Особенности управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управление предприятием и резервы повышения его эффективности

1.1 Краткая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели

1.2 Анализ организационной структуры управления

1.3 Анализ структуры управленческих отношений

1.4 Анализ управленческо-психологического стиля менеджера

1.5 Оценка эффективности труда персонала

1.5 Оценка эффективности действующей и модернизируемой структур управления предприятием

Заключение

Литература

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения трансляционных корпораций в мирохозяйственных связях.

В процессе общения, взаимодействия и взаимоотношений возникают и развиваются различные социально-психологические явления и процессы (взаимные требования и внушения, постоянные общие взаимные оценки, сопереживание и сочувствие, психологическое соперничество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж и так далее). Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности и целого коллектива.

При управлении сложившимся коллективом на первой план выдвигаются социально-психологические методы управления, хотя и другие методы не теряют своего значения. Действительно, четкое распределение обязанностей и сфер ответственности достигается применением организационных методов, исключая тем самым возникновение каких-либо служебных конфликтов, оказывая благоприятное влияние на психологический климат коллектива, создавая условия для делового сотрудничества должностных лиц.

На предприятиях всегда работало много женщин. В настоящее время на предприятиях, с учетом внедрения современных форм управления, особенности женского труда должны учитываться самым серьезным образом. Это актуальная проблема, поэтому она рассматривается в данной курсовой работе.

Бесспорно, что путем умелого сотрудничества с подчиненными можно добиться высоких результатов. Без знаний менеджерами, руководителями психологии здесь не обойтись. Психологическая наука среди широкого круга проблем разрабатывает и нормы деловых и личных отношений. Они позволяют сохранить стабильные личные контакты, поднять на более высокий уровень эффективность и культуру деловых. Расширение знаний о себе и других людях, умение установить оптимальные отношения, навыки личного и делового общения - вот путь, который предлагает современная психологическая наука.

Знание психологии женщин является одной из актуальных проблем для современного руководителя; этому и посвящен первый вопрос данной работы.

Особенности управления предприятием рассматриваются на примере УПП ВОС, г. Йошкар-Ола.

управленческий менеджер труд персонал

1. Управление предприятием и резервы повышения его эффективности

1.1 Краткая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели

Йошкар-Олинское учебно-производственное предприятие Всероссийского ордена Трудового Красного Знамени общества слепых зарегистрировано в форме предприятия общественной организации путем преобразования Марийского ПО «Карат» ВОС в соответствии со ст. 17 Закона РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности» на основании постановления Президиума Центрального Правления ВОС от 12.04.1994 года № 6-4 и является правоприемником Марийского ПО «Карат» ВОС. Сокращенное наименование предприятия - УПП ВОС.

Предприятие расположено: 424036 г. Йошкар-Ола, улица. Пролетарская, 39.

Предприятие является юридическим лицом. Общество имеет печать со своим наименованием - Йошкар-Олинское учебно-производственное предприятие Всероссийского ордена Трудового Красного Знамени общества слепых, расчетный счет 407038103371101000289 в Банке Марий Эл СБ РФ, корреспондентский счет 30101810300000000630, БИК 048860630.

Предприятие является субъектом, основанным на собственности общественного объединения Всероссийского ордена Трудового Красного Знамени общества слепых. Учредителем предприятия является республиканское общественное объединение - Всероссийское ордена Трудового Красного Знамени общество слепых в лице его юридического лица - Центрального правления. Центральное правление закрепило имущество ВОС за предприятием на праве полного хозяйственного ведения. Осуществляя право полного хозяйственного ведения закрепленным за ним имуществом, предприятие владеет, пользуется и распоряжается указанным имуществом, совершает в отношении его действия не противоречащие закону и другим нормативным актам ВОС. Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом.

Уставный фонд Предприятия составляет 1,581 млн. рублей.

Предприятие создано для обеспечения выполнения деятельности, предусмотренной Уставом ВОС, и его главной целью является трудоустройство инвалидов 1 и 2 группы по зрению и улучшение их благосостояния. Предприятие основано в 1951 году. Финансирование строительства объектов недвижимости (зданий, сооружений), оборудования, оборотных средств было осуществлено за счет собственных средств ВОС.

