Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

Институт транспортной техники и систем управления

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема работы: «Взаимодействие личности и организации»

по дисциплине Организационное поведение

Выполнила: Ехунова А.Д.

Принял: профессор Пушкарёв Н.Н.

МОСКВА 2013

Содержание

Введение

1. Человек и организация

1.1 Модели взаимодействия человека и организационного окружения

1.1.1 Личность человека в организации

1.1.2 Конфликты в организации

1.2 Формирование корпоративной культуры

1.2.1 Общие понятия

1.2.2 Теоретические аспекты организационной культуры

1.2.3 Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры

1.3 Изменение корпоративной культуры

1.3.1 Способы изменения корпоративной культуры

2. Аналитическая часть. Методы решений

3. Расчет экономической эффективности

3.1 Расчёт чистого дисконтированного дохода (ЧДД)

3.2 Расчёт срока окупаемости проекта

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят превосходство техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации и их профессионализме.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании. А воплощается эта идея в корпоративной (организационной) культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована и этот процесс формирования не так уж прост. Прежде, чем перейти рассмотрению этого вопроса, расскажем о важных составляющий организационной жизни: моделях взаимодействия внутри организации, конфликтах и мотивации.

1. Человек и организация

1.1 Модели взаимодействия человека и организационного окружения

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. ? Модель включения человека в организационное окружение

ь Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

ь Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. ? Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуативность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

§ ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

§ ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

1.1.1 Личность человека в организации

Любая организация стремится к стандартизации, и для этого создает роли, которые должны выполнять члены организации. Но человек по-разному воспринимает содержание роли, которое ему предлагает организация. На взаимодействие человека и организационного окружения влияют особенности восприятия.

Восприятие - процесс приема и переработки человеком различной информации, поступающей в мозг. Процесс восприятия подразумевает формирование конечного образа объекта (18). При первичном восприятии организационного окружения человек получает небольшое количество информации о нем и постоянно обращается к прошлому опыту. Но постепенно под влиянием качеств характера, личностных характеристик самого человека формируется более глубокий и полный образ организационного окружения (18, 21), которое обладает как негативными, так и позитивными чертами. Личностные и социальные характеристики воспринимающего проявляются в терпимости к неопределенности, в готовности открыто и непредвзято воспринимать явления, априорно доброжелательном восприятии человека. Психологи отмечают, что люди, у которых больше терпимости к новому и неясному, более способны к восприятию нового. А люди с однозначным взглядом на явления воспринимают других с трудом и неадекватно реальности. Они склонны приписывать им те черты и характеристики, которых у них нет. Если, например, на восприятие человека большое влияние оказывает дизайн помещения, где происходит встреча, то в зависимости от того, насколько ему понравилось оформление помещения, человек может по-разному вести себя, взаимодействовать с другими людьми.

На взаимодействие, конечно, в процессе восприятия оказывает влияние и критериальная основа поведения человека, которая включает его расположение к людям и событиям, к ценностям; набор верований и принципов, которых человек придерживается в своем поведении. Расположение имеет три компоненты (21):

- воздействующая часть, т.е. то, что отражает чувства по отношению к объекту;

- знания об объекте, которыми располагает человек;

- намерение по поводу того, как вести себя по отношению к объекту.

Критерии определяют поведение человека в определенном организационном окружении и каким бы хорошим не было расположение, желание человека и далее продолжать сотрудничество с конкретным организационным окружением в данной ситуации все же будет зависеть от того, насколько сама организация заинтересована в том, чтобы конкретный человек работал в ней. И от менеджера, от организации зависит, как этот человек в дальнейшем будет взаимодействовать с этой организацией. Следовательно, человеку в организации необходимо уметь так взаимодействовать с организационным окружением, чтобы детали, которые привлекли его внимание при первичном восприятии, создали благоприятное впечатление о ней и послужили средством для дальнейшего успешного сотрудничества с ней. После того, как кандидат прошел отбор на вакантную должность, он "входит в организацию" и это вызывает определенные трудности не только у него, но и у организации. Поэтому остановимся на процессе вхождения человека в организацию.

Вхождение человека в организацию связано с такими обязательными сторонами этого процесса, как: адаптация к новому окружению; коррекция или изменение человека; изменения в организации, связанные с приходом нового человека.

1. Адаптация. Успех вхождения в организацию зависит от мотивации. Если у человека существует мотивация для работы в данной организации, то он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению. Психологи утверждают, что адаптация происходит при общении человека с другими членами организации (8, 16).

2. Коррекция. На этапе вхождения организация разрушает поведенческие нормы входящего человека, использует разные приемы для того, чтобы заинтересовать его в работе в организации, и тем самым прививает новые нормы поведения. Такими приемами могут быть долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты, общения в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставления не льготных условиях жилья. К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Ю.А. Цыпкин, подчеркивает, что такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, повышают чувство причастности к делам организации.

