Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

• 1. Теоретические основы разработки антикризисной политики в управлении персоналом
• 1.1 Понятие и сущность антикризисной политики
• 1.2 Стратегия кадровой политики
• 1.3 Особенности управления персоналом в условиях кризиса
• 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия и система управления персоналом
• 2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия, размеры и специализация
• 2.2 Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования
• 2.3 Финансовое состояние и финансовые результаты деятельности
• 2.4 Оценка антикризисной политики в управлении персоналом
• 3. Разработка антикризисной политики в управлении персоналом
• 3.1 Предложения по работе кадровой службы предприятия
• 3.2 Разработка стратегии кадровой политики
• 3.3 Предложения по использованию методов управления персоналом в условиях кризиса
• 3.4 Экономическая и социальная эффективность предлагаемых мер
• Выводы и предложения

Список использованной литературы



Введение

Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. В центр концепции управления персоналом должна ставиться не только максимизация прибыли, а прежде всего сама человеческая личность. Люди становятся таким же конкурентным преимуществом организации, как технологии или финансы. Создавая условия привлечения квалифицированных специалистов, фирмы приобретают долгосрочное конкурентное преимущество. В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персонал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурным действиям по выполнению задач. Поэтому в условиях кризиса одним их центральных направлений деятельности руководства является построение и реализация антикризисной политики управления персоналом.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть антикризисную политику управления персоналом в СХПК имени Кирова Оричевского района Кировской области.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи: антикризисный персонал управление кадровый

1. Дать анализ антикризисной политики управления персоналом.

2. Рассмотреть теоретические основы антикризисной политики управления персоналом

3. Разработать мероприятия по усовершенствованию антикризисной политики управления персоналом

4. Сделать выводы и предложения.



1. Теоретические основы разработки антикризисной политики в управлении персоналом

1.1 Понятие и сущность антикризисной политики

Антикризисное управление - это непрерывный процесс, неотъемлемый элемент общей системы управления предприятием, осуществляемого в условиях ограничений по времени и финансам, который включает в себя своевременную диагностику кризисной ситуации, анализ причин ее возникновения, определение системы мер по функционированию предприятия в кризисных условиях, разработку плана выхода из нее.

Кризис - это явление, в ходе которого происходят изменения в развитии системы, результатом чего может стать нарушение развития или перемены внутри системы. В соответствии с данным определением основными задачами управления кризисами являются диагностика кризиса, выявление его причин и составление плана мероприятий по выводу предприятия из данного состояния.

В имеющихся определениях антикризисное управление трактуется как система мер по диагностике кризиса, анализу его симптомов и причин, выработке комплекса мер по функционированию предприятия в кризисной ситуации и программы по выводу организации из этого состояния. Тем самым антикризисное управление сводится к управлению предприятием, находящимся на грани банкротства. При этом происходит подмена тезиса - антикризисное управление становится результатом деятельности антикризисных управляющих, что снижает смысловую ценность рассматриваемого понятия, так как далеко не все возникающие на предприятии кризисы могут привести его к несостоятельности.

Антикризисное управление имеет свои специфические задачи не только в фазе кризиса, но и в фазе роста, и в фазе зрелости. Это составляющая процесса управления, в рамках которой осуществляется диагностика кризисной ситуации, проводится ее анализ и исследование причин ее возникновения, определяется система мер по функционированию предприятия в создавшихся условиях и вырабатывается программа выхода из кризиса.

Разнообразие кризисов порождает разнообразие процессов антикризисного управления.

Однако любое антикризисное управление должно быть системным, обладать свойствами гибкости и адаптивности, быть настроенной на диверсификацию управления, усиление интеграционных процессов.

Антикризисное управление также характеризуется мобильностью и динамичностью в использовании ресурсов, применением программно-целевого подхода в разработке и принятии управленческих решений, повышенной чувствительностью к фактору времени и пристальным вниманием к оценке вариантов поведения на каждом этапе.

