Критические факторы успеха проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Содержание

Введение

1.Общие понятия проекта

1.1 Признаки проекта

1.2 Основные участники проекта

2. Определение содержания проекта

3. Критические факторы успеха проекта

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

успех проект бизнес критический фактор

Актуальность данной темы “Критические факторы успеха проекта” обусловлена, прежде всего, большим количеством различных факторов влияющих на успех проекта.

Я выбрала эту тему , потому что мне самой интересна система построения проекта, что в нее входит, кто ей управляет , и какие же все таки бывают факторы успеха проекта. Как говорил мой преподаватель, проекты уникальны, неповторимость условий, и в большинстве случаев проект может быть не закончен, если руководитель не следил за бюджетом или ограничении во времени.

Могу привести четыре варианта значения:

1.Проект- это комплект проектных документов так называемой ПСД (проектной сметной документации) используемой для дальнейшего создания какого-либо объекта, продукта, процесса и бизнеса.

2.Проект- это черновая версия, это вариант чего-то, набросок, предварительные документы.

3. Проект - это созданное и постоянно работающее подразделение компании, направление бизнеса.

4. Проект - это ограниченное во времени и ресурсах целенаправленное действие по созданию чего-либо.

Основной проблемой при написании моего реферата было очень мало информации по этой теме, но благодаря моему преподавателю по книге Марии Романовой я нашла нужную информацию и нескольким источникам интернета.

Цель: проанализировать факторы и понять в чем все-таки заключается успех.

Для достижения поставленной в реферате цели мною решались следующие задачи:

-анализ общих понятий и плана проекта

-анализ содержания проекта

-анализ критических факторов успеха проекта

Структура работы строилась в соответствии с поставленными задачами и состоит из введения, 3 основных глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.



1.Общие понятия проекта

Проекты изменяют наш мир: строительство жилых и общественных зданий, возведение промышленных объектов, разработка комплекса программ для ЭВМ, создание новых технологий и техники, конверсия оборонного предприятия, полет на Луну, создание новой организации, приватизация и акционирование, проведение международного симпозиума, подготовка спектакля, введение новой налоговой системы, развитие региона, введение новой специальности в ВУЗе - все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.

Так что же такое проект? Что общего между названными, такими разными мероприятиями? Что их всех объединяет под общим понятием "проект"? До недавнего времени в отечественной практике термин "проект" обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. Соответственно, разработка такой документации называется проектированием. На Западе для обозначения этого процесса используется термин - дизайн (designing), а понятие "проект" (project) трактуется более широко.

В то же время единого общепринятого определения понятия "проект" в литературе не существует, поэтому рассмотрим некоторые определения этого понятия, имеющиеся на Западе и используемые в управлении проектами.

1.1 Признаки проекта

Что же это за признаки? Анализируя определения проекта, выделим следующие основные признаки проекта:

- признак изменений, как основного содержания проекта,

- признак ограниченной во времени цели,

- признак временной ограниченности продолжительности проекта,

- признак относящегося к проекту бюджета,

- признак "ограниченности требуемых ресурсов",

- признак "неповторимости",

- признак "новизны",

- признак "комплексности",

- признак "правового и организационного обеспечения",

- признак "разграничения".

Рассмотрим коротко каждый из этих признаков в отдельности

Признак "изменений".

Этот признак является, на мой взгляд, наиболее важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект .По сути реализация проекта всегда связана с изменением некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего - в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта.

Признак "ограниченной во времени цели".

Вещественные цели стоят, несомненно, и перед всем предприятием в целом, в рамках которого осуществляется проект. Но цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта внутренним или внешним для предприятия заказчиком, отпадает.

Признак "временной ограниченности".

Этот признак не является той характеристикой, которая бы одна уже выделила мероприятие с характером проекта среди мероприятий другого характера, например, серийного производства. Но при идентификации проектов исследования и развития это свойство оказывает определенную помощь: в промышленном исследовании и развитии часто имеются долговременные задачи, для которых ежегодно выделяется бюджет и определяются текущие расходы.

Подобные темы, для которых, как правило, не определено окончание, не носят характер проектов, хотя для их контроля порой и используются те же методы, что и для проектов. Такой же долговременный характер часто носят социальные и экономические программы.

В отличие от них инвестиционные и организационные проекты требуют соблюдения установленной для них продолжительности.

Признак "относящегося к проекту бюджета".

На практике для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами. Наряду с этим существуют проекты, для которых утверждаются только рамки бюджета.