3. Изменения в организации. В процессе "привыкания" к организации менеджеры привлекают нового сотрудника к обсуждениям и разным мероприятиям, проводимым руководством организации. Тем самым они прививают нормы и ценности организации. Так формируется сопричастность человека к принятию важных, с точки зрения организации, решений, а постепенно у него появляется чувство ответственности перед организацией. А это, как пишут О.С. Виханский, А.И. Наумов, "улучшает функционирование организации в целом" (6).

Когда у человека возникают трудности в понимании норм и ценностей организации на протяжении длительного времени, то можно использовать такие приемы как: более четкое описание работы и более четкая регламентация ее границ или, напротив, менее детализированное изменяют содержание и способ осуществления роли (если работа слишком напряженная и интенсивная).

Углубленное ознакомление с ролью, повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника, развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, умение распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы - эти приемы также помогают менеджеру более продуктивно взаимодействовать с организационным окружением.

1.1.2 Конфликты в организации

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей. Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Виды конфликтов в организации

Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, не одобряемыми в обществе.

Горизонтальный конфликт

Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.

В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.

Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты? 1. Изменение отношений

§ Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию"

§ Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена Объединить отделы во главе с одним управляющим

2. Улучшение координации задач

§ Разделить задачи между отделами

§ Улучшить процедуры координации между ними

§ Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

3. Структурирование общения и переговоров

§ Добиться формулирования своих условий для сотрудничества

§ Обучить технике ведения конструктивных переговоров

§ Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

4. Улучшение межличностных отношений

§ Провести обучение и тренинг

§ Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

Вертикальный конфликт: «высший против низшего»

Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

§ Руководитель должен использовать разные стили лидерства

§ Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала

§ Личная власть может быть подменена корпоративной культурой

Вертикальный конфликт: “высший против среднего и против низшего”

"Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

Как можно изменить систему "высший - средний - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

- Установить более открытую коммуникацию между всеми;

- Более четко определить задачи и распределить полномочия;

- Обсуждать расхождение во мнениях;

- Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший".

Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.

1.2 Формирование корпоративной культуры

1.2.1 Общие понятия

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести: - устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей;

- дисциплину и культуру их исполнения;

- динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;

- общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

- активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

§ Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

§ Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

§ Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

§ Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

§ Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

o Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;

o Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

o Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

o Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

1.2.2 Теоретические аспекты организационной культуры

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для наглядности приведем рисунок, отражающий множественность аспектов организационной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (сокрытие или проявление внутренних настроений);

2. Коммуникационные системы и язык общения (устные, письменные, невербальные коммуникации);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. Что и как люди едят, привычки и традиции в этой области (наличие или отсутствие мест питания сотрудников, дотация питания, совместное или раздельное питание работников разных уровней);

5. Осознание времени, отношение к нему и его исполнение;

6. Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

7. Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются);

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (в руководство, успех, свои силы, в справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.п.);

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников);

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, чистота рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).

Внедрение организационной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая - внешняя адаптация, вторая - внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

1.2.3 Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. Типовые примеры:

1 Традиционное управление корпорацией с централизованной структурой;

2 Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3 Кооперативы, творческие союзы, клубы;

4 Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

· Деловая среда в целом и в отрасли в частности;

· Образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:



Рис. 3. ? Основы управления организационной культурой

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Для практики управления важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса.

1.3 Изменение корпоративной культуры

организационный корпоративный культура конфликтный

1.3.1 Способы изменения корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования,

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

2. Аналитическая часть. Методы решений

Анализируя теоритическую часть курсовой работы. Можно сделать выводы, хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании. А воплощается эта идея в корпоративной (организационной) культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована и этот процесс формирования не так уж прост.

В создавшихся условиях компании могут пойти такими путями: 1) направить свои усилия на поиск и найм специалистов извне, что, как правило, довольно трудно, и, кроме того, требует дополнительных затрат; 2) ничего не предпринимать, что, по всей вероятности, приведет к снижению конкурентоспособности компании, а в итоге - к тому, что ее либо купит более удачливый конкурент, либо ей вообще придется уйти из бизнеса; 3) сделать ставку на своих квалифицированных и талантливых сотрудников, которые достаточно хорошо должны помнимать суть своей организации и ее позиции.

Очевидно, что наиболее желателен третий подход. Отыскав эффективный способ воспитания руководителей, компания обеспечит себя талантливыми лидерами и сократит время и ресурсы, расходуемые на привлечение специалистов извне. Кроме того, компания сможет результативнее удерживать своих наиболее квалифицированных, умных и инициативных работников.