Основная сфера деятельности предприятия: производство электротехнической продукции. А именно:

1). Трансформаторы понижающие, предназначенные для питания низким безопасным напряжением переносных светильников, ламп местного освещения, паяльников, нагревателей и др. в индивидуальных гаражах, личных хозяйствах, а также в щитах управления;

2). Устройство комплектное понижающее УП-0,25- УХЛ- 3, предназначенные для питания сетей местного освещения, подключения переносных светильников и др. электротехнических устройств;

3). Термовыключатель ТВ 02-19-УХЛ-4 применяется в качестве комплектующих изделий в электробытовых приборах мощностью не более 1,25 кВт для защиты от перенагревания;

В 1992-1993 годах предприятие постиг глубокий экономический кризис, когда объемы производства из-за неплатежеспособности потребителей упали по сравнению с предыдущим годом на 18,1 и 48,3 %%, загрузка основных рабочих снизилась до 30 %. В новых экономических условиях, с целью получения дополнительной прибыли и завоевания дополнительных рынков сбыта, перед предприятием остро встала задача приспособления организационной и производственной структур новым требованиям рыночной экономики: диверсификации производства в целях освоения и выпуска новых конкурентноспособных товаров, которые привлекут платежеспособных потребителей. Поэтому ассортимент выпускаемой продукции расширен картонажными и канцелярскими изделиями. А именно:

1). Машинка к скоросшивателю, применяемая для папки скоросшивателя и закрепления до 200 листов бумаги;

2). Папка-скоросшиватель, предназначенная для хранения документов количеством до 200 листов;

3). Папка - дело, предназначено для хранения документов количеством 200 листов;

4). Папка с зажимом, предназначена для быстрого закрепления и открепления бумаги;

Получила развитие диверсификация производства по направлению развития укупорочной продукции. А именно:

1). Крышки металлические СКО-1-82;1-58, предназначенные для укупоривания стеклянных консервных банок;

2). Колпачок алюминиевый с перфорацией, применяемый для укупорки ликеро-водочной продукции;

3). Колпачок алюминиевый К-3, применяемый для укупоривания флаконов и бутылок с лекарственными средствами, кровью и кровозаменителями.

Кроме того, предприятием выпускаются товары народного потребления. А именно:

1). Массажная щетка «Сувенир»;

2). Гвоздь мебельный;

3). Гвоздь шиферный.

Объем выпущенной продукции по новым направлениям деятельности предприятия за 1997 год составляет 7758 тыс.руб. или 80 % от общего объема выпуска.

Обновление выпускаемой продукции и техническое перевооружение производства являются наиболее предпочтительным вариантом для нормального функционирования предприятия в рыночных условиях в силу следующих обстоятельств:

Для освоения картонажных изделий потребность в финансовых ресурсах незначительна: нестандартное оборудование изготовлено собственными силами ремонтно-энерго-механического участка, используется сырье, приобретаемое по бартерным взаиморасчетам.

Задействован производственный и научный потенциал, трудовые ресурсы.

Обновление продукции осуществляется в условиях действующего производства.

Для дальнейшего поступательного развития предприятия, его продвижения по пути достижения финансовой устойчивости, его конкурентноспособности и динамичного развития - для обновления и технического перевооружения производства требуются инвестиции в размере 1 млн. долларов США.

Привлекаемые в виде инвестиций средства предприятие планирует израсходовать на:

приобретение автоматической линии по выпуску винтового колпачка с литографией;

приобретение оборудования для изготовления оснастки

(токарный станок, кругло-шлифовальный, координатно-расточной).

Изыскание средств, материальных ресурсов для технического обновления производства позволит увеличить производственный потенциал, создать условия для устойчивой работы предприятия по выпуску современной качественной конкурентноспособной продукции, удовлетворяющей потребности и требования потребителей не только в республике, но и за ее пределами.

Рынки сбыта Йошкар-Олинского УПП ВОС можно разделить по следующим принципам:

- географический (Республика Марий Эл, регионы Российской Федерации, страны СНГ).

- юридический (юридические лица, физические лица);

вид деятельности юридического лица (промышленные предприятия, предприятия торговли, предприятия выпускающие картонажные изделия).

- размер потребителей юридических лиц (крупные, средние, мелкие).

Йошкар-Олинское УПП ВОС с 1974 года работает по выпуску электротехнической продукции (трансформаторов понижающих), оно является монополистом в данной области по Республике Марий Эл, поэтому имеет сбыт продукции как на территории своей республики, так и за ее пределами.

На территории Российской Федерации крупными потребителями являются: Горьковский автомобильный завод, Пермский завод им. Ленина, промышленные предприятия Татарской и Чувашской республики. Основными потребителями стран СНГ являются Республика Беларусь и Украина.

Необходимо отметить, что Йошкар-Олинское УПП ВОС работает и с мелкими организациями, которые являются в основном посредниками в реализации продукции и составляют небольшую долю в рынке сбыта (9 %), но для сохранения и роста объема продаж и рыночной доли предприятие обслуживает все возможные сегменты рынка.

Отпуск продукции покупателю осуществляется по заказам, которые выполняются согласно заявкам. Отгружаемые изделия сопровождаются транспортными и платежными документами.

На предприятии функционируют отдел маркетинга и маркетинговый информационно-аналитический сбытовой центр, которые занимаются сбытом продукции, работники этих отделов сами выходят на потребителей, предлагая свою продукцию.

Йошкар-Олинское УПП ВОС осуществляет доставку продукции потребителям, главным образом, собственным автомобильным транспортом, а также пользуется услугами железнодорожного транспорта.