Государственное антикризисное регулирование является базой для принятия антикризисных программ в организациях и его главными задачами на современном этапе являются:

- совершенствование законодательства о банкротстве (расширение использования различных инструментов финансового рынка, уточнение процедур банкротства, в частности, финансового оздоровления, изменение подходов к подготовке кризисных управляющих);

- разработка программ поддержки для различных типов неэффективно работающих организаций, применение специфических мер регионального антикризисного регулирования и контроля (обеспечение мультипликационного эффекта за счет помощи ключевым производствам.

1.2 Стратегия кадровой политики

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия (организации) во многом зависит от эффективности работы его (ее) персонала.

Поэтому основной задачей кадровой политики является обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия.

Основными направлениями кадровой политики являются:

· Эффективная организация рекрутинга и отбор кандидатов, отвечающих требованиям предприятия;

· Адаптация новых работников к условиям работы;

· Обучение, повышение квалификации, переподготовка;

· Оценка результатов деятельности работников организации и стимулирование достижений высоких результатов труда;

· Учет в кадровой политике специфики деятельности предприятия (организации).

Параметры, обеспечивающие рациональность кадровой политики организации, показаны в табл. 1.

Таблица 1.

Направления кадровой политики	Параметры, обеспечивающие рациональность кадровой политики
Эффективная организация рекрутинга и отбора кандидатов, отвечающих требованиям фирмы	Уровень профессиональной компетенции. Соответствие качествам, принятым в корпоративной культуре организации. Навыки. Уровень лояльности. Мотивация. Умение работать с представителями других национальностей. Коммуникабельность работника.
Адаптация новых работников к условиям работы.	Наставничества. Социально-психологический климат в коллективе. Обеспечение конструктивного взаимодействия. Инициативность.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка.	Стремление к дополнительному обучению. Владение методиками выявления сильных и слабых сторон работников. Наличие возможности самообучения. Умение выбирать приоритетные направления совершенствования профессиональных качеств и навыков сотрудников организации. Проявление творчества и выход за рамками стереотипного мышления.
Оценка результатов работы персонала и стимулирование достижений высоких результатов труда.	Наличие возможностей карьерного роста. Повышение заработной платы. Премии. Награды. Предоставление социальных благ.
Учет специфики деятельности организации.	Ненормированный рабочий день и рабочая неделя. Возможность командировок. Физическая подготовка. Внешний облик работника. Владение иностранными языками.

На кадровую политику в целом и содержание конкретных программ управления персоналом влияют факторы внешней среды организации и внутренние факторы.

Любая целенаправленная деятельность предприятия организуется на основе представления о целях деятельности и путях их достижения. Целеполагание при различных стилях поведения руководителей и персонала имеет свои особенности, поскольку различные категории работников в зависимости от стиля поведения по-разному представляют себе цели деятельности предприятия и приоритеты в их достижении. Поэтому в интересах формирования эффективного целенаправленного механизма управления, в частности персоналом, важно установить объективное представление состава и взаимосвязей целей производственной системы и субъективное их представление, определяемое местом субъекта в системе и его поведением.

Субъективное представление состава и подчиненности целей различными социальными группами зависит от их места в производственном процессе и выработанного ими стиля поведения. С достаточной степенью очевидности можно выделить две таких группы: руководители (предприниматели) и специалисты предприятия (руководство) - одна группа, непосредственные участники технологического процесса (трудовой коллектив) - другая группа.

Можно выделить два типичных противоположных стиля поведения руководства предприятия в условиях рыночной экономики: приростный и предпринимательский. При приростном поведении руководитель ставит главной целью получение прибыли. Удовлетворение общественных потребностей рассматривается в качестве подчиненной цели, поскольку без выгодных продаж нельзя получить желаемой прибыли. Поэтому научно-техническое развитие и другие нововведения осуществляются лишь тогда, когда становится очевидным снижение прибыли. Для получения прибыли поддерживается необходимый уровень мотивации труда. Соответственно заработная плата поддерживается на уровне, достаточном для обеспечения положительной мотивации труда и получения прибыли. Получению прибыли подчинено и достижение экологической цели: изменения в этой области осуществляются, когда становится очевидным, что будет уменьшаться прибыль (в том числе в результате санкций за экологические нарушения).

