Формирование управленческих команд

Команда - основа организации. Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа.

Команда - небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимно ответственными.

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные.

А действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

С точки зрения Майерса-Бриггса команда - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

С точки зрения Э. Ларсона команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

Команда:

1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;

2) приказ, указание.

К этой же группе стоит отнести и определения, употребляемые Т.П. Галкиной, автора, «Социологии управления: от группы к команде». Расположим их в порядке увеличения сложности:

Команда - несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.

Команда - группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Команда - группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Ко второму типу определений стоит отнести следующие:

Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

Такое определение одновременно указывает путь к обеспечению высокоэффективной совместной деятельности в составе любой команды.

Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач.

Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений.

Похожую трактовку предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций.

Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

Организации с единым лидером, которые используют традиционные рабочие группы. Если специфическая цель может быть достигнута путем суммирования индивидуальной ответственности и вкладов, тогда применение подхода организации с одним лидером может сделать всю работу.

Высшее руководство - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий,, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий.. Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку. И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.

В последнее время все чаще и чаще употребляется английский термин - тим-менеджмент: командное управление или управление при помощи команды. Преимущества такого подхода очевидны:

- ориентация на проактивность, а не на реактивность;

- сотрудничество в противовес конкуренции;

- увеличение возможностей каждого члена группы;

- умение рисковать, а не контролировать;

- децентрализация принятия решений как механизм «исправления ошибок»;

- коллегиальные отношения в противовес авторитарности и прессингу.

Давайте представим себе компанию, в которой деловые способности менеджеров взаимно дополняют и усиливают друг друга, менеджеры работают с максимальной отдачей и креативным подходом к какой-нибудь проблеме, все работа делается при минимальной затрате времени, в компании царит атмосфера взаимного доверия и уважения, а возникающие конфликты разрешаются быстро. Я уверена, что создание именно такой компании - задача менеджера и в частности руководителя.

Вспомним, например, историю нашей легендарной советской хоккейной сборной. И сравним их со слабыми нынешними выступлениями российской хоккейной команды, в которую входят «звезды» хоккея - российских спортсменов, играющих в Канаде и США. Вдруг «неожиданно» выяснилось, что российская хоккейная сборная из звезд - не звезда!

Значит, важен подбор команды? Да, чрезвычайно важен! Конечно, важны спортивные достижения, но без взаимопонимания друг друга, и без осознания, что мы одна команда, и что мы должны помогать друг другу, высоко на спортивный пьедестал не поднимешься. Как же создать эффективную руководящую управленческую команду? Для этого следует воспользоваться теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина. Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей:

1) исполнитель;

2) координатор;

3) структуризатор;

4) генератор идей;

5) разведчик ресурсов;

6) наблюдатель-аналитик;

7) командный работник;

8) завершитель работ.

К ним иногда добавляется и девятая роль: специалист - сотрудник, обладающий глубокими профессиональными знаниями, но способный вносить вклад только в узкой области своей специальности. Очевидно, что каждая перечисленная командная роль вносит свой вклад в общий успех дела и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.

При таком подборе команды:

1) гарантируется присутствие ключевых командных ролей;

2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;

3) увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

Надо помнить: целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!

Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды - задача не только топ-менеджмента. Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности. Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов. Не зря компанию сравнивают с джазовым коллективом. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, созидая музыку. Достигая общую цель! В команде!

Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников. Далее, приведены роли и обязанности, выполняемые членами команд.

Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.

Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е., тем, что прежде делали управляющие среднего звена.

Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости.

Инициатива по ремонту машин и оборудования. Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Команда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт.

Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают различные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполняют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - право выбора.

Табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены команды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей.

Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел контроля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами данных, но в основном ответственность за качество - это дело команд.

Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмечают, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а другой - руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногласия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет.

Учет продукции, произведенной за день, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними группами, например группой производственного планирования.

Разработка рекомендаций относительно изменений, которые инженеры должны внести в конструкцию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конструкцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.

Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, которыми обладает традиционный менеджер среднего звена.

Оценка членов команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оценивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оценок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавливают в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) применении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства.

Прекращение производственного процесса или сборки, если качество вызывает сомнения. Как правило, если команды сталкиваются с производственными трудностями или проблемами обеспечения качества, они имеют право останавливать производство, не спрашивая на то разрешения руководства.