Таблица 1. Динамика основных технико-экономических показателей

№		Ед. изм	2010 год	2011 г факт.	Темп роста к 2010 г. в %	2012 г. Фактически	Темп роста к 2011 г. в %
1.	Объём товарной продукции	Тыс. руб.	4838	7558	156,2	9672	128,0
2.	Обьем реализованной продукции	Тыс.руб.	5280	9050	171,4	13469	148,8
3.	Среднесписочная численность-всего	Чел	295	293	99,3	302	103,1
	в том числе: ППП	чел.	287	285	99,3	291	102,1
	Рабочих	Чел	243	235	96,7	239	101,7
4.	Выработка продукции на одного работника предприятия	Тыс.руб.	16,4	25,8	157,3	32,0	124,0
5.	Выработка на одного рабочего	Тыс. руб.	19,9	32,2	161,8	40,5	125,8
6.	Фонд оплаты труда всего -промышленно-производственного персонала - рабочих	Тыс. руб.	948,7	2193,7	231,2	2586,1	117,9
		Тыс. руб.	925,6	2140,6	231,3	2507,4	117,1
		Тыс. руб.	632,4	1429,7	226,1	1676,3	117,2
7.	Среднемесячная заработная плата работника	Руб.	268,0	623,9	232,8	713,6	114,4
	-промышленно производственного персонала	Руб.	268,8	625,9	232,8	718,0	114,7
	-рабочего	Руб.	216,8	507,0	233,8	584,5	115,3
8.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	10800	11236	319,4	11982	106,6
9.	Фондоотдача	Руб.	0-45	0-67	148,9	0-81	120,9
10.	Материальные затраты	Тыс. руб.	1265	2698	213,2	3781	140,1
11.	Материалоотдача	Руб.	3,82	2,80	73,3	2,56	91,4
12.	Себестоимость товарной продукции	Тыс.руб.	2985	6189	207,3	7815	116,6
13.	Затраты на один руб. товарной продукции	Руб.	0-62	0-82	132,3	0-81	98,8
14.	Балансовая прибыль	Тыс.руб.	2582	2269	87,9	2455	108,2
15.	Рентабельность основных промышленно-производственных фондов	%	23,9	20,2	-53,2	20,5	+0,3

Рассмотрев динамику основных технико-экономических показателей можно отметить изменения как количественных так и качественных показателей. Из таблицы видно, что реализация продукции с каждым годом увеличивается, в 2011 году темп роста составил 153,3 % по отношению к 2010 году, в 2012 году - 190,2 % к уровню этого же года, что, конечно, является положительной тенденцией. Увеличивается товарная продукция, ее рост составил 156,2 % (в сопоставимых ценах -119,7%) в 2011 году, а в 2012 году - 128 % (в сопоставимых ценах- 116,5 %) по сравнению с предыдущим годом. Увеличение товарной продукции произошло как из-за увеличения цен в связи с инфляцией, так и в связи с ростом количества объемов выпускаемой продукции.

Рост объемов производства положительно повлиял на производительность труда: возросла производительность труда как на одного работающего, так и на одного рабочего, при этом численность в 2011 году сократилась на 2 человека или на 100,7 %, а в 2012 году произошел ее рост на 9 чел. или на 103,1 %. Рост средней заработной платы работающих (в 2,3 раза в 2011 году, в 2,7 раза в 2012 году к уровню 2010 года) увеличил фонд оплаты труда на 1245 тыс.руб. в 2011 году, в т.ч. рабочих - на 797,3 тыс. руб., а в 2012 году - на 392,4 тыс.руб., в т. ч. рабочих - на 246,6 тыс.руб. по отношению к 2011 году.

Балансовая прибыль в 2011 году по отношению к 2010 году снизилась на 12,1 %, в 2012 году балансовая прибыль возросла на 108,2 %.

Таблица 2. Динамика изменений показателей объемов продукции по видам

Показатели, ед. измерения	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Объём продукции (всего), тыс. руб.	1046	4886	7558	9672
-темп роста, %		467,1	154,7	128,0
-темп прироста, %		367,1	54,7	28,0
Объём электротехнической продукции	443	1016	2356	2996
-темп роста, %		229,3	231,9	127,1
-темп прироста %		129,3	131,9	27,1
Объём картонажных изделий и канцтоваров	160	2570	3836	4176
- Темп роста. %		В 16,1 раза	149,3	108,9
-темп прироста, %		В15,1 раза	49,3	8,9
Объём укупорочных изделий	-	-	97	1486
-темп роста, %	-	-	-	В 15,3 раз
-темп прироста, %				В 14,3 раза
Объём товаров народного потребления	247	803	1120	806
-темп роста, %		325,1	139,5	72,0
-темп прироста, %		225,1	39,5	-28,0
Прочая продукция	196	497	149	208
-темп роста, %		253,6	30,0	139,6
-темп прироста		153,6	-70,0	39,6

Исходя из анализа показателя объемов продукции видно, что предприятие развивается по другим направлениям деятельности, диверсификация производства по направлению развития картонажных изделий и канцелярских товаров в 2010 году получила дальнейшее развитие в 2011-2012 годы, удельный вес этих изделий в общем объеме выпускаемой продукции увеличился с 15,3 до 52,6 %%, в связи с диверсификацией производства по направлению укупорочной продукции, укупорочная продукция в общем объеме выпускаемой продукции в 2012 году составила 15,4 %. Товары народного потребления и прочая продукция в структуре выпускаемой продукции снизились с 42,4 до 10,5 %%.

