выручки от реализации к среднесписочной численности работников. Увеличение производительности с начальной даты исследования в относительной форме составило +173%.

По мнению автора фирма находиться на пике своего развития, о чем может свидетельствовать и график, построенный по основным четырем показателем, характеризующих деятельность фирмы.(См. график 2.1)

Перечень используемых источников

Горбенко О. И. Роль консультантов при реорганизации системы материального стимулирования. // Управление персоналом. 2004. - № 13. - С. 43.

Дряхлов Н.И. Система мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления. 2002. - № 2. -С. 83.

Сущность стимулирования труда и его функции. // Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. - М.: Высш. шк. 1989. с. 163.

Гражданский кодекс Российской Федерации. -- М., 1996. -- Ч.I, II..

Грибов В.Д. Основы бизнеса. -- М.: Финансы и статистика, 2000.

Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство: Учеб. пособие. -- М.: Софит, 1994.

Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы: Пер. с англ. -- М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 1992.

Курс экономической теории: Общие основы экономической теории, микроэкономика, макроэкономика, переходная экономика: Учеб. пособие / Под ред. А.В. Сидоровича. -- М.: Изд-во МГУ: ДИС, 1997.

Предпринимательство: Учебник /Под ред. М.Г. Лапусты. -- М.: Инфра-М, 2000.

Современный бизнес: Учебник. -- В 2-х т.: Пер. с англ./ Д.Дж. Речмен, М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж.В. Тилл.-- М.: Республика, 1995.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.П. Грузинова. -- М.: ЮНИТИ, 1998.

Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. -- М.: Юрист, 2001.

Экономика предприятия. Тесты, задачи, ситуации / Под ред. В.А. Швандара. -- М.: ЮНИТИ, 2001.

Размещено на Allbest.ru