Роль человека в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

1

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Современная кадровая политика организации

1.2 Роль человеческого фактора в управлении

1.3 Роль оценки и подготовки специалистов в обеспечении эффективной работы организации

Глава 2. Руководство персоналом

2.1 Роль лидера в управлении

2.2 Стиль руководства

2.3 Ситуационные подходы к лидерству

Глава 3. Основные качества менеджера

3.1 Современные требования к менеджеру в различных звеньях организации

3.2 Конфликты изменения

3.3 Управление конфликтами и организационными изменениями

Глава 4. Анализ проведения кадровой политики на примере российского предприятия «Стелл»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Термин человеческие ресурсы отражает представление о том, что люди - это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность. Человеческие ресурсы организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Целью данной работы является изучения роли человека в менеджменте и его основных характеристик.

Эта тема является достаточно актуальной, так как в настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами. В данной курсовой работе я рассмотрела функции этих людей наиболее подробно.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Современная кадровая политика организации

Политика организации включает систему правил, в соответствии с которыми действует система в целом и люди, которые входят в эту систему. Кроме финансовой, маркетинговой, политики по отношению к конкурентам разрабатывается и осуществляется кадровая политика, который есть характерно для коммерческих и институционных организаций. Именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Кадровая политика есть одним из решающих направлений организации общества; чаще всего она понимается как система принципов, методов, требований, которые определяют главные направления работы с кадрами. Кадровая политика - это система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мер государственных органов и организаций главного звена управления, которые направлены на установления целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах людской деятельности. Она рассчитанная на продолжительный период линии развития человеческих ресурсов, усовершенствование кадров, определенную перспективу экономического, политического и культурного развития общества. Кадровая политика - один из руководящих направлений деятельности государства, которая охватывает разработку организационных принципов работы с людьми, формирование и рациональное использование человеческих ресурсов, обеспечение эффективного развития кадрового потенциала.

Проблемы кадровой политики затрагивают непосредственную организацию управления людьми, их подготовки, распределения и использования, однако к названным проблемам вся кадровая политика не сводится. В широком содержании она охватывает идеологию, экономику, культуру, социальную сферу. Поэтому не меньшее значение для решения кадровых проблем имеет сильная социальная политика, в центре которой - человек с ее нуждами, интересами и направлениями.

Роль кадровой политики ставит ее в разряд самых важных факторов социально-экономического развития общества, определяет место действенного рычага управления, с помощью которого государство и общество влияют на ход социального прогресса.

На современном этапе основная цель кадровой политики заключается в том, что:

это система приемов, привычек, образов, форм и методов и кадровой работы, которые разрабатываются и применяются в практике государственных органов и отдельных организаций;

мобилизации человеческих ресурсов на активное участие в высокоэффективной и высококачественной работе; комплектовании всех звеньев государственной, общественной и хозяйственной работы компетентными и профессиональными людьми, которые осознают необходимость качественных изменений в обществе;

обеспечении беспрерывного усовершенствования и своевременного обновления кадрового состава производственно-хозяйственной, социально-культурной и административно-государственной сфер организации общества, повышение профессионализма и социальной ответственности кадров управления.

Обобщение опыта работы больших компаний, а также оценок отечественных и зарубежных экспертов свидетельствует, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут существовать главным образом в сфере работы с кадрами, в сфере разработки и реализации кадровой политики организации.

Изготовление стратегических направлений в развитии организации с учетом тенденций и перспектив развития общества и государства в интересах личности;

Установление системы обеспечения государственной службы надежными, профессиональными специалистами, которые в своей повседневной деятельности не только могли бы выполнять задачи, которые стоят перед ними, но и своим поведением содействовали бы росту уважения и авторитета органов государственного управления и государства в целом, добиваясь понимание и поддержки народа;

Создание необходимых социальных и материальных условий деятельности, а также правового регулирования в соответствии с нормами законодательства, контроля за выполнением должностных функций, включая любую возможность нарушения трудовой дисциплины, злоупотреблений и коррумпированности государства;

Поддержка в коллективах такого морально-психологического климата, который не только бы обеспечивал эффективное выполнение обязанностей, но и содействовал бы развитию положительных личностных качеств работников, формировал бы рациональные служебные отношения;

Создание и обеспечение функционирования системы подготовки и повышения квалификации персонала, формирование условий для творческого роста на рабочем месте;

Определение порядка и регулирование процесса отбора, перемещение, продвижение, оценки, стимулирование и ответственности работников и государственных служащих.