Рис. 1. Структура реализации продукции Йошкар-Олинского УПП ВОС.

1.2 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура предприятия включает подразделения и службы. Перед предприятием стоит задача приспособления организационной и производственной структур новым требованиям, предприятие должно быть гибким, быстро переналаживаемым под новые конкурентноспособные товары. Поэтому существующая организационная структура постоянно совершенствуется, например, для более успешного функционирования предприятия в условиях рыночных отношений создан информациоонно-аналитический сбытовой центр с численностью 5 человек. Основной целью создания Центра являются маркетинговые исследования, инновации, реклама и сбыт продукции, направленные на стабильность экономического положения и долгосрочный прогресс предприятия. При проектировании организационной структуры предприятия соблюдены следующие требования:

производственный процесс изготовления продукции максимально отвечает требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

количество элементов структуры (отделов, служб) минимально, но достаточно для функционирования системы;

структура мобильна, способна быстро перестраиваться на решение новых задач;

система управления обеспечивает достаточную эффективность ее функционирования.

Директор предприятия назначается президиумом Центрального правления ВОС с заключением контракта с Президентом ЦП ВОС. Кандидатура на должность директора согласовывается с президиумом Марийского правления. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из потребности трудоустройства незрячих граждан в регионе и повышения личных доходов его работников. Бухгалтерский учет и статистическая отчетность на предприятии осуществляется в соответствии с порядком, установленным в Российской Федерации. Директор имеет в своем подчинении заместителей директора по маркетингу и производству, по социальным вопросам, технического и коммерческого директоров, главного бухгалтера. Различные отделы (экономический, отдел маркетинга, маркетинговый информационно-аналитический сбытовой центр, отдел снабжения, бухгалтерия и т.д.) подчиняются директору, заместителям директора в зависимости от назначения этих отделов. Управление и контроль в отделах осуществляется начальниками отделов, в цехах - начальниками цехов, их подчиненными являются мастера участков.

Общая структура управления предприятием определяется формой взаимосвязи органов управления с производственными звеньями. Управленческая деятельность заключается в выработке производственных решений, доведение их до исполнителей, организации контроля выполнения, обеспечение устойчивого и своевременного выполнения работ всеми подразделениями предприятия, своевременного выполнения заказов и сбыта продукции, технический контроль. Взаимоотношения администрации предприятия с трудовым коллективом регламентируются коллективным договором.

Для данного предприятия характерна линейно-штабная организационная структура, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника производства и управления.

Подбор и расстановка кадров на предприятии проводится с целью достижения наиболее целесообразного использования профессиональных качеств, знаний и навыков работников.

Производственные участки оснащены соответствующей техникой и оборудованием, которые позволяют обеспечивать непрерывный технологический процесс.

Основными факторами развития производственной структуры предприятия являются:

регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью мобильности и адаптивности структуры предприятий к новым достижениям в этой области и к новой продукции;

повышение уровня автоматизации производства;

обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции;

обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов, уровня автоматизации, квалификации кадров и др. параметров;

создание внутри предприятия юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Специализация аппарата управления предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем. Тем не менее, данная структура предусматривает четкую систему взаимных связей, ясно выраженную ответственность и быстроту реакции на прямые решения.

Главными элементами структуры предприятия являются отделы (производство, маркетинг, сбыт и снабжение), обладающие оперативной самостоятельностью, Высшее руководство оставляет за собой право принятия стратегических решений, окончательного решения финансовых вопросов, финансовый контроль.

Отдел маркетинга помимо сбыта продукции и услуг занимается также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями.

Основные функциональные отделы в свою очередь подразделяются на более мелкие подразделения (вторичные). Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность в тем, чтобы подразделение не ставило бы свои цели выше общих целей предприятия.

Как видим, управляющая система представляет собой на предприятии целостный механизм, все части и компоненты которого, взаимодействуя друг с другом, обеспечивают жизнедеятельность и функционирование как самой управляющей системы, так и всей организационной системы в целом. Работники управления выполняют многообразные функции, среди которых первостепенное значение имеют планирование деятельности предприятия принятие решений.

Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления.

Управление в связи с линейно-функциональной организационной структурой имеет пирамидальную форму.

