Управление изменениями организационной структуры ООО "Криста"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Филиал государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального образования

«Самарский государственный технический университет» в городе Сызрани

Кафедра П и УСС

Курсовая работа по дисциплине

«Менеджмент»:

«Управление изменениями организационной структуры ООО «Криста»

Студент 4 курса ИЭФ, Л.О. Краснова

гр. № ЭЭ-423

Руководитель М.В. Горшенина

Сызрань 2009

Содержание

Введение

1. Анализ состояния ООО «КРИСТА»

1.1 Краткая характеристика объекта

1.2 Анализ факторов внутреннего и внешнего окружения

2. Диагностика изменений

2.1 Модель Надлера - Ташмена

2.2 Модель Курта Левина

2.3 Выбор стратегии изменений

3. Программа изменений

Заключение

Список используемой литературы

организационный левин ташмен

Введение

Постоянно меняющиеся условия рынка требуют от предприятий систематических преобразований и изменений организационной структуры, сбытовой политики, производственного процесса, уровня качества предлагаемых товаров и услуг и так далее.

Отправными моментами, вызывающими необходимость организационных преобразований на предприятии, могут быть:

1. Внутренние амортизационные процессы и социальные потребности системы.

2. Коренные изменения экономических отношений, особенно отношений собственности.

3. Задачи повышения эффективности производства.

4. Необходимость приспособления производственной системы к изменениям во внешней среде.

Внутренние потребности организационной перестройки могут быть вызваны необходимостью решения задач социального развития, перестройкой системы управления, проблемами найма и отбора персонала, культурой организации и др.

Деятельность менеджера в рамках осуществления политики изменений развивается по следующим направлениям:

1) управление изменениями организационной структуры;

2) управление повышением качества продукции (услуг, работ);

3) управление изменениями кадровой политики;

4) управление повышением квалификации персонала;

5) управление изменением маркетинговой политики и т.д.

Данная курсовая работа нацелена на разработку программы изменений сбытовой политики ООО «Криста».

Задачами работы являются:

анализ влияния факторов внутренней и внешней среды на состояние объекта;

анализ состояния объекта с позиций внешней среды;

выявление проблем функционирования объекта и определение причин возникновения данных проблем;

диагностика изменений;

разработка программы изменений.

1. Анализ состояния ООО «КРИСТА»

1.1 Краткая характеристика объекта

Юридический адрес ООО «Криста»: 446010 Самарская область, г. Сызрань, ул. Дальневосточная, 38.

Сызранский 136-й металлообрабатывающий завод был признан банкротом в 2001 году. После завершения процедуры банкротства его активы были выкуплены сызранской группой «Криста». В результате под контроль крупнейшей в Сызрани бизнес-группы перешли не только цеха, но и два земельных общей площадью 3 га.

Литьевые станки вывезли на базу «Кристы», где будут восстановлены и запущены два цеха - по чугунному литью и металлообработке. Мощности перенесенного производства составляют около 100 тонн в месяц.

На данный момент предприятие производит и реализует полуфабрикаты из пластиков и вспененных пластиков (пенополиуретан, пенополистирол и др.):

бруски, стержни, профили, фасонные изделия;

стержни из поливинилхлорида;

профили из поливинилхлорида (ПВХ);

пластины, листы, пленки и ленты;

пластины и листы толстые из поливинилхлорида;

листы тонкие и пленки из поливинилхлорида;

трубы, патрубки, трубопроводы и шланги из пластика;

трубы и трубки из поливинилхлорида.

1.2 Анализ факторов внутреннего и внешнего окружения

В процессе своего функционирования каждая фирма неизбежно взаимодействует с внешней средой и определяется внутренней средой.

Внешняя среда фирмы, состоящая из поставщиков, конкурентов, потребителей, определяется процессами, происходящими в экономике, политике, социальной жизни общества, научно-техническим процессом и экологической обстановкой.