При предпринимательском поведении руководитель ставит главной целью поиск новых потребностей и их удовлетворение. Поддержание и повышение прибыли рассматривается как результат удовлетворения потребностей: чем более крупная потребность удовлетворена, тем выше прибыль и (или) надежнее положение на рынке. Предприниматель постоянно ищет новые потребности и новые технологии для удовлетворения потребностей или, найдя новую технологию, активно прививает потребителю новую потребность. Постоянный поиск новых технологий приводит и к достижению экологических целей.

Вместе с тем, с внедрением новой технологии возникает целый ряд социальных проблем, связанных с сокращением доли живого труда, его упрощением, снижением удовлетворенности работающих процессом труда (ослаблением мотива предрасположенности к труду), ухудшением положения квалифицированных рабочих на рынке труда.

1.3 Особенности управления персоналом в условиях кризиса

Предприятия и организации, которые хотят достигнуть успеха и обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, не могут себе позволить выступать в роли пассивных потребителей рабочей силы, воспринимая ее как один из многих ресурсов, необходимых для производства продукта или услуги. Данная тема является актуальной, так как управление персоналом представляет задачу не менее сложную, чем управление финансами, материальными потоками, запасами или сбытом готовой продукции.

В условиях кризиса сокращение численности персонала становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.),

Как зарубежный, так и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе предприятиям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

При использовании метода адаптивных изменений конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы. Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия: постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт;

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов.

При реорганизации кризисного предприятия целесообразно осуществлять следующие меры: сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места; при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала; не увлекаться масштабными сокращениями персонала; периодически переоценивать кадровую структуру предприятия; целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности; поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии, и др.

Система управления персоналом должна быть направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия -- важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях - кадровая политика. Можно выделить несколько типов кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

При использовании пассивной кадровой политики у руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики.

Превентивная кадровая политика предусматривает построение обоснованных прогнозов развития ситуации. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

При использовании активной кадровой политики руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия -- это ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельности, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии.



2. Организационно-экономическая характеристика предприятия и система управления персоналом

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия, размеры и специализация

СХПК имени Кирова Оричевского района одно из передовых хозяйств Кировской области с высокими продуктивными качествами животных и высокой культурой животноводства. Хозяйство занимается разведением черно-пестрой породы "Тип Вятский" и в государственном реестре селекционных достижений допущено к использованию, зарегистрирован ОРГИНАТОРОМ в 2007 году.

СХПК имени Кирова расположен в центральной части Кировской области. Связь с областным и районным центром осуществляется автомобильным транспортом по автодороге областного назначения Киров - Советск. Дорожная сеть представлена асфальтированной и грунтовыми дорогами с гравийно-песчаным покрытием. Центральная усадьба - поселок Оричи, который находится на расстоянии 50 км от областного центра. До ближайшей железнодорожной станции - 1 км, до ближайшей пристани с. Истобенск - 18 км.

Хозяйство находится в зоне умеренно-теплого и влажного климата. Продолжительность вегетативного периода от 160 до 167 дней, годовое количество осадков - 525-550 мм. Преобладают подзолистые почвы. Поля представляют ровную поверхность с пологими склонами, пересеченную лесами, перелесками, реками и ручьями.

Местонахождение кооператива имени Кирова - 610080, Кировская область, п.г.т. Оричи, ул. 40 лет Победы, д. 13.

Основная деятельность хозяйства:

- производство молока высокого качества;

- обеспечение воспроизводства стада в себе;

- выращивание племенного молодняка крупного рогатого скота;

- продажа племенного молодняка крупного рогатого скота.