В соответствии с современными представлениями руководитель является лицом, персонифицирующим функции управления.

Чаще всего это следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, воспитательная и лидирующая.

Т.е. современный руководитель должен уметь планировать - принимать порядок действий; организовывать - строить работу для эффективного выполнения цели; работать с кадрами, направлять - координировать действия для получения желаемых результатов; контролировать - обеспечить продвижение к цели.

Для стабильной работы и развития предприятия важное значение имеет анализ структуры специалистов предприятия, аппарата управления. Необходимо вовремя выявлять качества работников аппарата управления, могущих негативно сказаться на эффективной деятельности предприятия.

Поэтому мной был проведен анализ профессионально-квалификационной структуры специалистов аппарата управления.

Для анализа обеспеченности специалистами аппарата управления ООО заполнена таблица 3.

Таблица 3. Структура специалистов по уровню образования аппарата управления УПП ВОС

Наименование структурного	Всего работников на	в том числе	Соотношение специалистов с
подразделения	должн. специал.	С высш. образ.	Со средн. образ.	Практ. на должен спец.	высшим и средним специал. образованием
Управление	3	3	-	-	3:0
Маркетинг	5	4	-	1	4:0
Финансы	8	5	3		5:3
Производство и снабжение	15	9	3	3	3:1
ОТК	5	5	-	-	5:1
Технический отд.	7	3	4		3:4

В состав аппарата управления входят: верхнее звено: директор, нач. фин-тех. отедла, гл. инженер; нач. управления. Все они имеют высшее образование, тенденции к замещению работниками с более высоким уровнем образования нет.

В состав отдела маркетинга входят начальник отдела сбыта, специалист по рекламе, начальник транспортного отдела, специалист по новым разработкам. Здесь начальник транспортного отдела не имеет высшего образования, однако он является практиком и хорошо справляется со своей работой. Имеется возможность замены его работником с более высоким уровнем образования, однако транспортный отдел не является решающим в подразделениях управления, на этой должности неплохо справляется со своими обязанностями и человек без высшего образования, поэтому руководство не считает необходимым его замену.

В состав финансовой службы входят - работники управления - главный бухгалтер, работник бухгалтерии, нач. отдела программирования, старший экономист. Здесь не все работники управления с высшим образованием, в службе бухгалтерии трое имеют среднеспециальное образование, однако все они учатся без отрыва от производства, поэтому тенденции к их замещению нет.

Отдел производства и снабжения состоит из управленческих кадров, к которым относятся: гл. механик, гл. энергетик, начальники цехов, начальник отдела снабжения, мастера, технологи, техническая служба, отдел ТБ. В данных отделах имеется возможность замещения руководителей на должностях специалистов с более высоким уровнем образования, это в основном мастера, но они являются практиками, прекрасно знают производство, пользуются авторитетом и уважением в коллективе.

Отдел ОТК (качества) не содержит работников управления, они относятся к ППП.

Как видно из таблицы 3, работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должностей. Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели освоить необходимую технологию работы, получили отсутствующие знания, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоящее время.

1.3 Анализ структуры управленческих отношений

Управленческие, организационные и межличностные отношения в трудовом коллективе опосредованы технологическими, экономическими, идеологическими, политическими, нравственными, эстетическими, административными и прочими факторами, но все перечисленные факторы являются не более чем ограничениями по отношению к допустимым, желательным и идеальным формам коллективного поведения.

Из сказанного понятно, почему действительным предметом хозяйственного руководителя психологи считают не информацию, не решения, не приказы или распоряжения, а систему отношений в коллективе.

Эффективность конкретного стиля управления во многом зависит от отношений между руководителем и коллективом, от сложности задачи и четкости ее формулировки, от полномочий руководителя и степени делегирования им полномочий коллективу и т.д. Каждой ситуации соответствует "свой" стиль руководства. Складывающиеся условия деятельности фирмы часто диктуют стиль и ориентацию руководства.

Сочетания формальных и неформальных структур управления можно изобразить графически на основе шести типов управленческих ориентаций руководителя.

В данной работе определены управленческие отношения, исходя из отношения руководителей различных уровней к своим подчиненным. На предприятии проводился экспресс-опрос, где работники попытались оценить управленческие отношения, сложившиеся в коллективе, по 10-бальной шкале.

Как выяснилось, директор в большей степени стремится к демократическому стилю руководства, положительно относится к творческому подходу своих работников, учитывает мнение работников для эффективности работы фирмы, уважительно относится к ним.