Внутренняя среда определяется процессами происходящими внутри организации (численность персонала, уровень квалификации, материально-техническое оснащение, организационная структура и так далее).

Для определения воздействия факторов внешней среды и степени их интенсивности используют, как правило, STEEP-анализ. С помощью этого метода определяют воздействие на организацию пяти групп факторов: социальных, технических, экономических, экологических и политических, характер (положительное или отрицательное) и степень влияния, а также способы снижения негативного воздействия и увеличения позитивного.

STEEP-анализ влияния факторов внешней среды на сбыт продукции ООО «Криста» приведен в таблице 1.

Таблица 1 STEEP-анализ

Факторы	Степень влияния	Знак / балл	Критический синтез
1	2	3	4
1. Социальные
1.1. Снижение уровня образованности населения, ухудшение качества знаний работников	Существенная	- 5	Организация курсов повышения квалификации работников предприятия, систематическая аттестация их знаний.
2. Технологические
2.1. Развитие новых технологий	Существенная	+ 5	Приобретение и установка данного оборудования на предприятии, обучение персонала работе с ним.
2.2. Разработка новых, экономичных технологий производства пластиковых изделий	Сильная	+ 7	Освоение и внедрение данных технологий на предприятии.
3. Экономические
3.1. Снижение налоговых ставок, предоставление налоговых кредитов	Средняя	+ 3	Повышение качества продукции, расширение ассортимента.
3.2. Финансовый кризис			Поддержка государства и банковского сектора
4. Экологические
4.1. Увеличение размера штрафов за загрязнение окружающей среды	Существенная	+/- 5	Приобретение и установка на предприятии различных фильтров и очистных устройств, что позволит опередить конкурентов и повысить качество продукции.
5. Политические
5.1. Сотрудничество России с другими странами по вопросам поставки полуфабрикатов из пластика	Средняя	+ 3	Повышение качества продукции, расширение ассортимента.
6. Рынок
6.1. Появление новых рынков сбыта	Сильная	+ 7	Разработка стратегии выхода на новый рынок, изучение потребительских предпочтений, пересмотр плана производства в соответствии с этими предпочтениями.
7. Конкуренты
7.1. Усиление активности уже имеющихся конкурентов и появление новых	Существенная	- 5	Выбор стратегии конкурентной борьбы, изучение рынка, повышение качества продукции, расширение ассортимента.

При анализе состояния объекта помимо STEEP-анализа используют также матрицу SWOT-анализа.

С ее помощью можно оценить слабые и сильные стороны предприятия в исследуемом вопросе, оценить возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Для ООО «Криста» SWOT-анализ представлен в таблице 2.

Таблица 2 SWOТ-анализ

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Опты работы в данной отрасли. 2. Налаженные каналы поставки сырья и сбыта готовой продукции. 3. Репутация на рынке изделий из ПВХ. 4. Вхождение в крупную финансовую группу «Криста»	Отсутствие маркетинговой службы на предприятии. Использование устаревших технологий производства. Низкий уровень квалификации работников. Отсутствие соответствующих современным нормам очистных установок и фильтров на предприятии. Финансовые возможности предприятия.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	Создание нового оборудования для производства изделий из пластмасс. Разработка новых ресурсосберегающих технологий. Появление новых потребителей продукции и поставщиков сырья. Престиж профессии маркетолога. Выход на новые рынки сбыта 6. Наличие неосвоенных рынков сбыта	Появление новых конкурентов. Усиление активности уже имеющихся конкурентов. Изменение налогового законодательства. Ужесточение требований к экологической безопасности производства.

Анализ проблемы

На данном предприятии существует ряд проблем, такие, например, как снижение объемов сбыта, низкая квалификация персонала, незаинтересованность персонала в развитии организации, низкое качество продукции. наиболее актуальной является снижение объемов сбыта.

Для составления корректной, а, главное, эффективной программы изменений необходимо правильно определить причины возникновения проблемы на предприятии.