1.2 Роль человеческого фактора в управлении

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, напористостью, реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура:

индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.

1.3 Роль оценки и подготовки специалистов в обеспечение эффективной работы организации

кадровый политика лидерство конфликт

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительностью труда работников. Многие организации при этом заботятся и о качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цель программы, каким образом обучение повысить их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой.

2.Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.Если навыки, приобретенные по средствам обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участники программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач.

Следующим шагом, после того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерения результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных реше-ний о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности и бедняга оказывается на такой должности, где еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их ра-боты. При должной постановке этого дела работник узнает не только то, достаточ-но ли хорошо он или она работают, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых сужающимися для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредствам оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство должно установить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении переподготовки. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации цели организации. Другим соображениям, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытание своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Варианты этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низкого звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя с многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиаль-ную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему, отдельные компании, такие, как "Ай Ти энд Ти", "Проктер энд Гэмбл", "Форд", разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам. Обычно вначале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.



Глава 2. Руководство персоналом

2.1 Роль лидерства в управлении

Лидерство - это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло. Так же лидерство - очень сложная ноша. Обычно члены формальной или неформальной группы скрыто требуют от лидера соответствия тем идеальным чертам, которые они ему приписывают. По этой причине малейшее несоответствие этим идеалам может стать причиной утраты лидерских позиций. М.Х. Мескон в книге «Основы менеджмента» выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по трудящейся зоне, расположение рабочего места и отзывчивость. Впрочем, нельзя утверждать, что наличие этих факторов автоматически делает человека лидером: иногда лидерами становятся даже в том случае, если обстоятельства этому не благоприятствуют. Часто случается, что понятия «лидер», «менеджер» и «руководитель» употребляются как синонимы, но это неправильно, поскольку они различаются.

Первое отличие в происхождении. Лидерство возникает естественным образом, является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование.

Второе отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжения менеджера.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо иметь упорство, трудолюбие.

Следует уделять много времени своему развитию, как профессиональному, так и личностному.

Конечно, лидерство - это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в людях и управлять окружающими исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах. «Игроки» - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

2.2 Стили руководства

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый.

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Положительные моменты авторитарного стиля:

1) не требует особых материальных затрат;

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты авторитарного стиля:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.

Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения.

Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

По сути дела, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики - с 1985 г. до середины 1990-х гг.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.

В результате руководитель должен уметь применять все эти стили.

2.3 Ситуационные подходы к лидерству

Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования.

Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации.

Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.

К наиболее значимым теориям ситуационного характера относят:

Модель Фидлера.

Подход Митчелла и Хауса.

Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара.

Модель принятия решений руководителя Врума - Йеттона.

Модель Фидлера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.

Подход Митчелла и Хауса «путь - цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный - в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Модель принятия решений руководителя Врума - Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации.

С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:

как руководитель понимает требования ситуации;

насколько сильно давление ситуации;

распознаны ли возможности ее изменения.

Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, продемонстрировать свою компетентность. Важное значение для эффективности управления имеет также то, как лидер оценивает ситуацию.

Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).

Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).

Экстериальное приписывание. Руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.

Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.

Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное лидерство.

Трансформационное лидерство основывается на влияние лидера на подчиненных, но эффект влияния дает возможности подчиненным принять участие в процессе трансформации организации. К основным компонентам данной теории относятся:

умение руководителя вести за собой;

индивидуальный подход;

интеллектуальное стимулирование;

вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.

План развития трансформационного лидерства, предполагает формирование базовых характеристик руководителя (заметность и доступность руководителя; создание хороших рабочих мест; поддержка и воодушевление талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.

Значение на практике теорий лидерства заключается в том, что, с одной стороны, они предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, с другой стороны раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые черты лидера дают возможность предсказать его успешность. Типология лидерских стилей помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.



Глава 3. Основные качества менеджера

3.1 Современные требования к менеджеру в различных звеньях организации

Прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие “менеджмента”. Этот термин произошел от американского management - управление. Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:

изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

производство продукции с минимальными затратами и реализа­ция ее с максимальной прибылью;

управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про­грамм для достижения поставленной цели.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, управляющий непосредственно производством или другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в ВУЗе), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организация.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами, а в университете - с канцлерами (ректорами). Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Я считаю, что основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных - менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме.

3.2 Конфликты изменения

Любая организация - это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борьба - естественное свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок. Связанная с изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической активности.

Преобразования становятся объектом самого ожесточенного сопротивления, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предшествующими неудачными попытками.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное может проявляться в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

Сопротивление людей преобразованиям имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

В результате перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для условий стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить и поддержку перемен.