Сотрудникам коллектива была предложена методика определения стиля руководства трудовым коллективом по таблице 4. Опрашиваемым предлагалось выбрать из данной таблицы варианты ответов, наиболее подходящие для характеристики главного бухгалтера, начальника отдела маркетинга. Затем по методике Леонова И.Г. производился подсчет баллов. Руководитель, получивший по 1 баллу за ответы а) на вопросы 3,6,9,10,14,15 - относится к демократическому стилю управления; по 1 баллу за ответы б) на вопросы 1,7,8,9,13,16 - относится к гуманитарному стилю управления; по 1 баллу за ответы в) на вопросы 4,5 - попустительский стиль управления. Получивший по 2 балла за ответы а) на вопросы 1,2,4,15,16 - автократ; по 2 балла за ответы б) на вопросы 3,4,6,10 - технократ; по 2 балла за ответ в) на вопросы 6,10,12,14,15,16 - бюрократический стиль управления.

Таблица 4. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом.

а	б	в
1. Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему	1. Старается все решать вместе с подчиненными единолично решает толь ко самые срочные и оперативные вопросы	1. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не прости	2. Приказывает так, что хочется выполнить	2. Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	3. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	3. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	4. В работе не заинтересован, к делу подходит формально	4. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе
5. Наверное, он консервативен, т.к. боится нового	5. Инициатива подчиненных руководителем не принимается	5. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6. На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	6. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это	6. Критику выслушивает даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7. Складывается впечатление, что руководитель боится за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	7. Ответственность распределяет между собой и подчиненными	7. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их
8. Регулярно советуется с подчиненными особенно с опытными работниками	8. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	8. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными	9. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	9. Для выполнения какой либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно	10.В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	10. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым
11.В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями	11.В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	11. Критические ситуации не изменяют способа его руководства
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	12. Если что-то не знает, то не боится показать и обращается за помощью к другим	12. Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" стороны
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	13. Он требователен, но одновременно справедлив	13.О нем можно сказать что он бывает слишком строгим и даже придирчивым
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	14. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	14. Контролирует работу от случая к случаю
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	15. Часто делает подчиненным замечания, выговоры	15. Не может влиять на дисциплину
16.В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении	16.С руководителем работать интересно	16. Подчиненные предоставлены сами себе

При проведении опроса определения стиля руководства трудовым коллективом получили следующие результаты:

- начальник отдела маркетинга проводит коллегиальный стиль управления - требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к работе, сознательным соблюдением дисциплины. Демократичность в принятии решений. Однако по отношению к подчиненным он применяет и автократический стиль управления. В не меньшей степени преобладает и гуманитарный стиль руководства, и инноваторские черты;

- в работе главного бухгалтера также сочетаются два стиля - коллегиальный и попустительский. Попустительский компонент - снисходительность к работникам; отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными; склонность перекладывать решения в принятии решений.

Таким образом, судя по определению стиля руководства трудовым коллективом и структур управленческих отношений, в основном работники аппарата управления проводят демократический(коллегиальный) стиль руководства, что позволяет добиться эффективности руководства предприятием.

В коллективе УПП ВОС, кроме формальной структуры управления, существуют и неформальные группы, в основном они сформированы по видам деятельности, по месту работы. Однако ни в одной из них нет лидера, который бы стремился на место руководителя и этим создавал напряженные отношения в коллективе. Вообще в коллективе, как уже указывалось, создан достаточно хороший психологический климат. Подчиненные относятся с уважением и друг к другу, и к своим непосредственным начальникам, и к руководству в целом.

1.4 Анализ управленческо-психологического стиля менеджера

Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством, т.е. управляющей системой. Поэтому проведение анализа стиля руководства, психологических и профессиональных качеств руководителей, корректировка поведенческих направлений - необходимое условие активного функционирования фирмы.

В доказательство правильности подбора управляющих работников мной был проведен анализ управленческо-психологического типа менеджера, т.е. предложено несколько тестов главному бухгалтеру и начальнику отдела маркетинга.

Этим руководителям было предложено ответить на вопросы нескольких психологических тестов, которые позволяют выявить их личностные особенности.

По результатам опроса можно сделать следующие выводы:

- начальник отдела маркетинга: тактичен, не любит конфликтов, избегает критических ситуаций. Но если ему приходится вступить в спор, то он учитывает, как это отразится на психологическом климате коллектива или приятельских отношениях. Он стремиться быть приятным для окружающих. Он обладает огромной силой воли. На него можно положиться; его не страшат ни новые поездки, ни те дела, которые иных пугают; но иногда его твердая и непримиримая позиция по непринципиальным вопросам досаждает окружающим.

Он обладает вполне нормальным творческим потенциалом; обладает теми качествами, которые позволяют творить, но у него есть проблемы, которые тормозят процесс творчества. Во всяком случае, его творческий потенциал позволяет проявить себя, если он этого пожелает, он рассудителен, спокоен и осмотрителен; не эмоциями, а намерениями определяются его поступки. Его можно вывести из равновесия, но лишь в том случае, если к этому есть действительная причина. Он правильно оценивает значение вещей, этому способствует его уравновешенность. Если что-то случается, то он в первую очередь занимается решением этой проблемы, а не состоянием своих нервов. Он легко относится к стрессовым ситуациям.