Признак "ограниченности требуемых ресурсов".

Каждый проект помимо установленного бюджета требует использования различных ресурсов: люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Он в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проектов имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

Признак "неповторимости".

Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например, мелкосерийное производство, входящее в него.

Признак "новизны".

Эта часто упоминаемая характеристика является лишь эмпирическим признаком определенного класса проектов. Конечно же, этот признак является признаком проектов исследования и развития, но и для таких проектов часто имеется лишь "относительная новизна" (новизна для предприятия, которое реализует проект).

Заметим, что почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью "новизны", то же самое относится к экономическим и социальным проектам.

Признак "комплексности ".

Это понятие очень часто используют, чтобы охарактеризовать проект. В первом приближении комплексность можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта.

Признак "правового и организационного обеспечения".

Правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений. В условиях переходной экономики и становления правового государства эти аспекты требуют большого внимания, т.к. в проекте могут возникнуть сложные правовые проблемы.

Аспект организационного обеспечения проекта выделен в определении DIN как "специфическая для проекта организация", причем имеется в виду, как правило, организация структуры, а не выполнения. Но на практике часто встречаются проекты без специальной организации проекта (в смысле организационной структуры). Так, в области промышленного исследования и развития реализуются многочисленные проекты, обладающие всеми относительными признаками проекта, кроме одного - а именно специфической для проекта организации.

Большинство же крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания "специфической для проекта организационной структуры" на время реализации проекта. В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и / или не оправдано.

Признак "разграничения".

Эта важная характеристика проекта подчеркивается в ряде определений.

Каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий, не носящих характер проекта. При этом должны быть учтены все существенные для проекта связи с его внешним окружением. Эта характеристика позволяет рассматривать проект как целостную систему с определенными характеристиками.

1.2 Основные участники проекта

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор(ы) - сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта.

Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками команды проекта, как правило, являются:

* Руководитель проекта.

* Инженер проекта - несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяженииполного его жизненного цикла



2. Определение содержания проекта

Описание содержания проекта представляет собой формулировку проекта - что необходимо сделать. Процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием.

Описание содержанием должно позволять оценить желаемый результат и выступать в качестве основы для составления базового плана содержания, которому необходимо следовать при выполнении всех работ проекта. В известном смысле описание содержания проекта можно сравнить с границами проекта - он говорит о том, что выход за границы не допускается без санкции руководителя и что все находящееся в этих границах представляет собой пространство решений, в котором разрешается действовать команде проекта.

Автором данного документа является назначенный уставом проекта руководитель проекта, следовательно, данный документ пишется с позиции исполнителя проекта.

К информации, имеющей ключевое значение для составления описания содержания проекта, относятся:

устав проекта;

· формулировка требований организации-заказчика;

· ТЭО;

· внутрикорпоративная методология управления проектами и соответствующие политики.

В Таблице приведены требования к описанию содержания проекта: перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению.

Аналогично уставу проекта для поддержания версионности разрабатываемого документа и отслеживания его статуса рекомендуется использовать лист управления документом, шаблон которого был приведен в разделе об уставе проекта.