Для этого в последнее время чаще всего используют различные диаграммы, построенные по типу дерева целей. В данном случае воспользуемся диаграммой Иссикавы.

Особенность данного метода поиска причин возникновения проблемы заключается в том, что все возможные варианты разбиваются на по источникам возникновения, а рядом с ними предлагаются пути их разрешения (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1

На ООО «Криста» за последние полтора года наблюдается снижение объемов продаж, увеличение запасов готовой продукции на складе, и, как следствие, снижение прибыли предприятия.

Причинами данной проблемы являются:

1) ухудшение качества продукции за счет использования устаревших технологий производства;

2) отсутствие современных очистительных устройств приводит к значительным загрязнениям окружающей среды. За это предприятию предъявляют большие штрафы, что отражается на цене продукции;

3) низкая квалификация рабочих, их незаинтересованность в результатах труда приводит к снижению качества продукции;

4) отсутствие молодых специалистов в службе сбыта, устаревшие знания работников этой службы привели к тому, что предприятие не получает оперативной и достоверной информации о положении дел на рынке, не изучает предпочтения потенциальных потребителей и, соответственно, производит невостребованную продукцию.

Таким образом, все перечисленные причины вызывают ухудшение качества продукции, необоснованное повышение цен и неэффективность сбытовой политики. В результате чего снижаются объемы сбыта продукции и увеличиваются ее запасы на складе.

2. Диагностика изменений на ООО «Криста»

2.1 Модель Надлера - Ташмена

Проведя анализ влияния факторов внутренней и внешней среды, выявив причину возникновения на предприятии проблемной ситуации, приступают к диагностике изменений - этапу, на котором сопоставляют действительное и желаемое состояние объекта. Диагностика изменений позволяет выработать критерии оценки эффективности программы изменений, оценить сдерживающие и движущие силы изменений, определять темп проводимых преобразований, выбрать стратегию реализации изменений.

Из предыдущей главы можно сделать вывод о том, что основной причиной снижения объемов реализации является неэффективность работы сбытовой службы.

Для ее решения предлагается реорганизовать существующую службу сбыта в маркетинговый отдел, принять на работу специалистов, имеющих маркетинговое образование, организовать переподготовку действующих в настоящий момент специалистов.

На сегодняшний день служба сбыта представлена тремя сотрудниками - начальник службы сбыта и два специалиста: специалист по работе с рекламациями и специалист по сбыту.

Вид организационной структуры предприятия до проведения изменений представлен на рис. 2.

Предлагается реорганизовать данную службу в маркетинговый отдел, где будут работать 4 человека - специалист по рекламе, специалист по изучению рынков сбыта, специалист по обратным связям с потребителям, специалист по изучению конкурентной активности. Отдел будет напрямую подчинятся начальнику предприятия и постоянно взаимодействовать с производственным и снабженческим цехами, что позволит своевременно доводить до них постоянно меняющиеся требования рынка.

Наличие специалиста, отслеживающего действия конкурентов позволит правильно выработать стратегию конкурентной борьбы и корректировать ее в соответствии с действиями конкурентов.

Изучение существующих и потенциальных рынков сбыта обеспечит руководство предприятия достоверной и своевременной информации о постоянно меняющихся требованиях и предпочтениях потребителей, что позволит повысить объемы реализации продукции.

Вид преобразованной организационной структуры представлен на рис. 3.

Любая организация - это совокупность взаимосвязанных элементов, их взаимное расположение в рамках целого. Это условие должно быть определяющим при составлении программы изменений.

Составляя план преобразований необходимо учитывать, что при изменении одного компонента меняются и другие составляющие организации.

Для сопоставления текущего и желаемого состояний всех компонентов организации используют модель Надлера-Ташмена.

В таблице 3 представлен анализ желаемого и действительного состояний ООО «Криста».