В характере преобладает сангвинистический тип. Это значит, что он обладает сильной нервной системой, работоспособностью. Он довольно быстро ориентируется в незнакомой обстановке, инициативен, за короткое время входит в коллектив, хорошо адаптируется, сравнительно легко переживает неудачи.

У него достаточно твердый характер; он обладает реалистическими взглядами на жизнь, но не все его поступки равноценны - бывают и срывы, и заблуждения. Он добросовестен. У него коммерческий склад ума, он разделяет деньги и службу. Он не намерен хвастаться своим роскошным образом жизни, а склонен терпеливо умножать свое богатство. Он обладает прекрасным самоменеджментом.

Он считает организацию неотъемлимой частью работы, однако ему следует присмотреться к самоорганизации. Ему в жизни сопутствует успех, поскольку у него достаточно здорового честолюбия.

Но в целом, это прекрасный руководитель и организатор.

Опыт и знания помогут ему стать в дальнейшем первоклассным менеджером.

Главный бухгалтер относится к своей работе как к осознанной необходимости, а успехи стали для нее важной жизненной целью. Работа доставляет ей удовольствие. Она не считают, что для достижения поставленной цели все средства хороши. Она неплохой дипломат и в трудных ситуациях умеют себя вести гибко и тактично. Ей удается разумно сочетать служебные интересы с личной жизнью.

Главный бухгалтер - типы деловой женщины. Она миловидна, деловита и женственна. Она прекрасно понимает, что порой один взгляд может дать больше, чем умная фраза. Она общительна, однако в круг ее знакомств входят в основном люди, близкие по взглядам, культуре, интересам. В то же время ее отношение к людям зависит от их положения, и даже оценивая себя, она все время завышают стандарты, поэтому постоянно находится в напряжении.

Нерешительна и постоянно взвешивает все "за" и "против", поэтому часто упускает хорошие шансы. В какие-то моменты это просто опасно. Нужно стараться быть потверже, рисковать и тогда почувствуете, что окружающим стало легче с вами. Тем не менее, у нее хорошие предпосылки стать прекрасным менеджером. Как руководитель, она еще не сложилась; не стоит предпринимать каких-либо значительных перемен в коллективе. При большом количестве подчиненных она могла бы повести не совсем правильную политику руководства в своем подразделении. Она чувствует ответственность за все, что с ней происходит, преодолевает трудности, видит перед собой задачу и думает, как ее решить, при этом скрывая от окружающих свои внутренние эмоции. У нее преобладают черты сангвиника и меланхолика.

В таблице 5 представлены результаты анализа управленческо-психологического типа руководителя.

Таблица 5. Результаты тестирования

Тест	Главный бухгалтер	Начальник отдела маркетинга
1. Природная основа темперамента и особенности психики	Сангвиник - меланхолик	Сангвиник
2. способ представления аналоговой информации	Аудиально	кинестетически
3. Соционический тип личности	Интроверт, иррациональный, логик, сенсорик.	Экстраверт, иррациональный, этик, интуитик
4. Тип характера	Гипертимный	Гипертимный
5. Способ мышления, манера задавать вопросы и принимать решения	Идеалист-аналитик	Синтезатор - идеалист
6. Дополнительные показатели: - знак Зодиака - дата рождения - группа крови - цвет глаз - цвет, которому отдаете предпочтение - уровень развития чувства юмора - правша или левша - рост и тип телосложения - оптимист или пессимист	- Близнец - 4.06.1978 - Ш положительная - Зеленые - Желтый - Высокий - правша - Высокий, атлетический - Оптимист	- Водолей - 8.02.59 - I положительная - Карие - синий - Высокий - правша - средний, атлетический - оптимист

Таким образом, по результатам исследования мы выявили, что главный бухгалтер относится к типу личности Габена (мастер), а начальник отдела маркетинга - Генели (советник). Исходя из выявленных типов личности установлено, что между руководителями складываются дуальные отношения, т.е. отношения полного дополнения. Психика человека ассиметрична. Нет таких людей, в которых в одинаковой степени были бы развиты все функции. У каждого из нас самые благоприятные отношения могут сложится именно с тем человеком, у которого ассиметрия имеет дополняющий характер. Дуал воспринимает дуала как надежного партнера в любом деле - будь то работа или семейные отношения (самые лучшие для брака).

Благодаря дуальным отношениям между руководителями в коллективе наблюдается доброжелательный психологический климат.

Таким образом, анализ результатов тестов показывает, что опрошенные руководители принадлежат к числу людей настойчивых, работоспособных, обладают достаточным чувством ответственности.

Ценят свои суждения, но и считаются с мнением других. Правильно ориентируются в возникающих ситуациях и в большинстве случаев выбирают правильное решение. Это говорит о наличии черт очень сильного характера. Необходимо избегать самолюбования и всегда помнить: сильный - это не значит жестокий.