За хозяйством закреплено 67081 га сельхозугодий, в том числе пашни 5405 га. Распаханность земель составляет 91,9%. Хозяйство специализируется в животноводстве - на производстве молока и мяса крупного рогатого скота, в растениеводстве - на выращивании зерновых культур, многолетних и однолетних трав.

Таблица 2 - Площадь земельных угодий и поголовья животных

Годы	Площадь сельхозугодий, га.	Среднегодовое поголовье, гол
	Пашня	Сенокосы и пастбища	Всего с/х угодий	Всего	В том числе
					Коровы	Молодняк
2010	5384	1676	6996	2220	925	1295
2011	5384	1676	6996	2223	950	1273
2012	5384	1676	6996	2253	950	1303

За последние годы площадь сельскохозугодий, сенокосы и пастбища остались на одном уровне. Общее поголовье крупного рогатого скота увеличилось на 30 голов в 2012 году по сравнению с 2011 годом и остается стабильным.

Таблица 3 - Размеры предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Относительное отклонение 2012г к 2011г,%
Стоимость товарной продукции				115,51
Стоимость валовой продукции		21965	25577	149,98
Площадь с.-х. угодий, га	6996	6996	6996	-
в т.ч. пашня	5384	5384	5384	-
Среднегодовая стоимость основных фондов		264735	256684	100,6
Среднегодовое количество работников, чел.	226	215	209	83,33



Из данной таблицы видно что, стоимость товарной продукции в 2012 году больше на 4261 тыс. руб. (15,51%), чем в 2011 году, не смотря на снижение среднегодового количества работников на 33 чел. (16,67%). В 2012 году по сравнению с 2011 года произошло незначительное увеличение среднегодовой стоимости основных фондов на 492 тыс. руб.(0,6%).

2.2 Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования

Таблица 4 - Показатели обеспеченности и эффективности использования земельных ресурсов, основных средств и оборотных активов предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Абсолютное изменение 2012г к 2011г
Показатели использования земельных ресурсов
Коэффициент использования земельных угодий	1	1	1	-
Коэффициент использования сельскохозяйственных угодий	0,84	0,84	0,84	-
Коэффициент использования пашни	1	1	1	-
Выход на 100 га сельскохозяйственных угодий, тыс. руб.:
валовой продукции	39,73	43,63	65,44	21,81
товарной продукции	237,92	274,8	317,41	42,61
прибыли	23,04	36,08	38,4	2,32
Показатели обеспеченности и эффективности использования основных средств
Фондообеспеченность, тыс. руб. на 1 га сельскохозяйственных угодий	0,06	0,06	0,06	-
Энергообеспеченность, л.с. на 1 га пашни	7,5	7,5	7,5	-
Энергообеспеченность. тыс. кВт\ч на 1 га сельскохозяйственных угодий	0,15	0,15	0,15	-
Фондовооруженность, тыс. руб. 1 работника	334,15	411,38	496,64	85,26
Энерговооруженность, л.с. на 1 работника	36,2	37,13	39,1	1,97
Энерговооруженность, тыс. кВт\ч на 1 работника	0,14	0,15	0,17	0,02
Фондоотдача, руб	0,30	0,34	0,38	0,04
Фондоемкость, руб.	3,29	2,96	2,58	-0,38
Рентабельность основных средств, %	0,29	0,44	0,47	0,03
Показатели эффективности использования оборотных средств
Материалоотдача, руб.	1,1	1,08	1,08	-
Материлоемкость, руб.	0,91	0,92	0,92	-
Коэффициент обеспеченности оборотных активов	1,1	1,2	1,3	0,1
Средняя продолжительность оборота оборотных активов, дни	331,12	309,15	283,34	25,81
Рентабельность оборотных активов, %	5,9	9,4	1	0,6

В данной таблице представлено, что коэффициент использования земельных угодий с 2010 года по 2012 год не изменился (1), также не изменилась энергообеспеченность (7,5) и фондообеспеченность (0,6). Увеличился выход на100га сельскохозяйственных угодий валовой (25,71) и товарной продукции (79,49), также увеличилась фондовооруженность (162,49). Снизилась материалоотдача (0,02), но повысился коэффициент обеспеченности оборотными активами (0,02).