Для сплочения человека и организационного окружения можно провести следующие методики в организации:

§ Провести тестирование. Проведение данного тестирования позволит провести анализ личности каждого сотрудника в компании и определить навыки, и профессионализм человека. Данная методика применяется во многих компаниях, зачастую непосредственно во время собеседования.

§ Провести переподготовку персонала. Обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

§ Провести лекцию (человек и философия организации). Лекция поможет сотрудникам посмотреть на себя и организацию с другой стороны, получит различные навыки (Например: узнает структуру организации ,взаимосвязь организации с человеком и многое другое).

3. Расчет экономической эффективности

3.1 Расчёт чистого дисконтированного дохода (ЧДД)

ЧДД -- рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

№	Показатели	Единица измерения	Значение
1	Провести тестирование.(Человек и организация) (2014г.)	Тыс. руб.	10,0
2	Провести переподготовку персонала. (2014г.)	Тыс. руб.	30,0
3	Провести лекцию (Человек и философия организации). (2015г.)	Тыс. руб.	25,0
4	Срок использования методики после ее внедрения (2016-2019г.)	Лет	2,0
5	Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения методики	Тыс. руб.	150,0
6	Текущие ежегодные затраты	Тыс. руб.	20,0
7	Годовой дисконт	%	2

Единовременные затраты, тыс. руб.

2014 г: 40 тысячи

2015 г: 25 тысяч

• Доходы от проекта - текущие затраты, тыс. руб.:

2016(на конец года) 125,0-20,0=105,0

2017(на конец года) 125,0-20,0=105,0

2018(на конец года) 125,0-20,0=105,0

2019(на конец года) 125,0-20,0=105,0

Чтобы расчёты было производить удобно, необходимо составить вспомогательную таблицу. В неё вносятся конечные значения после расчётов формул.

Периоды	D (доходы)	K (затраты)				ЧДД	ЧТС
2014 (i=1)	0,0	40	1	0,0	40	-40,00	-40,00
2015 (i=2)	0,0	25	0,98	0,0	24,51	-24,51	-64,51
2016 (i=3)	105	0	0,96	100,8	0	100,8	36,29
2017 (i=4)	105	0	0,94	98,7	0	98,7	134,99
2018 (i=5)	105	0	0,92	96,6	0	96,6	231,59
2019 (i=6)	105	0	0,90	94,4	0	44,5	276,09
Итого	420	65	-	391,97	65,51	276,09

3.2 Расчёт срока окупаемости проекта

Срок окупаемости проекта ( ) представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистая текущая стоимость (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

Ток = 2 -(-64,51/36,29-(-64,51)) = 1,972 или 1 год 10 месяцев

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что данные методики будут эффективны для компании. Потраченные средства будут оправданы. Применяемые методики принесут свои плоды, в качестве повышения уверенности в себе сотрудников и появления большего количества лидеров внутри организации, что благоприятно отразится на всей организации в целом.

Срок окупаемости изложенных проектов составит 1 года 10 месяцев.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список используемой литературы

1. Ансофф И.И. Стратегическое управление: учебник для Вузов. / И.И. Ансофф. - М.: Экономика, 1995. - 322 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2002. - 216 с.

4. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении): учебник. / А.И. Богданов. - М.: ВАФ, 1991. - 469 с.

5. Булатова А.С. Мировая экономика: учебник. / А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 1999. - 734 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. ? 528 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - 2-е изд. / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

9. Горфинкель В.Я. Экономика организации (предприятий): учебник для средних профессиональных учебных заведений / В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 431 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2002. ? 638 с.

12. Ломакин В.К. Мировая экономика. Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 727 с.

13. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 343 с.

14. Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебник. / М.П. Альберт, и др.; - пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 341 с.

15. Никифоров Г.С. Психология менеджмента. - СПб.: Питер, 2004. - 639 с.

16. Современный бизнес: учебник. / Дж. Речмен и др.; пер. с англ. - М.: Республика, 1995. - 1344 с.

17. Таунсенд Р.В. Секреты управления: учебник. / Р.В. Таусенд. ? М.: Интерконтакт, 1991. - 240 с.

18. Управление по результатам: пособие для вузов. / Т.Х. Сантелайнен, и др.; отв. ред. С.Г. Раймен. - 1-е изд., перераб. и доп. ? М.: Прогресс, 1989. ? 989 с.

19. Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2005. - 167 с.

20. Цыпкин Ю.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

21. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: учебник. / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - М.: Высшая школа, 1999. - 667 с.

22. Экономическая теория (политэкономия): Учебник. / Под общ. ред. ак. В.И. Видяпина, ак. Г.П. Журавлёвой. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 560 с.

23. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика: учебник. / Р.К. Юксвярав и др.; отв. ред. А.Я. Лейман. - М.: Экономика, 1992. ? 567 с.

Размещено на Allbest.ru

...