Они смелы и уверены в своих силах, они правильно расчитывают свои способности, могут добиться успеха в предпринимательской и управленческой деятельности.

Руководитель очень внимательно относится к своим подчиненным, стараются вникнуть в их проблемы; доброжелательны, уравновешены. Среди руководства коллективом также сложился хороший психологический климат. Благодаря сплоченности в действиях на работе создан прекрасный психологический климат.

Они хорошие специалисты и знающие работники в своей области.

Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством, т.е. управляющей системой. В принципе опрошенные руководители, хотя и обладают определенными недостатками, как любой человек, имеют хорошие возможности эффективно руководить своими подразделениями. Необходимо постоянно проводить анализ своих личных качеств и способностей, чтобы устранить имеющиеся недостатки.

1.5 Оценка эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда персонала воспользуемся специальной оценочной формой на подчиненных (таблица 6 и 7).

Каждый критерий оценивается от 1 до 10 баллов (10 - выдающийся результат, 1 - неудовлетворительный результат). Для получения общего балла, характеризующего результаты труда руководителя, необходимо умножить баллы по каждому критерию, представленном в таблицах 6,7, на коэффициенты:

У = 4 х Х₁ + 3 х Х₂ + 1,5х Х₃ + 1,5 х Х₄

В данном исследовании принимали участие также начальник отдела маркетинга и главный бухгалтер, соответственно их оценивали работники этих отделов.

Таблица 6. Оценка эффективности труда начальника отдела маркетинга

Критерии оценки	Баллы	Коэффициент значимости	результат
1. Качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность и настойчивость, способность к планированию)	9	4	36
2. Результативность труда (своевременность выполнения работы, достижение целей работы)	9	3	27
3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)	10	1,5	15
4. Творческие способности (способность к ведению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)	10	1,5	15
Итого			93

Таблица 7. Оценка эффективности труда гл.бухгалтера

Критерии оценки	Баллы	Коэффициент значимости	результат
1. Качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность и настойчивость, способность к планированию)	8	4	32
2. Результативность труда (своевременность выполнения работы, достижение целей работы)	10	3	30
3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)	9	1,5	13,5
4. Творческие способности (способность к ведению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)	6	1,5	9
Итого			84,5

Таким образом, по результатам исследования эффективность труда начальника отдела маркетинга выше в 1,1 раза или на 9,1% за счет более высокого уровня развития творческих способностей.

Тем не менее, оба руководителя имеют высокие баллы, что говорит о высоком уровне эффективности их деятельности.

1.6 Оценка эффективности действующей и модернизируемой структур управления предприятием

Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.

При дальнейшем увеличение объема выпускаемой продукции на предприятии необходима некоторая структурная перестройка, а именно: необходимо увеличить численность отдела сбыта и отдела маркетинга, расширить сеть потребителей.

Считаю, что наиболее приемлемой организационной структурой для УПП ВОС будет организационная структура, ориентированная на рынок. организация, ориентированная на рынок, описывается следующим образом.

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип.

Дивизиональная структура - где деление организации на элементы происходит в соответствии с видами товаров или услуг, группам покупателей или регионам.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

В начале реогранизационных мероприятий можно применить именно дивизиональную структуру для УПП ВОС, в дальнейшем преобразовав ее в матричную. При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы.

Для оценки эффективности управления фирмой были произведены расчеты некоторых коэффициентов в сравнении за 2012 гг. [1] и предположительных результатов коэффициентов в 2004 г. [2]

1. Уровень концентрации производства

Ук = А т/n,

Где А т - объем реализации в t - ом году, t = 2

У к=(13469+ 38551)/2 = 26010

2. Уровень специализации, %

У спец = (N спец/ N) х100,

Где N спец - число специализированных организаций

У спец = 1/1 х 100 = 100 %

3. Удельный вес работников АУП в общей численности Д ауп

Д ауп = (Ч ауп / Ч о) х 100

Д ауп [1] = 35/ 302= 0,11

Д ауп [2] = 39/ 350= 0,11

4. Степень оснащенности управления вычислительной техникой

Ф а = (ВТ+ОТ+СВ)/Ра

ВТ - стоимость вычислительной техники, тыс. руб.

ОТ - стоимость оргтехники, тыс. руб.

СВ - стоимость средств связи, тыс. руб.

Ра - расходы на АУП

5. Экономическая эффективность управленческой деятельности

К за = П/ Ч ауп,

Где П - прибыль

Ч ауп - численность АУП

К за [1] = 2455 / 35 = 70,14 тыс. руб.

К за [2] = 4902 / 39 = 125,7 тыс. руб.

6. Коэффициент динамики оплаты труда АУП

К до [1] = ФОТс / В с = 2586,1 /302.40 = 8,55

К до [2] = ФОТс / В с = 2864,2 /402,3 = 7,12

6. Доля управленческих затрат в объеме реализованной продукции

К зу = Д...