2.3 Финансовое состояние и финансовые результаты деятельности

Таблица 5- Финансовые результаты деятельности предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Абсолютное изменение 2012г к 2011г
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.	42 367	45 378	49 512	4 030
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	38 456	41 765	45 689	3 924
Валовая прибыль, тыс.руб.	1 345	1 567	1 895	328
Коммерческие расходы, тыс.руб.	345	568	781	213
Управленческие расходы, тыс. руб.	1 345	1 789	1890	101
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	2 221	1 256	1 152	104
Проценты к получению, тыс. руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате, тыс. руб.	2013	1034	987	47
Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	-	-	-	-
Прочие доходы, тыс. руб.	7 621	8 932	9 601	669
Прочие расходы, тыс. руб.	7 541	8 703	9 286	583
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	288	451	480	29
Отложенные налоговые активы, тыс. руб.	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.	-	-	-	-
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	57,6	90,2	96	5,8
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	230,4	360,8	384	23,2
Рентабельность произведенных затрат, %	0,57	0,82	0,79	-0,03
Рентабельность продаж, %	5,24	2,77	2,33	0,44
Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, %	0,68	0,99	0,97	-0,02
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	0,54	0,8	0,78	-0,02

Из данной таблицы видно, что предприятие работает рентабельно. Чистая прибыль увеличилась в 2012 году по сравнению с 2010 годом 153,6 тыс. руб. У предприятия отсутствуют налоговые активы и обязательства. Коммерческие расходы ниже чем, управленческие расходы.

2.4 Оценка антикризисной политики в управлении персоналом

На данный момент на предприятии применяется пассивная кадровая политика. Это достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий. В кадровой службе плохо развиты системы планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

Данная политика не направлена на решение таких задач как:

1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

2) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия;

4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

В применяемой на данный момент кадровой политике производят только экспертную оценку эффективности управления персоналом - аттестация. На данный момент это простой и дешевый вид оценки. Более глубокого анализа не производиться.



3. Разработка антикризисной политики в управлении персоналом

3.1 Предложения по работе кадровой службы предприятия

На предприятии необходимо сменить пассивную на активную кадровую политику. При данной политике руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации. Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Основными направлениями антикризисной политики в управлении персоналом, сделать:

Формирование кризисной команды, которая будет состоять из ведущих специалистов предприятия (зоотехника, агронома, главного инженера, главного бухгалтера). Сплотить команду, устранить все имеющиеся конфликты между специалистами. Должна возрасти роль социальной и корпоративной культуры.

Организационная культура предприятия - ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей.

Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками предприятия, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации. Она является важным фактором управления. Главная цель корпоративной культуры - это обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и к принимаемым решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и деятельности предприятия в целом. Привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

Оценка и формирование персонала. Производить своевременную оценку эффективности деятельности персонала, также следить за его формированием. На основе данных делать необходимые выводы.

Мотивация персонала. Так как в условиях кризиса трудно мотивировать персонал при помощи социально-экономических методов, необходимо усилить мотивацию персонала при помощи социально-психологических методов.

Управление конфликтами. Необходимо выбрать специалистов и перенаправить на психологические курсы по устранению конфликтов.

Регулирование социально-трудовых отношений.

Вся кадровая политика предприятия должна подчиняться к группе общих принципов антикризисного управления персоналом можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

3.2 Разработка стратегии кадровой политики

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Данная стратегия более присуще ТнВ "Новомедянское".

Разработать и в дальнейшем отслеживать состав и структуру предприятия.

