Шляхи удосконалення управління персоналом ПАТ "Укртелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Шляхи удосконалення управління персоналом ПАТ «Укртелеком»

Удосконалення напрямків роботи з персоналом

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з усіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на ПАТ «Укртелеком» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим більше досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

1. Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

2. Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

3. Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

4. Організаційна культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

5. Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

6. Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури [12].

Для ефективного пошуку і добору кадрів досліджуваному підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей.

Так, для менеджера ПАТ «Укртелеком» доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально - психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

Формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом; покращення морально - психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Кадрова політика організації повинна забезпечити:

1) організаційну інтеграцію - вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

2) високий рівень відповідальності всіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, такі наполегливу, індуктивну реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

3) функціональність - варіантність функціональних завдань, що передбачає відказ від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

4) структурність - адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно - кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоча обстановка, зміст роботи, задоволеність робітника).

Очевидно, що для реалізації такої кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу.

З метою вивчення реакції колективу на вибрану кадрову політику необхідно проводити соціологічні дослідження та аналіз їх ефективності.

Оскільки кадрова політика є похідною від загальної стратегії розвитку підприємства, то обґрунтування її вибору залежить від того, як якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством можливої реалізації своєї продукції і його конкурентоздатності. Тому загальний план кадрової політики повинен корегуватись відповідно до змін, що складаються.

Для учасників процесу спільно-індивідуальної діяльності характерні висока ініціативність, орієнтація на результат і індивідуальні досягнення. Такі фахівці в главу кута ставлять свої власні мети і цінності, схильні самостійно розробляти способи досягнення мети і здатні ефективно діяти в ситуації внутрішньо-організаційної конкурентності. Такого роду технології характерні для сучасних наукомістких виробництв, складних технологій, що вимагають дуже високої підготовки. У трудових колективів, що працюють у подібній технології, можуть виникати проблеми організації загальної діяльності між різними фахівцями, що добре знають власну справу, але мало орієнтованими на розуміння особливості роботи колег, що концентруються скоріше на проблемах власної діяльності, чим на проблемах організації в цілому.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов`язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ПАТ «Укртелеком» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та в навчальних закладах, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об`єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Також на мою думку на підприємстві доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.

Також необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємства.

Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпосередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбуваються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства.

На мою думку запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

Основні пропозиції щодо удосконалення кадрової ситуації на підприємстві ПАТ «Укртелеком»

Необхідно брати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатну підтримувати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками, що підірве встановлені норми і порядки.

Отже, щодо кадрової ситуації на ПАТ «Укртелеком» нами вироблені наступні пропозиції:

1 Збільшити мотивацію до праці (премії), в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи.

2 Перехід оплати праці агентів з продажу з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.

3 Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети, телебачення) та кадрові агенції, службу зайнятості населення.

4 Створити позитивний імідж підприємства - шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

На наш погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращити управління персоналом.

Досвід показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

Основними причинами збоїв в роботі підприємства, як правило, є: брак сировини, відсутність сталих зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкурентоздатна продукція або ціна, плинність кадрів. Проте є ще одна істотна причина - криза управління, що ґрунтується на традиційних помилках. Наприклад, при реорганізації підприємства керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність застосування соціально-психологічних методів в управлінні персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень на підприємстві, породжують плинність кадрів, провокують конфлікти і невиконання обов'язків. Тому компетенція керівників має розповсюджуватись на застосування сучасних методів і форм управління людськими ресурсами.

Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом, які можна поділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні.

Оскільки на досліджуваному підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що:

1) 20% працівників завжди забезпечують 80% продажів;

2) система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих об'ємів продажів у відсотках; у випадках заробляння ким-небудь з агентів великих грошей, не слід міняти шкалу, адже довіра може бути втрачена;

3) кращі торгові агенти мають одержати частку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і набути образ мислення співвласника фірми;

4) не слід підвищувати на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент - це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми і невротиком, що постійно переживає почуття глибокого морального незадоволення.

Для успішного функціонування підприємства необхідний осмислений опір фахівців. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення.

Щодо надання привілей, доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників підприємства. Можливо провести скорочення спеціального дорогого канцелярського приладдя для начальства; заборону вмикання музики на робочому місці, окрім тих місць, де не вимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон. В процесі організаційних та міжособистісних комунікацій необхідно дотримуватись чесності, відмовлятись від приятельських і фамільярних відносин між начальником і підлеглим. В роботі з персоналом потрібно відмовлятись від постійного залучення нових співробітників, а акцентувати увагу на просуванні власних співробітників.

Створення і підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь - які негативні явища в життєдіяльності підприємства через інформацію від співробітників.