Таблица 3 Диагностика изменений

Компонент	Текущее состояние	Желаемое состояние
1	2	3
Задача	Производство и реализация полуфабрикатов и из поливинилхлорида.	Производство и реализация полуфабрикатов и из поливинилхлорида, расширение ассортимента изделий, повышение качества продукции, выход на новые рынки сбыта.
Структура	Функциональная структура - структура, построенная по принципу исполнения одинаковых функций.	Функциональная структура - структура, построенная по принципу исполнения одинаковых функций. введение нового отдела.
Люди	Средний возраст работников завода 30 - 45 лет, образование, в большинстве случаев, среднетехническое, опыт работы, в среднем, 3 - 5 лет, уровень квалификации за последние два года снизился, методы работы сотрудников службы сбыта устарели.	Средний возраст работников завода 30 - 40 лет, образование у рабочих среднетехническое, у менеджеров и специалистов - высшее, уровень квалификации по окончании программы изменений повысился, менеджеры и специалисты используют в совей работе современные методики.
Культура	Культура власти, характеризующаяся высокой конкуренцией среди сотрудников. Основу власти составляет власть ресурсов, выполнение задач оценивается по результатам.	Культура задачи - основное внимание уделяется выполнению работу и созданию соответствующих условий для этого. Основу власти составляет власть специалиста.
Видение		За счет реорганизации организационной структуры и введение маркетингового отдела планируется выход на новые рынки сбыта, расширение сортимента продукции, повышение качества изделий.
Окружение	В процессе своей деятельности предприятие контактирует с поставщиками сырья из различных регионов страны, в том числе и из Самарской области. Основные конкуренты - частники, занимающиеся так называемым кустарным производством.	Выход на новые рынки обеспечит появление новых поставщиков продукции и, естественно, новых конкурентов. Имеется в виду, что это будут легальные производители полуфабрикатов из ПВХ, конкуренция в данном случае из ценовой перейдет в конкуренцию по уровню качества продукции.

После согласования текущего и желаемого состояния компонентов организации определяем уровень, на котором будут проходить изменения. Изменения, направленные на реорганизацию организационной структуры занимают большой промежуток времени, около полугода, и требуют участия всех структурных подразделений.

2.2 Модель Курта Левина

Любая стабильно функционирующая организация находится в равновесии под действием двух групп сил: сдерживающих и движущих. В момент проведения изменений это равновесие нарушается, поэтому для менеджера очень важно выяснить, какие силы будут поддерживать проводимые изменения, а какие - препятствовать ему.

Движущие силы - силы долговременного действия, которые способствуют проведению изменений.

В нашем случае это:

1. Конкуренты.

2. Развитие технологий и техники.

3. Принадлежность к группе компаний «Криста».

4. Репутация на рынке.

5.заинтересованность потребителей

Сдерживающие силы - те силы, которые сопротивляются изменениям, сдерживают его.

При проведении изменений организационной структуры ООО «Криста» в качестве сдерживающих сил будут выступать:

1.Сопротивление персонала.

2. Низкий уровень квалификации персонала.

3. Устаревшее оборудование.

4. Возможность неудачного исхода программы изменений.

Потенциал изменений - сильные стороны организации, которые не будут задействованы немедленно.

В нашем случае это - возможность расширения ассортимента продукции, повышения качества изделий, возможность получения кредита на выгодных условиях за счет вхождения в финансовую группу.

Взаимодействие движущих и сдерживающих сил изменений организационной структуры ООО «Криста» представлено на рис. 4.

Для менеджера важно определить все виды возможного сопротивления, чтобы правильно выбрать стратегию снижения сопротивления.

2.3 Выбор стратегии изменений

Для того чтобы выбрать оптимальную стратегию проведения изменений, необходимо учесть следующие факторы:

темп осуществления изменений;

степень управления со стороны менеджера;

использование внешних консультантов;

сосредоточение сил.