Таблица 6- Состав и структура персонала предприятия

Категория работников	2010г	2011г	2012г	Относительное отклонение 2012г к 2011г,%
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес, %
Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве, из них	34	100	98	100	65	100	83,33
трактористы - машинисты	6	19,66	8	19,2	6	15,76	68,42
операторы машинного доения	4	40,17	1	40,91	8	47,27	96,3
скотники КРС	9	8,12	7	8,58	3	7,88	76,47
сезонные и временные	5	23,55	5	22,73	5	21,21	77,77
служащие, их них:	0	8,5	7	8,58	3	7,88	76,47
руководители	5	25	4	23,5	3	23,1	75
специалисты	5	75	3	76,5	0	76,9	76,92

Из данной таблицы видно, что с 2010 по 2011 год количество работников снизилось на 69 человек. Значительное сокращение наблюдается в такой категории трактористов - машинистов (20чел.) и сезонных рабочих (20чел.)

Анализ показателей движения персонала предприятия.

Таблица 7 - Показатели движения персонала предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Абсолютное изменение 2012г к 2011г
Численность рабочих на начало года, чел.	234	198	165	33
Численность принятых за год работников - всего, чел.	12	9	7	2
в т.ч. на дополнительно введенные (созданные) рабочие места	5	3	2	1
Численность выбывших за год работников - всего, чел.	41	42	21	21
из них: в связи с сокращением	32	35	17	18
по собственному желанию	9	7	4	3
Численность работников на конец года, чел.	198	165	151	14
Среднесписочная численность работников, чел.	216	182	158	24
Среднегодовая численность работников, чел.	234	198	165	17
Коэффициент оборота рабочей силы по приему	0,05	0,05	0,04	0,01
Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию	0,19	0,23	0,13	0,1
Коэффициент текучести рабочей силы	0,04	0,04	0,03	0,01

Из данной таблицы видно, коэффициент оборота рабочей силы по приему отстает от коэффициента оборота рабочей силы по выбытию на 0,09 в 2012году. Коэффициент оборота рабочей силы по приему с 2010 по 2012 год практически не изменился, а коэффициента оборота рабочей силы по выбытию изменился, но не значительно 0,06. Так же коэффициент текучести рабочей силы снизился по сравнению с 2011 годом на 0,01.

Также учитывать показатели эффективности использования персонала.



Таблица 8 - Показатели эффективности использования персонала предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Абсолютное изменение 2012г к 2011г
Среднесписочная численность работников, чел. в т.ч.	216	182	158	24
Среднегодовая численность работников, чел.	234	198	165	33
Валовая продукция, тыс. руб.	3973	4363	6544	2181
Отработано за год, тыс. чел.-ч.	415,58	351,65	293,04	58,61
Площадь сельскохозяйственных угодий, га.	4567	4567	4567	-
Фактическая продолжительность рабочего года одного работника, ч.	1776	1776	1776	-
Производительность труда, руб.\чел.ч.	13,4	15,47	17,87	2,4
Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	101,67	138,19	192,37	54,18
Трудоемкость, чел.-ч\руб.	17,43	12,8	9,23	3,57

Из данной таблицы видно, что численность рабочих сократилась с 2010 по 2012год на 58 чел., а производительность труда 1 рабочего выросла на 90,7 тыс. руб. хотя трудоемкость не изменилась. Это обусловлено более рациональным использованием оборотных средств.

Особое внимание уделять качественному составу и структуре руководителей и специалистов на предприятие, динамике повышения их квалификации.