Пошук кваліфікованих кадрів за межами підприємства, особливо в непривабливих регіонах швидше за все не принесе бажаних результатів, тому більш доцільно направляти кадрову політику в підприємстві на виявлення власних перспективних і ініціативних працівників і давати їм змогу підвищувати кваліфікацію. Для цього доцільно було б налагодити співробітництво з навчальними і консультаційними центрами, що займаються підготовкою спеціалістів нових професій і розробкою програм по організаційним і технологічним нововведенням. Також слід використовувати систему безперервного навчання і підвищення професіоналізму не лише працівників, а й управлінців.

Нова соціально-економічна ситуація потребує формування на підприємстві постійно діючої системи навчання кадрів, яка упорядкована по змісту, методам, формам навчання, професійно-кваліфікаційним вимогам порівняно з потребами всіх рівнів підприємства. Повинна бути налагоджена чітка система обов'язкового підвищення кваліфікації кадрів керівників і спеціалістів. В широкому смислі навчання представляє собою змістовний пошук шляхів збереження і підвищення конкурентоздатності, ефективності виробництва, а також активізації інноваційної діяльності в умовах технологічної і ринкової невизначеності [13].

В нинішніх підприємствах як і в даному основна частина управлінського персоналу - це керівники і спеціалісти, які навчались та здобували кваліфікацію в радянські часи. До того ж за останні роки значно зменшилась їх чисельність. По окремим оцінкам, дефіцит управлінських кадрів складає 30-40%, а об'єм і складність робіт в управлінні постійно зростають. Саме тому очевидно, що наявність кадрів, які знають реальність, мають професійну освіту, дисципліновані і відповідальні - це цінний потенціал. Саме ці кадри з урахуванням їх правильної розстановки, навчання, підвищення кваліфікації і компетенції будуть ефективно управляти підприємством.

По рівню кваліфікації і соціальної адаптації до нових господарських умов слід виділяти три групи керівників і спеціалістів підприємства.

Перша група - висококваліфіковані спеціалісти середнього і старшого віку, з них особливо продуктивні 35-50 років, що пропрацювали на вибраній спеціальності 10-20 років. Основна проблема цієї групи - необхідність подолання звичних стереотипів мислення і стиля роботи, сформованих на протязі довгого періоду, оновлення професійних знань, адаптація до нових вимог. кадровий політика персонал стимулювання

Друга група - працівники середнього віку, що мають певний професійний досвід і разом з тим до швидкого перенавчання. Вони усвідомлюють необхідність професійного і особистого самоствердження, освоєння нової професійної ролі, адаптації наявних організаційних і інтелектуальних навиків до вимог ринкової економіки.

Третя група - працівники до 30 років, що займають різні посади в системі управлінської ієрархії. В загальній чисельності апарату управління їх доля незначна - 10-15%. Ця категорія працівників ще немає достатнього професійного досвіду, починає працювати в умовах нових соціально - правових норм і регламенту трудової діяльності, що безумовно створює певну напруженість в їх праці. Разом з тим вони найбільш впевнено почувають себе в нових економічних умовах, готові до освоєння знань, настроєні на інновації і активні дії, здатні швидко набувати компетенцію в різних сферах діяльності [16].

Системи стимулювання праці і участь персоналу у прибутках ПАТ «Укртелеком»

Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину із сторони неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів на те, що працівник провалить доручену справу. З наявних кандидатур потрібно вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.

Необхідно також впроваджувати ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу в прибутках:

1) безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

2) наперед узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

3) відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;

4) відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

5) обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

6) не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

7) погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

8) на підприємстві не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, потрібно пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Ніколи не треба економити на зарплаті хорошим працівникам. Одній відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь - якій формі, прийнятній і керівником, і підлеглими, з основною метою запобіганням помилкам або їх виправленням на початковій стадії виникнення.

Формальні рекомендації регулюють формальні відносини у фірмі «керівник - підлеглий».

Всі рішення повинні ухвалюватися на можливо нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат коригувати ухвалене рішення. Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях по управлінню. Слід додати, що на підприємстві делегування часто буває вимушеним із - за недостатності персоналу для виконання всіх функцій. Треба відзначити, що цей факт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба перш за все добитися не тільки продуманого аргументування з приводу рішення проблеми, але і обов'язкових відповідей на деякі важливі питання.

Керівнику слід обов'язково уникати виправдань співробітників у разі помилок і невдач. Їм повинна бути запропонована допомога в процесі рішення проблем, а не при виправленні зробленого. Це примусить підлеглих проявляти самостійність і поліпшить якість роботи. Всі помилки повинні визнаватися керівником відкрито і спокійно, заохочуючи до того ж підлеглих і колег.

Першочергова увага повинна бути обернена на стан особистої дисципліни кожного і колективу в цілому. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні цілі в діяльності керівника: сформувати і підтримувати для себе динамічну картину життєдіяльності фірми; упевнено реагувати на нові ситуації; чітко мотивувати свої дії, дії підлеглих і всього колективу; регулярно і об'єктивно оцінювати досягнуті результати, аналізувати помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності з винних, критикувати підлеглих продумано, зважено; не брати на себе зайву і чужу роботу; ставити собі тільки конкретні і досяжні цілі; розширювати свій кругозір і завжди зберігати хороший настрій.