Для выбора темпа осуществления изменений обычно используют стратегический континуум (рис. 5), положение на котором задается следующими факторами:

степень и вид ожидаемого сопротивления (А);

власть и полномочия человека, осуществляющего изменения (В);

необходимость получения информации (С);

риск потери средств в случае неудачи (D).

Сопротивление в данном случае ожидается со стороны работников сбытовой службы, так именно их отдел подвергнется значительным преобразованиям: в нем появятся молодые специалисты, а прежним сотрудникам предстоит пройти переподготовку, изменится также принцип разделения функций между работниками.

Руководить изменениями будет директор предприятия, обладающий максимальными полномочиями и наибольшей властью в организации.

Для проведения преобразований необходимо собрать и обработать достаточно большой объем информации сначала о деятельности маркетинговой службы на предприятии, а затем уже сама маркетинговая служба будет собирать необходимую для работы информацию. Сложность этого процесса обуславливается малым опытом работы в сфере маркетинга в Росси вообще, а в Сызрани в частности.

В данном случае присутствует риск неудачи программы изменений из-за малого опыта работы в сфере маркетинга, поэтому руководство будет тщательно просчитывать все шаги, что обуславливает длительность процесса изменений.

Чаще всего сопротивление со стороны персонала происходит из-за нехватки информации о готовящихся изменениях, поэтому чтобы снизить данное сопротивление руководство должно использовать стратегию образования и предоставления информации.

После этого выбирают непосредственно стратегию реализации изменений.

Изменение организационной структуры предприятия предполагает использование подхода сверху - вниз, то есть инициатива преобразования должна исходить от руководства. Данный подход предполагает высокую скорость, четкое планирование и четкие цели, в тоже время он не демократичный и достаточно дорогой.

Проанализировав все факторы, придем к выводу, что при осуществлении изменений целесообразно использовать аналитическую стратегию. Эта стратегия заключается в четком определении проблемы и привлечение внешних консультантов (рекламных агентств и маркетинговых предприятия, например, в Самаре) для ее решения. у внешних консультантов мы сможем получить необходимую информацию об организации собственной маркетинговой службы, перенять их опыт.

3. Программа изменений

Оценив состояние исследуемого объекта, проведя диагностику текущего и желаемого его состояния, необходимо составить подробный план проведения изменений.

Чаще всего при проведении изменений в организации используют предложенный К. Левиным подход, в основе которого лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы. Организационная парадигма - психический образ окружающего мира, устойчивой привычки определенным образом мыслить и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры организации.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, позитивнее оценивать новые идее, а руководству - поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Программа изменений включает в себя следующие четыре этапа:

Размораживание.

Изменение.

Замораживание.

Оценка изменений.

На этапе размораживания люди готовятся к проведению изменений в организации, сотрудникам сообщается полная информация о проводимых изменениях. Здесь важно признать прошлые заслуги участников изменений и дать людям время свыкнуться с самой идеей об изменениях.

На ООО «Криста» в рамках этапа размораживания при проведении организационной структуры будут осуществлены следующие действия:

Проведение общеорганизационного собрания, на котором работники предприятия и руководители структурных подразделений информируются об имеющейся у предприятия проблеме, причинах ее возникновения и необходимости проведения изменений.

В рамках реализации стратегии обучение и предоставление информации сотрудникам кадровой службы предлагается самостоятельно разработать план личного развития и переподготовки с учетом имеющихся знаний и опыта работы. На основании этого плана в дальнейшем будет разработана программа повышения квалификации.

Руководителю предприятия важно отметить заслуги работников сбытовой службы и призвать их к активному участию в проведении изменений.

Поскольку предполагается, что вновь созданный маркетинговый отдел будет взаимодействовать с производственным и снабженческим подразделениями, необходимо в этих подразделениях провести совещание и назначить ответственных за поддержание данного взаимодействия.

Руководитель определяет задачи каждого структурного подразделения, намечает реально достижимые цели, о сущности и сроках выполнения которых сообщает всем сотрудникам организации.