3.3 Управление конфликтами и организационными изменениями

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

привлечение людей к активному творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает распространение информации, происходящее в процессе общения;

создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами; проведение при необходимости переговоров и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;

скрытое, путем манипулирования, или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно; это сравнительно легкий способ решения проблемы, но он может обернуться негативными последствиями в будущем;

наличие сильного и активного лидера, ибо если он неактивен - ничего не происходит; если активность средняя, то будет иметь место «косметический ремонт»; и лишь и при высокой активности реформы будут продвигаться, правда», зачастую все равно «со скрипом»;

закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах; при этом, структурные изменения должны производиться взаимосвязано, иначе они могут привести к дисфункциональным последствиям.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; наличие необходимой информации; риск последствий.

Но сопротивление может иметь место не всегда. Иногда при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в наиболее радикальных поборников нового и будут помогать в процессе преобразований.



Глава 4. Анализ проведения кадровой политики на примере российского предприятия «Стелл»

Российское предприятие "Стелл" было образовано 18.05.93 г. как акционерное общество (АО) закрытого типа. Регистрационная палата Мэрии г. Санкт-Петербурга. В результате принятия нового ГК РФ АОЗТ "Стелл" прошло перерегистрацию и в результате этого приобрело новое название ЗАО "Стелл", соответствующее ГК РФ.

Кадровая политика АО «Стелл» - система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая на предприятии. Цель разработки кадровой политики:

- создание системы движения кадров в организации и выработка специфических (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

- улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

общие принципы и приоритеты целей;

организационно-штатная политика: планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников;

организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

информационная политика (принципы системы движения информации);

финансовая политика (принципы распределения средств и основы системы компенсаций);

политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала);

оценка результатов деятельности.

Методы: 1. Социально-психологические исследования: анкетирование,

интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников;

Сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;

Проведение проблемно-деловых совещаний; подготовка методических материалов.

Результаты:

план мероприятий кадровой политики и финансовый план на 3, 6 или 12 месяцев вперед;

материалы по кадровой политике на АО «СТЕЛЛ»: должностные инструкции, профессиограммы, программы тестирования и т.д.;

адекватный выбор методов работы с персоналом;

снижение текучести кадров;

максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев;

повышение производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников;

снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника;

. помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев; четко осознана связь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации; осознано значение различных должностей в организационной структуре.



Заключение

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.



Список используемой литературы

1. В.А. Сулемов «Государственная кадровая политика в современной России», 2005 год, с.3-6.

2. Н. Абрамова, К. Гинсберг, Д. Новиков «Человеческий фактор в управлении», 2006 год с. 6.

3. Веснин В.Р. « Менеджмент для всех», 1999год, с.7-13.

4. М.Х. Мескон «Основы менеджмента», 2001 год, с.14.

5. Внутрифирменное управление (модели и методы) / А.В. Щепкин. М.: ИПУ РАН, 2001, с. 14-15.

6. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2003,

с.16-17.

7. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, с.17-20.

8. http://www.infomanagement.ru, с.18.

9. Г.Я. Гольдштейн «Основы менеджмента», Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997, с.21-23.

10. Управление качеством: Учебное пособие/ Ребрин Ю.И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004, с. 21, 23.

11. Теория организации: Учебное пособие/ Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002, с. 24.

12. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999), с. 25, 26.

13. Алгоритмы преобразования в бизнесе/ Гончарук В.А. М., 2001, с.25

14. Энциклопедия менеджмента, http://www.pragmatist.ru, с. 27-28.

15. М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин «Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы», Дело, Академия народного хозяйства, 2008, с.28.

16. Коллектив «Управление: Менеджмент. Электронный справочник», Руссобит-М, 2005, с.28.

17. Бажин И.И. «Информационные системы менеджмента», ГУ-ВШЭ, 2000, с.30.

18. Общероссийский информационный портал «Бизнес образование России», http://www.rb-edu.ru, с.29.

19. Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления», с.31.

20. Е.П. Михалёва «Менеджмент», с.33-36.



Приложения

Рис. 1 - Уровни управления в различных звеньях организации

Рис. 2 - Требования к менеджеру



Рис. 3 - Современные управленческие функции

Рис. 4 - Взаимосвязь методов менеджмента и стиля руководства



Рис. 5 - Три звена управления

Рис. 6 - Межличностные стили разрешения конфликтов

Размещено на Allbest.ru

...