При наймі на роботу особливо пильну увагу слід звернути на мотивацію кожного претендента, уважно вислухати його розповідь і попросити час для відповіді.

Необхідно постійно прилюдно відзначати цінність для колективу конкретного працівника, але ніколи - його нікчемність. При оцінці підкреслюється не закладений потенціал, а досягнуті результати.

В процесі роботи кожна людина прагне виконати поставлені перед нею завдання успішно заради задоволення трьох основних психологічних потреб людини: у визнанні, в пошані, в самореалізації. Ці задачі вирішує спілкування на підприємстві.

Спілкування будується на зверненні до партнера, тобто на готовності сприймати адекватно роботу і поведінку колег. Звернення до партнера грає велику роль, багато в чому визначаючи стабільність колективу і ефективність його роботи. Спілкування залежить від внутрішніх і зовнішніх чинників,що становлять середовище організації і індивідуальне сприйняття керівника.

Серед основних зовнішніх чинників можна виділити:

1) загальний стан справ в організації на сьогодні;

2) морально - психологічний клімат в колективі;

3) співвідношення формальних і неформальних взаємин;

4) кількість непопулярних рішень, що приймаються керівником регулярно;

5) загальна кількість управлінських помилок.

До основних внутрішніх чинників відноситься сприйняття себе і інших з більш загальної точки зору.

Підсилити сприятливий ефект від позитивного спілкування допоможе правильно встановлена система зворотного зв'язку в організації. У практиці зворотного зв'язку є декілька правил,які слід враховувати: зворотний зв'язок вимагає обов'язково осмислювати поведінку тих, що оточують в різних ситуаціях і свою емоційну реакцію на нього; починати спілкування з позитивних моментів, що може спонукати співбесідника слухати уважніше; формулювати негативне враження і перешкоди для подальшого спілкування, а також особисте відношення до виявлених недоліків в діяльності працівника.

В процесі спілкування необхідно акцентувати свою увагу на позитивній поведінці колег і не соромитися висловлювати свою думку за допомогою похвал. Що стосується помилок, то їх також краще виправляти на робочому місці підлеглого відразу, по мірі виникнення, ніж розбиратися з ними потім.

Колективи з таким стилем спілкування перетворюються на найефективніший вид організації людей - команду.

Допоміжні рекомендації мають нестандартний характер і застосовуються нерегулярно, залежно від ситуації. Проте вони можуть бути дуже корисні в управлінському і психологічному відношенні.

Однією з важливих переваг умілого керівника є здатність користуватися послугами персоналу в питаннях, що стосуються консультацій і рад, хоч за кінцевий результат відповідальність несе тільки керівник. Якщо керівник вирішує скористатися консультацією персоналу, то повинні бути ліквідовані всі бар'єри на шляхах комунікацій і забезпечене пряме і чесне спілкування. Це забезпечить керівнику не тільки кваліфіковану пораду, але і значно зміцнить його авторитет в колективі, допоможе досягти поставлених цілей.

Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ПАТ «Укртелеком», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.

Таким чином, з проведеного дослідження можна зробити висновок, що запропонована модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу, яка дозволяє виявити всі можливі зв'язки показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу. Це дає можливість впливу саме на ті показники мотивації персоналу, які найбільшою мірою забезпечують підвищення якості обслуговування споживачів. Запропонована модель може бути застосована на ПАТ «Укртелеком». Розроблена модель взаємозв'язку між якістю обслуговування та задоволенням потреб споживачів підтверджує первинну роль задоволення потреб споживачів та показує, як якість обслуговування впливає на споживача.

Реструктуризація персоналу передбачає переосмислення роботи кадрової служби ПАТ «Укртелеком» (створення служби управління персоналом); аналіз кадрової політики; діагностику кадрового потенціалу підприємства; створення або реформування системи навчання та розвитку персоналу; визначення ефективності кадрової реструктуризації.

Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ПАТ «Укртелеком», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.

Важливим напрямком підвищення ефективності використання трудових ресурсів на ПАТ «Укртелеком» повинен стати також світовий досвід управління персоналом підприємства.

Впровадження світового досвіду у питаннях формування системи управління персоналом у практичній діяльності ПАТ «Укртелеком»

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього пронесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи -- не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи - американський і японський.

Американський - передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада - працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

1) зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

2) більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

3) перехід на гнучкі форми оплати праці;

4) об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід - вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник - посада»).

Японській моделі характерна орієнтація на:

1) довгу перспективу роботи на одному підприємстві;

2) якість освіти й особистий потенціал робітника;

3) оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

4) участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є не кваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.

В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі -- американська і японська мають як «плюси», гак і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на Пат «Укртелеком» , потрібно розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом на ПАТ «Укртелеком»: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

Размещено на Allbest.ru