Назначение людей, руководящих изменениями и несущих за это ответственность. Это будут директор предприятия и начальник сбытовой службы.

Ответственные за проведение изменений составляют график работы, определяют количество и частоту оценочных мероприятий и отчетных собраний.

Издание приказа о проведении структурных преобразований ООО «Криста».

На втором этапе составляется подробный поэтапный план изменений, определяются сроки проведения, ожидаемый результат.

Ранее было сказано, что проведение изменений организационной структуры предприятия требует значительных временных затрат, поэтому временной интервал программы изменений на ООО «Криста» будет равен полутора годам.

В результате осуществленных преобразований должна быть решена проблема снижения объемов продаж и увеличения запасов готовой продукции.

В процессе изменения необходимо выполнить следующее:

Составление должностных инструкций для новых должностей маркетинговой службы.

Размещение в местных средствах массовой информации о вакансиях в маркетинговой службе ООО «Криста».

Организация собеседования.

Отбор претендентов и осуществление найма на работу.

Анализ информации о необходимости переподготовки специалистов существовавшей ранее сбытовой службы.

Выбор способа переподготовки специалистов (мастер-класс, курсы повышения квалификации, получение дополнительного образования по специальности «Маркетинг»). Наиболее эффективным и менее затратным с токи зрения времени и финансов недельные будут курсы повышения квалификации в одном из экономических вузов Самары.

Организация курсов повышения квалификации.

Разделение обязанностей между работниками вновь сформированного маркетингового отдела.

Разработка стратегии конкурентной борьбы и ценообразования.

Анализ новыми сотрудниками рынков сбыта, деятельности конкурентов, потребительских требований и предпочтений.

Сопоставления характеристик производимых товаров с требованиями рынка и такими же характеристиками продукции конкурентов.

Формирование нового ассортимента продукции.

Изучение рынка компьютерных программ с целью приобретения программных пакетов для работников маркетинговых служб. Имеются ввиду различного рода программы-аналитики.

Приобретение данных программ, их установка и обучение работы с ними сотрудников.

Оснащение маркетингового отдела компьютерами и оргтехникой.

Изучение ассортимента различных очистительных устройств и природоохранных технологий.

Организация тендера на приобретение данных технологий.

Выбор поставщика.

Приобретение, установка и введение в эксплуатацию данного оборудования.

Повышение мотивации персонала к труду материальными и нематериальными методами стимулирования (премии, благодарственные письма, грамоты и т.д.)

В результате проведения изменений, предприятия должно достигнуть желаемого состояния по всем компонентам организации (табл. 3).

Следующий этап - «замораживание» организационной парадигмы, закрепление полученных результатов.

Считается, что изменения произошли, если возврат к старому невозможен без предварительной подготовки.

На данном этапе вновь проводится общеорганизационное собрание, на котором работникам сообщается об окончании проведения изменений.

Для того чтобы оценить результат проводимых изменений после их осуществления и скорректировать программу изменений на этапе планирования и подготовки («размораживание») разрабатывают критерии оценки эффективности изменений.

Основное требование к критериям - возможность их количественного измерения.

Для оценки эффективности изменений организационной структуры ООО «Криста» можно использовать следующие критерии:

1. Объем продаж.

2. Размер запасов готовой продукции на складах.

3. Прибыль предприятия.

После проведения оценки эффективности проведения изменений руководитель предприятия информируют сотрудников о результатах реализации программы изменений и благодарит всех за участие.

Залог успешной реализации программы изменений не только ва детальной проработке плана, но и в составлении поэтапного графика реализации изменений.

График проведения преобразований составляется по принципу диаграммы Ганта (табл. 4), которая позволяет увидеть последовательность событий, их длительность, возможность одновременного выполнения. А это обеспечивает эффективное использование времени, отведенного на изменения.