Таблица 9 - Качественный состав и структура руководителей и специалистов на предприятие, динамика повышения их квалификации

Показатели	2010г	2011г	2012г	Относительное отклонение 2012г к 2011г,%
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%
Численность руководителей и специалистов - всего, в т.ч.	0	100	7	100	3	100	76,47
а) по половому признаки
- мужчины	3	65	0	58,82	9	69,23	90
- женщины	7	35	7	41,18	4	30,76	57,14
б) по возрастному признаку
- до 30 лет	2	10	2	11,76	1	7,7	50
- от 30 до 55 лет (женщины) и 60 лет (мужчины)	6	80	4	82,35	9	69,23	64,28
- старше 55 лет (женщины) и 60 лет (мужчины)	2	10	3	5,89	3	23,07	100
в) по стажу в должности:
- до 1 года	1	5	2	11,76	2	15,38	100
- от 3 до 5 лет	3	15	2	11,76	4	30,77	200
- от 5 до 10 лет	4	70	1	64,72	5	38,47	45,45
- свыше 10 лет	2	10	2	11,76	2	15,38	100
г) по уровню образования
-с послевузовским образованием	-	-	-	-	-	-	-
- с высшим профессиональным Образованием	5	75	3	76,47	0	76,92	76,92
- со средним образованием	5	25	4	23,53	3	23,08	75
- с образованием ниже среднего профессионального	-	-	-	-	-	-	-
д) по профилю образования
- имеет экономическое или управленческое образование	8	40	6	35,3	5	38,5	83,33
- имеют непрофильное образование	1	5	1	6	1	8	100
Руководители прошедшие повышение квалификации (переподготовку) - всего, в т.ч. по программе	1	0,05	-	-	1	0,08
- не более 72 часов	-				1
- от 72 до 500 часов	1		-		-
- свыше 500 часов
Аттестовано руководителей - всего, в т.ч. присвоена:
- категория I
- категория II	-				1
- категория III	1				-
- не аттестовано

В данной таблице представлено, что основная категория специалистов и руководителей приходиться от 30 до 60 лет, в основном с высшим профессиональным образованием.

3.3 Предложения по использованию методов управления персоналом в условиях кризиса

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

1. Метод адаптивных изменений - это метод антикризисной кадровой политики, предусматривающий разрешение конфликтов посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

2. Метод принудительных организационных изменений. Это метод кадровой политики в условиях кризиса, предусматривающий использование силы, который можно использовать в условиях острого дефицита времени. Применение этого метода - процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования.

3. Метод управления сопротивлением. Это метод кадровой политики, когда изменения во внешней среде угрожают существованию администрации предприятия. При наступлении кризиса сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

* постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

* готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

* до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего "врага", угрожающего существованию предприятия. Нужно только помнить, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

* выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл. 10.

Таблица 10 - Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Отдаленность получения результата
Принудительных изменений	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление, подгонка	Риск неудачи, сложность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени

На предприятии присуще на данный момент 1 метод (метод адаптивных изменений). В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

* временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющиеся временные ресурсы для их успешной реализации);

* профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

3.4 Экономическая и социальная эффективность предлагаемых мер

Проводимая активная кадровая политика позволяет предприятию быть более устойчивым к кризисным явлениям. Заранее предусматривается в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. Кадровая служба будет иметь хорошую развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Благодаря ее проведению формируется хорошо организованный коллектив. Уменьшится конфликтные ситуации, разрабатываются социально-психологические методы воздействия на персонал.

Одной из меры по антикризисной политике необходимо создать резервный фонд по оплате труда. Рассчитаем его эффективность.

Таблица 11 - Эффективность резервного фонда (тыс. руб.)

Показатель	2013г	2014г
Резервный фонд оплаты труда (10% от ФОТ)	985,4	1934,2
Процентная ставка по вкладу в банке	8%	9%

Подобные документы

• Антикризисная политика в управлении персоналом

  Особенности антикризисного управления персоналом. Этапы формирования антикризисной кадровой политики. Направления и приемы кадрового аудита организации. Создание команды антикризисных управляющих. Принципы и основы формирования антикризисной команды.
  
  курсовая работа [469,6 K], добавлен 14.10.2012
  

• Управление персоналом в условиях острого кризиса

  Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010
  

• Разработка управленческого решения при управлении персоналом

  Сущность коммуникаций и их место в системе управления персоналом. Значение принятия управленческих решений в управлении персоналом. Финансово-экономическая характеристика ОАО "Азот", главные показатели кадровой политики и методика их совершенствования.
  