Проведение еженедельных собраний групп. Команды еженедельно проводят в рабочее время получасовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжительные совещания.

Процессы командообразования в организация из за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слоя межличностн6ых отношений. Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнеса в 1991 году, сказал, что своими успехами в работе обязан «команде и взаимному доверию». Это не просто воздаяния долга вежливости своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такой группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь насколько трудно ими управлять». Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Таблица 1. - Различия между работой в группе и в команде:

Работа в одиночку или группах	Работа в командах
Для решения простых задач или головоломок	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда достаточно кооперации	Когда для решения необходим консенсус
Когда свобода мнений ограничена	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задача решается срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узок диапазон компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными люфами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим новаторский результат	Когда необходим разносторонний подход

Таблица 2. - Признаки команды:

1	Команда состоит из двух или более человек
2	Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей
3	Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов
4	Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с др. командами и группами
5	Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач. Команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы.

А так же: это наличие:

- совместной деятельности;

- общих целей;

- общей ответственности;

- личностных неформальных взаимодействий;

- взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;

- участия всех членов команды в выработке решений;

- четко выраженного командного лидера;

- взаимного влияния;

- доверительных отношений.

2.2 Управленческие команды и их формирование

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад.

Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, то есть, продуктивность, целесообразность и своевременность.

Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур, им свойственна, по утверждению А.И. Пригожина, «меняющаяся» геометрия, зависимая от смены задач.

В-третьих, рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т. е., выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социально-техническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Т.Ю. Базаров отмечает что, современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Команда как организационная форма коллективного управления. Командный менеджмент, т. е., менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процесс делегиpoвания полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности.

Однако, как указывают Вудкорт и Френсис, «такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя». В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеющих взаимодополняющие навыки, принимающих на себя ответственность за конечные результаты, способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли), взаимно определяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды - ее миссии.

Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Типы команд. Команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности.

Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формулировку необходимую для того, чтобы их рекомендации могли быть внедрены.

Команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений.

Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды, а не на ней самой.

Команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Факторы, оказывающие влияние на образование команд. Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды. Выделяют четыре типа организации совместной деятельности: совместно - индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий, совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет:

- формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

- ролевой состав;

- перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

- сроки выполнения поставленной задачи;

- степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний.

К внешнему будут относиться такие характеристики, как:

- организационный климат;

- компетентность руководящих органов «материнской организации» в управлении командной деятельностью;

- сложность/структурированность внешнего мира;

- наличие/качество систем контроля, уровень ее неопределенности;

- частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олдхем при описании культуры той или иной организации предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы;

- требуемая степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;

- значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям;

- наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов;

- основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов:

- принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

- способы распределения власти;

- сплоченность и связанность членов команды;

- характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

- организацию ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Сh. Mans и Н. Sims принадлежит одна из новых типологий лидерства. По мнению авторов, наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самостоятельному руководству.

Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами «сверх лидером».

Соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур, позволило на основании полевых экспериментов Т.Ю. Базарову и П.В. Малиновскому выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

Формы внутрикомандного культурного контекста.

Комбинат. Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему «сильному лидеру» или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, «командиру». Основания для подчинения - страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в «материнской организации», так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии». Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно - лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия.

Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутри групповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

Клика. Такая группа состоит из людей, абсолютно «доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего».

Группа характеризуется тем, что не имеет жесткой внутренней структуры. Если «герой-визионер» считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей, существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствует строгая регламентация групповой деятельности, она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

Кружок. Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков доведены до автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

Команда. Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группой с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а профессионализме и компетентности.

Этапы командообразования. Рассмотрим этапы процесса командообразования. Понятие командообразование: в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Исследователями выделяются пять этапов развития команды:

- Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге;

- Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы;

- Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» «комбинат»;

- Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я-ты» личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм;

- Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача: Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально - психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры;

- Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

2.3 Эффективность команд

"Создание эффективной команды" - это уникальная возможность сформировать отношения, полные доверия, повысить уверенность в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Douglas MeGregor, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой:

- неформальная и расслабленная атмосфера;

- задача хорошо понята и принимается;

- члены слушают друг друга;

- присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все;

- люди выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

- группа осознает, что делает;

- решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

С точки зрения W. French и С. Вell, когда удовлетворяются данные, условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Формирование команд. Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня про ведения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т. е., управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2. Непосредственно формирование команды. Активное командное включение в планирование организационных изменений' (команда определяется как группа людей более двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависимы друг от друга и направлены в сторону общей цели (миссии)). Каждый представитель команды имеет определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде;

3. Построение между командных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае орг. консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществление такого рода деятельности. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Dyer описал индикаторы, которые позволяют членам команды, руководству или консультантам убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию:

- неограниченное господство лидера;

- воюющие подгруппы;

- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

- жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

- наличие ригидных защитных позиций;

- отсутствие творчества при решении проблем;

- ограниченная коммуникация;

- избегание разногласий и потенциальных конфликтов.

Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций. После осознания наличия проблемной ситуации группа нуждается в установлении процедуры, направления или плана действий по снижению негативных условий.

М. Beer различал четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой и управленческой решетки.

Первые три подхода М. Beer считал основными способами формирования команд.

Команды можно разделить на два класса по своему типу:

- одни - постоянные «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и состоящие из лидера-руководителя и подчиненных;

- другие - специфические только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Таблица 3. - Основные подходы к формированию команды:

Целеполагающий подход (основанный на целях)	Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов
Межличностный подход	Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.
Ролевой подход	Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей
Проблемно-ориентированный	Вullег выделил еще один подход к. формированию команды - через решение проблем, который он определил как заранее спланированную серию по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Он предполагает, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также она может прояснить функционально-ролевые соотнесенности.

Обычно формирование команд протекает по четырем направлениям:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

R. и L. Кillmаn выделяют следующие обозначения стадий:

- вход в рабочую группу (сбор данных);

- диагностика групповых проблем;

- подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

- осуществление плана действий (активный процесс);

- мониторинг и оценивание результатов.

Рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхождения в команду с целью собрать данные и провести диагностику:

- встреча консультанта с командой без руководства;

- оба - и консультант, и руководство присутствуют на первой встрече;

- руководство само проводит первую встречу по формированию команды - без присутствия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут исполнены мужества продолжать начатое. Однако главная цель формирования команды - достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами.

Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать - сам босс или менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные акции по процессу будут совершенно бесполезны, так как главная тщательно замалчивается.

Диагностика групповых проблем. Цепь диагностической встречи провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем?» И «Как мы собираемся это делать?». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким, образом), чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения процессов формирования команд - улучшение эффективности командной деятельности через отслеживание управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?».

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды:

- руководство и качество принятия решений улучшаются;

- изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей открытости);

- появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Основные выводы. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и мало изученности. Многие группы, напротив, в большей степени сфокусированы на внутренних вопросах, имеют менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в меньшей степени заинтересованы в конечных результатах.

Мы все прекрасно знаем, что командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса. Но именно в командной работе люди больше раскрывают свои скрытые возможности. Хоть в этом случае работа протекает медленнее, но все «составляющие» этой команды безупречно удовлетворены тем делом, которому они себя посвятили. А это немало важно в целом даже для организации, так как сплоченная команда, имеющая свой командный дух, будет полностью отдаваться работе, и вкладывать все свои умения в проблему, которую она решает. Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим - антипатия, к третьим - безразличие.

В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения.

Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).

Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и лидера, но и всех членов команды.

Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок.

Для определения качества и соотношения уровней компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре «лица»: задача, люди, внутренние и внешние связи.

При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде.

Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов относительно целей и намерений среди членов команды.

Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и ее стратегией и индивидуальными целями и интересами.

Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости изменены и усовершенствованы.

Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей.

Но самое главное это тогда, когда команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности, избегая при этом опасности группового мышления. Как правило, тесно связанные, между собой члены небольших групп не бояться и не рискуют, если выскажут противоречащие воззрениям большинства мнения, либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных ее участников - это и есть групповое мышление.

Управление динамикой команды может потребовать значительного такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при возникновении серьезных напряжений и конфликтов.

Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформальным коммуникационным связям в командах и группах.

Установление здоровых норм и ожиданий является важным элементом построения команды.

Менеджеры и команды должны иметь представление об основных, этапах построения команды. Руководство на различных этапах построения команды требует от менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является достижимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководителем высокого уровня команды и с внешним окружением.

Формирование автономных команд. Вступление человечества в новую стадию своего развития - в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней.

...