Таблица 4 Диаграмма Ганта

Событие

Время (месяцы)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

1. Определение проблемы

+

2. Анализ факторов внешней и внутренней среды

+

3. Выявление причин возникновения проблемы

+

4. Определение путей решения проблемы

+

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

5. Принятие решения о проведении изменений

+

6. Диагностика изменений

+

7. Проведение общеорганизационного собрания

+

8. Разработка сотрудниками сбытовой службы плана переподготовки

+

9. Признание руководителем прежних заслуг работников сбытовой службы

+

10. Проведение в структурных подразделениях совещания, назначение ответственных

+

11. Определение целей и задачей каждого структурного подразделения

+

12. Назначение руководителей и ответственных за выполнение программы изменений

+

13. Издание приказа о проведении изменений

+

14. Подготовка необходимой документации для проведения изменений

+

15. Определение сроков

+

16.Составление плана проведения изменений

+

17. Определение критериев оценки эффективности проводимых изменений

+

18. Составление должностных инструкций для новых должностей маркетинговой службы

+

19. Размещение в местных средствах массовой информации о вакансиях в маркетинговой службе

+

20. Организация и проведение собеседования

+

21. Отбор претендентов и осуществление найма на работу

+

22. Анализ информации о необходимости переподготовки специалистов существовавшей ранее сбытовой службы

+

23. Выбор способа переподготовки специалистов

+

24. Проведение курсов повышения квалификации

+

25. Разделение обязанностей между работниками вновь сформированного маркетингового отдела

+

26. Разработка стратегии конкурентной борьбы и ценообразования

+

27. Анализ новыми сотрудниками рынков сбыта, деятельности конкурентов, потребительских требований и предпочтений

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

28. Сопоставления характеристик производимых товаров с требованиями рынка и такими же характеристиками продукции конкурентов

+

29. Формирование нового ассортимента продукции

+

30. Поиск новых рынков сбыта

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

31. Изучение рынка компьютерных программ

+

32. Приобретение данных программ

+

33. Оснащение маркетингового отдела компьютерами и оргтехникой

+

34. Изучение ассортимента различных очистительных устройств и природоохранных технологий

+

35. Организация тендера на приобретение данных технологий

+

36. Выбор поставщика

+

37. Приобретение данного оборудования

+

38. Его установка и ввод в эксплуатацию

+

39. Повышение мотивации персонала к труду

+

40. Проведение общеорганизационного совещания, на котором работникам сообщают о завершении программы изменений

+

41. Оценка эффективности проведенных изменений

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

42.Информирование персонала предприятия о результатах

+

Заключение

В ходе данной курсовой работы была разработана программа изменений, нацеленная на решение проблемы снижения объемов сбыта и увеличения запасов готовой продукции.

Для решения данной проблемы предприятию необходимо найти новые рынки сбыта продукции, новых потребителей. С этой целью предлагается реорганизовать службу сбыта в маркетинговый отдел, проанализировать информацию о состояниях потенциальных и реальных рынков сбыта, выработать правленую стратегию конкурентной борьбы и ценообразования, скорректировать ассортимент продукции, снизить цену продукции за счет уменьшения издержек на экологические штрафы, тем самым, обеспечив предприятию возможность выхода на новые рынки сбыта.

Для разработки оптимальной программы изменений необходимо провести многосторонний анализ состояния объекта, выявить причины возникновения проблемы снижения объемов производства, диагностировать изменения, составить график реализации программы изменений.

Список используемой литературы

1. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Управленческое решение: Теория и технологии принятия: Учебник для вузов. - М.: Проект, 2004. - 304 с.

2. Андреев В.В. Экономические аспекты управления качеством продукции. - М.: Знание, 1997 . - 64 с.

3. Варакута С.А. Управление качеством продукции: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект. 2004. - 504 с.

5. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Лань, 2002. - 528 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с английского. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

7. Сухинин В.П., Горшенина М.В. Управление изменениями: учебное пособие. - Самара: Сам ГТУ, 2002. - 58 с.

Размещено на Allbest.ru

...