  курсовая работа [67,0 K], добавлен 06.05.2010
  

• Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации

  Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.
  
  дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Формы и методы реализации кадровой политики

  Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012
  

• Антикризисное управление персоналом

  Сущность, структура, стратегические задачи и концепция антикризисного управления персоналом. Понятие и принципы антикризисной кадровой политики. Основные направления кадрового аудита организации. Главные особенности формирования антикризисной команды.
  
  курсовая работа [84,5 K], добавлен 23.11.2010
  

• Основные подходы к определению и этапы построения кадровой политики организации

  Содержание, задачи и принципы разработки кадровой политики; ее место в управлении персоналом. Определение проблем расстановки и удержания сотрудников на примере ОАО "АК "Транснефть", предложение путей социализации кадровой политики данной компании.
  
  курсовая работа [981,3 K], добавлен 12.03.2011
  

• Реализация кадровой политики на примере АКБ "Союз" (ОАО)

  Сущность кадровой политики, ее роль в стратегическом управлении. Общая характеристика деятельности АКБ "Союз" (ОАО); оценка управления персоналом. Экономическое обоснование социальной эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики банка.
  
  дипломная работа [512,1 K], добавлен 27.05.2013
  

• Кадровая политика предприятия

  Социально-экономическая сущность кадровой политики организации, ее типы, этапы, структура, современный опыт формирования. Выявление существенных трудностей, проблемы в управлении персоналом. Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики.
  
  дипломная работа [177,0 K], добавлен 31.10.2013
  

• Аспекты формирования кадровой политики

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014
  

• Разработка антикризисной стратегии предприятия

  Понятие, место и роль антикризисной стратегии в управлении фирмой, порядок ее выработки и реализация. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Электрон": краткая характеристика предприятия и выявление кризисных ситуаций в его функционировании.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 06.08.2011
  

• Концепция кадровой политики организации

  Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004
  

• Разработка антикризисной стратегии автовокзала

  Роль стратегии в антикризисном управлении. Классификация и методология формирования экономических стратегий антикризисного управления. Разработка антикризисной стратегии предприятии на примере структурного подразделения предприятия "Автовокзал".
  
  курсовая работа [48,2 K], добавлен 13.10.2011
  

• Разработка антикризисной стратегии предприятия (на материалах ОАО "АГАТ")

  Антикризисные стратегии как стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, знакомство с видами. Общая характеристика ОАО "АГАТ": анализ видов деятельности, рассмотрение способов разработки антикризисной стратегии предприятия.
  
  дипломная работа [4,6 M], добавлен 14.12.2013
  

• Выбор антикризисной стратегии предприятия ОАО "Агрофирма "Гордино"

  Стратегия как важнейший элемент развития предприятия, процесс ее разработки во взаимосвязи с финансовым состоянием. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Агрофирма "Гордино". Основные показатели деятельности, разработка антикризисной стратегии.
  
  курсовая работа [101,4 K], добавлен 20.09.2012
  

• Теоретические основы антикризисной политики в управлении персоналом

  Стратегия повышения эффективности управления в государственных и предпринимательских структурах. Антикризисные характеристики и принципы управления персоналом. Отбор, расстановка и подготовка управленческих кадров, формирование организационной культуры.
  
  курсовая работа [65,7 K], добавлен 22.05.2014
  

• Формирование кадровой политики в организации: экономико-правовой механизм

  Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014
  

• Формирование кадровой политики организации

  Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
  
  курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014
  

• Формирование кадровой политики ООО "Альтона"

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом. Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики, анализ основных элементов и разработка структуры системы управления персоналом, собеседование и решения при приёме на работу.
  
  курсовая работа [95,8 K], добавлен 19.05.2012
  

• Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

  Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО "Аэропорт Толмачёво" и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.
  
  дипломная работа [196,7 K], добавлен 26.12.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам