Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Планирование стратегии развития организации дает возможность определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений компании.

Объектом исследования является стратегическое планирование в ОАО «Газпром нефть».

Предметом исследования в данной работе являются цели и задачи, которые старит перед собой организация в процессе экономической деятельности предприятия.

Цель работы - изучение процесса стратегического планирования и реализация стратегии ОАО «Газпром нефть».

Задачами работы являются:

1. Изучение теоретических основ стратегического планирования.

2. Разработка и обоснование стратегии ОАО «Газпром нефть».

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры компании.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Содержание изложено на 38 страницах машинописного текста.

1. Общая характеристика исследуемого предприятия и отрасли

1.1 Общая характеристика нефтегазовой промышленности России и мира

нефтегазовый планирование стратегический управление

Нефть является главной статьёй российского экспорта, составляя, по данным за 2009 год, 33% экспорта в денежном выражении (вместе с нефтепродуктами - 49%). Кроме того, от уровня цен на нефть и нефтепродукты существенно зависят цены на третий основной компонент экспорта - природный газ.

Абсолютным лидером по доказанным запасам нефти является Ближний Восток - на его долю приходится около 61,5% от общего объема. При этом около 21% мировых запасов приходится на Саудовскую Аравию. Евразия обладает 12% мировых запасов, из которых 13% приходится на Россию.

С каждым годом в мире открывают все меньше новых запасов легкодоступной нефти. Количество открытых месторождений в мире возрастало в 60-70-е годы, затем стало несколько снижаться, причем особенно заметным было уменьшение прироста крупных месторождений. И сегодня более 80% объема мировой добычи осуществляется из месторождений, открытых до 1973 года.

В последнее время лидерами по добыче нефти являются Саудовская Аравия, на которую приходится около 13% от добываемого объема, и Россия, чья доля в мировой добыче составляет более 12% в год.

Около 40% всемирной добычи и около половины экспорта нефти приходится на страны ОПЕК. Сейчас лидерами в области экспорта «черного золота» являются два лидера по добыче - Саудовская Аравия (на экспорт нефти приходится 95% от общего экспорта страны) и Россия.

С Ближнего Востока нефть поступает прежде всего в Азиатско-Тихоокеанский регион, а также в Северную Америку и Европу. Большая часть нефти экспортируется из России в Европу, но благодаря новым восточным проектам и росту добычи нефти на Сахалине ожидается, что 30% российского экспорта будет поставляться в динамично развивающиеся страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

Основными потребителями нефти и нефтепродуктов являются страны с наиболее развитой промышленностью. Абсолютным лидером по потреблению нефти является индустриальная экономика Соединенных Штатов. Это говорит о высоком уровне развития промышленности и о «нефтяной зависимости» страны. В США добывают лишь 8% от мирового объема добычи в год, а потребляют - более 24%. Этот дисбаланс в экономике сверхдержавы до сих пор приводит к потрясениям в мировом масштабе.

На втором месте по потреблению нефти находится Китай (9%), на третьем - Япония (6%). Россия делит четвертое место с Германией и Индией (более 3%).

За последние 20 лет вырос уровень потребления нефти в Азиатско-Тихоокеанском регионе. В сравнении, страны Ближнего и Среднего Востока, являющиеся мощными экспортерами нефти, занимают среди потребителей довольно скромное место.

Будучи крупнейшим импортером нефти, США являются лидером в области потребления. На втором месте - мощная экономика небогатой нефтью Японии, на третьем - развивающийся стремительными темпами Китай. Помимо них список крупнейших покупателей нефти входят страны Западной Европы - Германия, Франция, Италия и Испания, а также Южная Корея, Индия и Тайвань.

Хотя нефть в мире покупают более 100 государств, крупными импортерами можно назвать не более 30 стран. Однако картину спроса на нефть фактически определяют первые девять стран, приобретающих более 500 млн. баррелей нефти и нефтепродуктов в год.

Россия - крупнейший мировой экспортер нефти за пределами стран ОПЕК. Россия обладает одним из самых больших в мире запасов топливно-энергетических ресурсов. На 13% территории Земли, в стране, где проживает менее 3% населения мира, сосредоточено около 13% всех мировых разведанных запасов нефти и 34% запасов природного газа.

Ежегодное производство первичных энергоресурсов в России составляет более 12% от общего мирового производства. Сегодня топливно-энергетический комплекс является одним из важнейших, устойчиво работающих производственных комплексов российской экономики.

Ведущими представителями нефтегазового сектора являются такие компании, как Лукойл, ТНК-BP, Роснефть, Сургутнефтегаз, Газпром.

Топливно-энергетический комплекс, в частности нефтяная промышленность, является одним из важнейших производственных комплексов российской экономики. На долю нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности приходится около четверти валового внутреннего продукта, трети объема промышленного производства, около половины доходов федерального бюджета, экспорта и валютных поступлений.

В настоящее время нефтедобыча в России продолжает расти. В 2008 году объем добычи нефти составил 488,1 мил. тонн, в 2009 - 494,2 мил. тонн. В 2010, превысил ранее прогнозируемый (500 млн. тонн) и составил - 505.193 (на 2,4%) млн. тонн. Так же, объем нефтепереработки в 2010 году вырос на 5,7%. В 2011 году Министерство Экономики ожидает снижение добычи до 504 млн. тонн (10.122 млн. бар/д).

1.2 Общая характеристика ОАО «Газпром нефть»

«Газпром нефть» - это вертикально-интегрированная нефтяная компания (ВИНК), основными видами деятельности которой являются разведка и разработка месторождений нефти и газа, реализация добытого сырья, а также производство и сбыт нефтепродуктов.

«Газпром нефть» входит в тройку лидеров по объемам нефтепереработки в России. По итогам 2012 года объем переработки нефти и выработки нефтепродуктов у компании вырос на 7,0% до 43,3 млн т и 41 млн т соответственно. В 2012 году компания стала самым крупным поставщиком светлых нефтепродуктов на внутренний рынок России.

Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) Компании превышают 1,2 млрд тонн н.э., что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

Компания осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи за пределами России - в Ираке, Венесуэле и других странах.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания перерабатывает порядка 70% добываемой нефти, демонстрируя лучшее в отрасли соотношение добычи и переработки.

Продукция «Газпром нефти» экспортируется в более чем 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. В настоящее время сеть действующих АЗС Компании насчитывает 1 609 единиц в России, странах СНГ и Европы.

Крупнейший акционер «Газпром нефти» - ОАО «Газпром», который напрямую и косвенно контролирует 95,68% компании. Остальные акции находятся в свободном обращении.

2012 г. «Газпром нефть» занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов, а также лидирует по ряду показателей эффективности. Компания начала добычу нефти в рамках опытно-промышленной эксплуатации крупных новых месторождений на севере ЯНАО - Восточно-Мессояхском и Новопортовском. Введена в промышленную эксплуатацию первая очередь Самбургского НГКМ, принадлежащего российско-итальянской компании «СеверЭнергия», где «Газпром нефть» контролирует 25%. Продолжилось формирование и развитие нового добывающего кластера в Оренбургской области. Также компания вошла в новые проекты по разведке и разработке запасов углеводородов на территории Ирака. Московский НПЗ перешел на производство автомобильных бензинов 4-го экологического класса, на Омском НПЗ начато производство бензинов классов Евро-4 и Евро-5, а также дизтоплива класса Евро-5. «Газпром нефть» приступила к развитию сбытовой сети под брендом «Газпромнефть» на территорииУкраины, а также в Европе (Сербии и Румынии) - под брендом GAZPROM. В 2012 году объем добычи углеводородов «Газпром нефти» составил почти 60 млн т нефтяного эквивалента (н.э.), что на 4,3% превышает показатели 2011 года. По итогам 2012 года «Газпром нефть» стала лидером нефтяной отрасли по темпам роста добычи. По состоянию на начало 2013 года предприятия «Газпром нефти» обладают правами на пользование недрами 74 лицензионных участков в 9 регионах России, а также участвуют в совместных проектах по освоению нефтяных месторождений за рубежом - в Ираке, Венесуэле, Сербии, Анголе, Боснии и Герцеговине, Румынии и Венгрии.

Выручка компании по итогам 2012 года выросла на 20% - до 1,2 трлн руб., EBITDA - на 8%, чистая прибыль - на 10%, до 176,3 млрд руб. «Газпром нефть» - один из лидеров отрасли по эффективности бизнеса. По итогам 2012 года компания занимает I место по удельному операционному потоку на 1 барр. н.э., а также II место по удельной операционной прибыли на 1 барр. н.э. и по возврату на вложенный капитал.

2011 г. «Газпром нефть» существенно увеличила производственные показатели за счет повышения эффективности разработки существующих месторождений и приобретения новых активов. Компания выкупила 5,15% акций сербской NIS, доведя свою долю в ней до 56,15%, стала единственным акционером Sibir Energy и приобрела первые активы в Оренбургской области - Царичанское и Капитоновское месторождения, а также Восточную часть Оренбургского месторождения. Было начато бурение на месторождении Бадрав Ираке. Компания наладила выпуск топлив 4-го экологического классана своих НПЗ, запустила в продажу новое моторное топливо премиум-класса под брендом G-Drive через собственную сеть АЗС. За счет выхода на рынок Южного федерального округа России была расширена география присутствия АЗС «Газпромнефть».

«Газпром нефть» перерабатывает порядка 80% добываемой нефти. Крупнейший завод компании - Омский НПЗ - занимает лидирующие позиции по глубине переработки в России, является одним из самых современных в стране и самых крупных в мире. Также в структуру компании входят Московский и Ярославский НПЗ («Ярославнефтеоргсинтез», принадлежит «Славнефти», в которой «Газпром нефть» владеет 50%) и перерабатывающий комплекс сербской компании NIS, состоящий из двух заводов, расположенных в городах Панчево и Нови-Сад. В 2012 году «Газпром нефть» на 7% увеличила переработку нефти и выработку нефтепродуктов: до 43,3 млн т и 41 млн т соответственно. На заводах компании налажен выпуск топлива, соответствующего стандартам Евро-4 и Евро-5.

Для реализации нефтепродуктов в компании созданы специализированные подразделения, занимающиеся продажей авиатоплива, бункеровкой, производством и реализацией масел: «Газпром нефть-Аэро», «Газпром нефть Марин Бункер» и «Газпром нефть - смазочные материалы».

Сеть автозаправочных станций компании представлена 1609 АЗС, расположенными в России, странах СНГ и Европе.

2. Реализация стратегического планирования ОАО «Газпром нефть»

2.1 Формирование и определение миссии

Миссия «Газпром нефть» - предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботится о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании. Миссия Компании, задает два направления развития - рост и эффективность.

«Газпром нефть» - надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть - Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 168 тыс. км.

2.2 Формирование и определение цели

Стратегическая цель «Газпром нефти» - cтать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Стратегия «Газпром нефть» базируется на следующих принципах деятельности компании:

· повышение эффективности основной деятельности;

· диверсификация деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

· повышение капитализации и кредитных рейтингов;

· соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;

· совершенствование корпоративного управления;

· повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

· персональная ответственность руководителей за принятие управленческих решений;

· минимизация удельного негативного техногенного воздействия на природную среду.

Для достижения этих целей компания использует все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий и реализует свои краткосрочные и долгосрочные цели.

Долгосрочные цели ОАО «Газпром нефть» с 2013 по 2025 год представлены в таблице 1

Таблица 1. Долгосрочные цели ОАО «Газпром нефть» на 2013-2025 г.

Области определения целей	Цели	Степень ответственности
Производство	-Увеличить к 2020 году добычу нефти до 100 млн т н.э. в год, по сравнению с 2012 - Добыча за пределами России не менее 10% от общего объема добычи нефти. - Увеличить к 2020 году объем переработки углеводородов на 50% по сравнению с 2011 годом.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта.
Организация	Усовершенствовать систему управления кадрами организации к 2018 году по сравнению с 2012 годом	Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию.
Исследования и инновационные технологии	-К 2020 году достигнуть глубину переработки нефти на НПЗ компании равную 95% по средствам внедрения новых технологии переработки, по сравнению с 2011 годом. - Планируется увеличить на 17% выпуск моторного топлива, по сравнению с 2012 годом.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление по стратегическому развитию.
Экология и окружающая среда	-Минимизировать выбросы отходов нефтедобычи в почву к 2018 году, по сравнению с 2011 годом - Прекращение выпуск мазута, сравнению с 2012 годом - Перевод заводов на выпуск моторного топлива, соответствующего экологическим классам «Евро-4» и «Евро-5	Ответственность за выполнение данных целей несет управление по экологии и охране окружающей среды
Социальная сфера	-Усовершенствовать «Социальную политику компании» по работе с нынешними работниками, и работниками, вышедшему на пенсию, и усовершенствовать работу по осуществлению социальных проектов к 2017 году, по сравнению с 2012 годом.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию
Прибыльность	-К 2025 году увеличить рентабельность продаж на 30%, по сравнению с 2011 годом. - Постепенно нарастить к 2025 году чистую прибыль на 25%, относительно уровня 2011 года	Ответственность за выполнение данных целей несет управление экономики и финансов организации

Реализация долгосрочных целей осуществляется по средствам постепенного осуществления краткосрочных целей организации. Краткосрочные цели ОАО «Газпром нефть» в 2013 году представлены в таблице 2.

Таблица 2. Краткосрочные цели ОАО «Газпром нефть» в 2013 г.

Области определения целей	Цели	Степень ответственности
Производство	Увеличить выход нефтепродуктов светлых фракций 2013 года на 9% к уровню 2012 года.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта.
Организация	Усовершенствовать систему мотивации работников организации к 2013 году.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию.
Исследования и инновационные технологии	Приобрести 3 новых мобильных бурильных установки для нефтяных скважин стоимостью 27 млн. руб. каждая к 2013 году	Ответственность за выполнение данных целей несет управление по стратегическому развитию.
Экология и окружающая среда	Инвестировать в очистку территорий, прилегающих к местам добычи нефти и газа средства в размере 7 млн. долл. к. 2013 г.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление по экологии и охране окружающей среды
Социальная сфера	-Разработать новую программу, направленную на привлечение молодых специалистов к 2013 г. - Инвестировать 243,3 млн. руб. к 2015 г. в профессиональное развитие сотрудников, на обучение и развитие персонала, по сравнению с 2011 г	Ответственность за выполнение данных целей несет и управление персоналом и организационному развитию.
Прибыльность	Увеличить коэффициент чистой прибыли на 12% в течение 2013 года.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление экономики и финансов организации

Таблица 3. Среднесрочные цели ОАО «Газпром нефть» на 2014-2016 г

Области определения целей	Цели	Область ответственности
Производство	Увеличить нефтедобычи на 9,5% к 2016 г.по сравнению с объемами 2011 года	Ответственность за выполнение данных целей несет управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта.
Организация	Усовершенствовать систему поощрения и вознаграждения сотрудников к 2016 году, по сравнению с 2012 г.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию
Исследования и инновационные технологии	Модернизировать в 2016 году нефте- и газопроводы по сравнению с 2011 годом	Ответственность за выполнение данных целей несет управление по стратегическому развитию.
Экология и окружающая среда	Минимизировать сброс загрязненных сточных вод в водные объекты к началу 2016 г	Ответственность за выполнение данных целей несет управление по экологии и охране окружающей среды
Социальная сфера	Разработать новую программу, направленную на привлечение молодых специалистов к 2016 г.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию
Прибыльность	Увеличить объема чистой прибыли в 2015 году на 10% по сравнению с объемами 2011 года.	Ответственность за выполнение данных целей несет управление экономики и финансов организации.

2.3 Анализ внешней среды ОАО «Газпром нефть»

Таблица 4. Анализ внешней среды (PESTE)

Фактор	Возможности	Угрозы
P-политические	Стабильная политическая ситуация в стране	Высокие таможенные пошлины на сырую нефть и нефтепродукты.
E-экономические	-Рост цен на нефть и нефтепродукты - Рост покупательной способности рубля.	-Уменьшение объемов прибыли организации. - Понижение курса доллара
S-социальные	-Приток молодых специалистов. - Увеличение числа высококвалифицированных работников	-Отток работников. - Низкая мобильность населения.
T-технологические	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.	Низкое качество производимых нефтепродуктов
E-экологические	-Сокращение объемов вредных выбросов в атмосферу. - Использование на мини НПЗ в виде энергоресурса попутного нефтяного газа.	-Низкая экологичность нефте-и газодобывающих производств.

В результате проведенного PESTE - анализа можно сделать вывод о том, каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PESTE - анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Большое влияние на организацию оказывают технологические, факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.

2.4 Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «Газпром нефть»

Таблица 5. Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «Газпром нефть»

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	-Заключение множества новых долгосрочных контрактах в России и за рубежом. - Поиск новых поставщиков	-Возможность утраты контрактов из-за высокой конкуренции. - Сбои в поставках продукции.
Потребители	-Рост потребности в светлых нефтепродуктах высокого качества - Рост числа потребителей в странах ближнего зарубежья.	-Заинтересованность потребителя в низких ценах. - Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии
Конкуренты	Сильная раздробленность рынка между белее мелкими конкурентами.	-Производство нефтепродуктов более высокого качества. - Возможность использования современных технологий

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на компанию оказывают потребители. От того как компания будет взаимодействовать со своими потребителями зависит будущее компании. Несмотря на значительное количество угроз в этой группе факторов у компании имеются необходимые возможности для их преодоления.

2.5 Анализ внутренней среды ОАО «Газпром нефть»

Таблица 6. Анализ внутренней среды компании

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	-Высокое качество производства. - Использование новых технологий	-Производство светлых нефтепродуктов, неудовлетворяющих мировым стандартам качества и экологическим стандартам. - Перезагрузка производственных мощностей
Кадры	-Активное привлечение молодых перспективных специалистов. - Предоставление социальных гарантий - Реализация персонала по повышению квалификации	-Неудовлетворительная организация вахт работников. - Высокая текучесть производственных рабочих.
Маркетинг	-Проведение рекламных акция направленных на привлечение потребителей и партнеров. - Эффективное использование различных каналов сбыта	Отсутствие маркетинговых исследований.
Финансы	-Инвестирование сектора добычи и переработки нефти. - Наличие собственных средств	Нехватка свободных денежных средств
Организационная структура	-Эффективная система контроля. - Сильная социальная стабильность организации	Неразвитые взаимосвязи между добывающими и перерабатывающими производствами.
Менеджмент	-Наличие управленческого таланта. - Мотивация персонала.	-Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений. - Неучастие персонала в принятии управленческих решений.

С помощью проведенного анализа сильных и слабых сторон ОАО «Газпром нефть» можно установить компания обладает многолетним опытом добычи и производства нефтепродуктов. На данный момент компания производит активную модернизацию своих производственных мощностей. Это позволит компании увеличить прибыли и выйти на новые рынки сбыта. Выпускаемая продукция пользуется хорошим спросом на Отечественном рынке и в странах ближнего зарубежья.

2.5 Анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации

Таблица 7. SWOT анализ ОАО «Газпром нефть»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Наращивание добычи в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России; 2. Внедрение технологий позволит производить нефтепродукты светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5 и Евро-4; 3. Наращивание объемов нефтедобычи позволит удовлетворить растущий спрос на сырую нефть; 4. Устойчивое положение компании на российском рынке нефтепродуктов позволит увеличить долю рынка, занимаемую компанией	1. Создание новых крупных центров нефтедобычи; 2. Модернизация производства и использование инновационных технологий позволит компании завоевать преимущество перед конкурентными компаниями в отношении современности производства. 3. Наращивание объемов нефтедобычи позволит увеличить объемы производства, расширить сеть сбыта нефтепродуктов и, позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем поставщика, находящегося на более близком расстоянии. 4. Снижение себестоимости производимой продукции позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем продукции с более низкой ценой.
Слабые стороны	1. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества не позволяет компании реализовать возможность увеличить долю, занимаемого ей рынка; 2. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций приводит к сокращению объемов экспорта сырой нефти, что не позволяет компании удовлетворить существующий спрос на сырую нефть; 3. Перегрузка производственных мощностей не позволяет компании реализовать возможность полностью удовлетворить растущий спрос на светлые нефтепродукты; 4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциальных», что не позволяет компании осуществить возможность перехода к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса.	1. Производство нефтепродуктов светлых фракций, не удовлетворяющих мировым стандартам качества, препятствует нейтрализации угрозы выбора потребителем конкурентных нефтепродуктов с более высоким октановым числом; 2. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций не позволяет компании избавиться от угрозы выбора потребителем нефтепродуктов с более низкой ценой; 3. Перегрузка производственных мощностей компании препятствует модернизации и не позволяет компании нейтрализовать угрозу отсталости производства перед конкурентными компаниями; 4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ приводит к утрате «потенциально возможной» доли отечественного рынка и не позволяет нейтрализовать угрозу выбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии.

2.6 Выбор эталонной (базовой) стратегии развития бизнеса

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж является наиболее целесообразной для ОАО «Газпром нефть». Целесообразность использования данной стратегии заключается в том, что на рынке нефтепродуктов главным требованием, предъявляемым в продукции, является уровень ее качества и экологичности. Потребитель желает приобретать качественную, технически совершенную продукцию, редко обращая внимание на ее внешнюю привлекательность.

Использование данной стратегии направлено на модернизацию уже существующих производств и создание новых, технологически и экономически эффективных. Использование новых технологий нужно начинать с добычи нефти. Инновационные технологии разработки месторождений жидких и газообразных углеводородов должны учитывать изменение структуры запасов, позволять осуществлять эффективную разработку месторождений, залегающих на больших глубинах, в сложных горно-геологических условиях и в не встречавшихся ранее термобарических условиях. Не менее важно использование новых технологий на всех стадиях нефтепереработки. Инновационные технологии, используемые в нефтепереработке должны обеспечивать производство нефтепродуктов удовлетворяющих мировым стандартам качества и сделать продукцию экологически безопасной, а также значительно увеличить объем выпуска нефтепродуктов светлых фракций.

В дальнейшем, реализация предложенной стратегии позволит компании выйти на новые перспективные рынки сбыта. Это станет возможным благодаря преимущественному повышению конкурентоспособности производимой продукции.

Использование в развитии компании стратегии позволит:

1. Увеличить объемы производства нефтепродуктов светлых фракций, за счет увеличения глубины ее переработки.

2. Снизить себестоимость производимых нефтепродуктов, за счет увеличения степени переработки нефтяного сырья благодаря использованию инновационных технологий.

3. Увеличить долю компании на отечественном рынке благодаря привлечению новых потребителей высоким качеством предлагаемой продукции.

4. Увеличить объем получаемой чистой прибыли за счет увеличения объемов сбыта и снижению налоговых ставок на продукцию

2.7 Портфельный анализ компании (БКГ анализ ассортимента)

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов ОАО Газпром нефть. Все данные приведены в таблице:

Вид продукции	Объем реализации, млн. т	Доля рынка, %
	2012	2013	компания	конкуренты
Газ	356,1	399,5	42	11
Нефть и газовый конденсат	434,4	529,7	29	15
Синтетические каучуки	8.6	6,9	36	30
Полиэтилен высокого давления	12,9	19,8	29	31
Полипропилен	17,6	28,2	23	31
Итого		984,1	-	-

На основе данных, приведенных в таблице составим сводную таблицу показателей, не обходимых для создания матрицы БКГ.



Показатель	Товар
	1	2	3	4	5
ОДР (относительная доля рынка)	3.82	1.93	1.2	0.94	0.74
ТРР (темп роста рынка)	1.12	1.22	0.81	1.53	0.61
R	4.59	53.83	0.7	2.01	2.86

Матрица БКГ показывает, что ОАО «Газпром нефть» Полиэтилен высокого давления занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадранте «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в дикие кошки, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

На стадию «Дойные коровы» из стадии «Звезды» переходят Нефть и газовый конденсат. Это означает, что Нефть и газовый конденсат занимают относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокую прибыль. Эту бизнес-область можно назвать лидером своих отраслей. Нефть и газовый конденсат приносят компании ОАО «Газпром нефть» очень высокий доход. Это лидеры на быстро растущем рынке.

Производство Газа является постоянной деятельностью компании и приносит постоянную прибыль. Этот товар относятся к группе «Звезды», значит они являются самыми популярными и находятся на пике своего развития.

На стадии «Собака» находятся Полипропилен, составляет относительно небольшую долю на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности очень незначительный. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Для данного БКГ анализа можно сделать прогноз на 2014 г.

1. «Дойная корова», а именно Полиэтилен высокого давления и Нефть и газовый конденсат незначительно сдвинется к 2014 году. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

2. Для продукции Полипропилен характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка, поэтому к 2014 году прогнозируется еще большее снижение на стадии «Собака». Данный товар является убыточным и требует большого внимания со стороны управляющего, а также нуждается в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. Таким образом, данный товар лучше вывести из производства или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

3. Товар Газ находится в стадии «Звезд» и рост их производства очень перспективен. Компании целесообразно развивать этот товар и как можно дольше удерживать его в стадии «Звезды». Кампании целесообразно вкладывать деньги в развитие этого товара и увеличить объем его выпуска.

В результате проведенного анализа, ОАО «Газпром нефть» можно считать компанией, занимающей значимое и устойчивое место на российском рынке нефтепродуктов, и обладающей хорошими перспективами развития.

2.8 Разработка и реализация стратегии предприятия

Долгосрочные цели ОАО Газпром нефть направлены на увеличение добычи нефти, увеличение объема переработки углеводородов, увеличение объема чистой прибыли. Главной задачей ответственных за реализацию той или иной цели, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальное решение по достижению поставленной цели. Поэтому для достижения цели необходимы новые технологий, модернизация производства, закупка более современного оборудования, позволит реализовать поставленные долгосрочные цели.

Среднесрочные цели предусматривают дальнейший рост финансовых показателей а также показателей всех операционных сегментов. Акцент на новых проектах и технологиях, на повышение эффективности и на наращивание объемов.

В сегменте добычи - детализация стратегии развития ресурсной базы, определение приоритетности перспективных запасов и операционных показателей при построении долгосрочных планов. Помимо этого, Компания планирует повысить роль интенсификации проектов, связанных с тестированием прорывных технологий разработки нетрадиционных запасов.

В сегменте переработки - ОАО «Газпром нефть» планирует сделать основной акцент на технологическом развитии нефтеперерабатывающих предприятий за счет реализации программ качества и глубины переработки, а также программ операционных улучшений и экологии.

Краткосрочные цели направлены на мотивацию персонала, в том числе активное привлечение молодых перспективных специалистов. Предоставление социальных гарантий и возможность повышения квалификации персонала. Для этого компания разрабатывает новую программу, направленную на привлечение молодых специалистов к 2013 г. Таким образом, разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз, а также на достижение поставленных целей.

3. Совершенствование организационной структуры управления ОАО «Газпром нефть»

3.1 Анализ существующей организационной структуры компании

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

В подчинении директора находятся первый Заместитель генерального директора, по логистике, переработке и сбыту, по организационным вопросам, по развитию международного бизнеса, по корпоративным коммуникациям, по правовым и корпоративным вопросам, по управлению зарубежными активами, по экономике и финансам, по безопасности.

Высшее руководство компании ОАО «Газпром нефть» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

ОАО «Газпром нефть» имеет следующую структуру управления:

1. Общее собрание акционеров - высший орган управления, к компетенции которого относятся наиболее существенные вопросы деятельности компании.

2. Совет директоров - орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов компании и контролирует ее. Председателем Совета директоров является Миллер А.Б.

3. Правление - коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.

4. Генеральный директор - единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления компании. Генеральным директором ОАО «Газпром нефть» является Дюков А.В.

5. Ревизионная комиссия - контролирующий орган, осуществляющий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании, избираемый Общим собранием акционеров. К компетенции Ревизионной комиссии отнесены проверка и анализ финансового состояния компании, функционирования систем внутреннего контроля и управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.

6. Внешний аудитор - контролирующий орган, осуществляющий ежегодный аудит финансовой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), утверждаемый Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров компании.

Организационная структура управления представлена на рис. 1

3.2 Пути совершенствования организационной структуры ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. На компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «Газпром нефть» имеет четко сформулированную миссию, так же конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. «Газпром нефть» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д.

От эффективности функционирования организационной структуры организации зависит, насколько полно будут реализованы цели компании. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня.

Варианты совершенствования структуры управления:

1. Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.

2. Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром нефть», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.

3. Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации - «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром нефть» в России и за рубежом.

4. Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром нефть» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании.

Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпром нефти» как вертикально интегрированной компании.

Основными направлениями кадровой политики являются:

1. Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;

2. Решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.

Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации

Заключение

Стратегическое планирование направлено на разработку специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Оно играет важную роль в развитии каждой организации. От целей, которые ставит перед собой компания, и от путей их реализации зависит как будет развиваться организация и какое место она займет на рынке.

Для разработки стратегии, необходимой компании для благополучного развития, необходимо обозначить миссия компании, сформировать ее краткосрочные и долгосрочные цели, провести анализ внешней и внутренней среды, провести SWOT-анализ.

В результате проведенной работы были определены теоретические основы стратегического планирования, изучены возможные стратегии развития организации, а так же изучена и описана реализация стратегии ОАО «Газпром нефть». Также в работе предложены варианты совершенствования организационной структуры организации.

Изучение миссии и цели ОАО «Газпром нефть», анализ внешней и внутренней среды компании, а также проведенный SWOT-анализ доказывают, что компания занимает весомое место на российском рынке нефти и нефтепродуктов. Компания имеет хорошие перспективы и возможности к дальнейшему развитию. Ее реализацию необходимо осуществлять путем модернизации уже существующих производств и созданием технологически новых. Это позволит компании производить продукцию, удовлетворяющую международным стандартам качества, сократить издержки производства, увеличить долю компании на отечественном и зарубежном рынке.

В третьей главе работы рассмотрена организационная структура ОАО «Газпром нефть» и предложены варианты ее совершенствования. Использование предложенных вариантов позволит компании ускорить свое развитие и в наибольшей мере выполнить поставленные цели и задачи.

Список литературы

1. http://www.gazprom-neft.ru/

2. http://ru.wikipedia.org/

3. http://www.management61.ru/

4. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие/ Вигман С.Л. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004. - 296 с.;

5. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие / Зуб А.Т. - М.; «АСПЕКТ ПРЕСС», 2008 - 298 с.;

Размещено на Allbest.ru

...