Требования к описанию содержания проекта

№	Раздел	Пояснения
1.	Название проекта	Каждый проект должен иметь название, отражающее его суть и в то же время достаточно яркое для привлечения внимания. Утвержденное еще до момента подписания устава проекта, имя не меняется на протяжении жизненного цикла всего проекта
2.	Цели и задачи проекта	Цель проекта формулируется, исходя из требований заказчика и указанной в уставе бизнес-причины проекта, при этом она не повторяет формулировки бизнес-цели, отраженной в уставе, а отвечает на вопрос, КАК эта бизнес-цель будет достигнута. Цель проекта должна представлять собой констатацию сути проекта и давать ответ на вопрос: «Какую уникальную ценность несет проект для клиента и для бизнеса компании?» В свою очередь, задачи проекта представляют собой действия по достижению цели проекта, выполняемые в рамках проекта. Таким образом, задачи проекта представляют собой требования к проекту, формируемые и корректируемые при помощи формальной процедуры построения «дома качества» (см. соответствующий раздел)
3.	Требования к проектному решению и результаты проекта	Является элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом. Описание характеристик реализуемого решения проекта и основных результатов проекта. Для обеспечения связи между требованиями заказчика и результатами проекта рекомендуется использовать функцию качества, точнее, ее вторую итерацию (см. соответствующий раздел). Выполнение работ, изложенных в описании содержания, должно привести к получению основных результатов. Результаты могут включать в себя как промежуточные, например, продукты начальных стадий проекта (описание архитектуры информационной системы), так и конечные (запуск информационной системы в продуктивную эксплуатацию и обеспечение поддержки). В качестве результатов проекта могут выступать как продукты, так и услуги. Информация о количестве и качестве в обобщенном виде тоже должна быть представлена в описании проекта
4.	Границы проекта	Является элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом. Границы проекта определяют в целом то, что включается в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект. Комплексное рассмотрение проекта подразумевает отражение явным образом функциональных, организационных, технологически и географических границ проекта. Функциональные границы проекта: бизнес-направления, бизнес-процессы, охватываемые проектом автоматизации. При модульной архитектуре внедряемой системы данным пунктом определяются функциональные модули ERP-систем. Организационные границы проекта: определяется, какие подразделения (включая юридические лица) должны участвовать в проекте - кто будет использовать и поддерживать ИС, от кого зависит выработка основных решений по требованиям к ИС. Организационные границы определяют максимальные границы обследования и область генерации требований к внедряемой ИС. Технологические: перечисление всех систем и существующих интерфейсов, которые связаны с реализацией рассматриваемого ИТ-проекта или будут им затронуты, с указанием процессов, поддерживаемых каждой из систем, и критичности каждой из систем для бизнеса. Географические: территориальное распределение проекта: указываются территориально удаленные объекты, подлежащие автоматизации в рамках проекта
5.	^ Способ реализации проекта	Способ реализации проекта подразумевает перечисление инструментов, технологий и подходов, которые будут использованы для управления проектом и достижения поставленной цели. К таким элементам относятся: · подход (методология реализации проекта); · ИТ-система управления проектом; · материалы и инструментарий - описание внедряемого ИТ-продукта с указанием вендора, названия, класса системы, описания функциональной и технической архитектуры системы, перечисление ее модулей
6.	Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР) до пакетов работ	Является элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом. Иерархическая структура работ проекта - модель, раскрывающая проект уровень за уровнем до такой степени детализации, которая необходима для эффективного планирования и контроля проекта. Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры или в виде словесного описания. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Информация о работах, как правило, доступна в описании используемой методологии (см. раздел, посвященный формированию ИСР)
7.	Потребность в ресурсах, штатное расписание и организационная структура проекта	Потребность ресурсов определяется трудоемкостью работ, отраженных в разработанной ранее ИСР. При определении трудоемкости работ важным источником информации является используемая методология проектного управления (внедрения ИС). Организационная структура проекта также во многом определяется методологией и, кроме того, - культурой и внутренними политиками компании-заказчика. Помимо этого, на данном этапе рекомендуется разработать матрицу ответственности (RACI-матрицу), позволяющую распределить комплексную ответственность за задачи проекта (см.соответствующий раздел)
8.	Укрупненный календарный план	Укрупненный календарный план разрабатывается на основе контрольных событий, информации из устава проекта и ИСР (работы уровня 1), кроме того, важным источником информации служит используемая методология проектного управления
9.	Критические факторы успеха	Условия, обеспечение которых на проекте может быть залогом успеха. Например: · точно определенные рамки проекта; · квалификация персонала проекта; · обучение членов команды и пользователей; · четкое распределение ролей и ответственности · проработанный рабочий план модели критических факторов успеха. Ниже см. модель критических факторов успеха, распределенных по этапам ЖЦ проекта внедрения ИС
10.	Допущения проекта (со стороны исполнителя)	Набор условий, которые должны быть выполнены наряду с созданием продукта проекта для достижения результата проекта. Допущения обуславливают риски проекта; во время проекта происходит их мониторинг. Пример допущений: · проект имеет организационную поддержку со стороны руководства заказчика; · у организации-заказчика имеется возможность выделить персонал для обеспечения работ по проекту. Обратите внимание, что при формировании описания содержания проекта допущения формулируются со стороны организации-исполнителя об организации-заказчике
11.	Ограничения проекта (со стороны исполнителя)	Ограничение указывает на условие, которое нельзя нарушать в процессе создания продукта проекта, или условие, которому ни при каких обстоятельствах не должен удовлетворять продукт проекта. Ограничения к тому же указывают на возможности команды проекта по выбору вариантов для выполнения любых проектных работ [11]. Пример ограничений проекта: · внесение изменений в содержание проекта производится... Обратите внимание, что при составлении описания содержания проекта ограничения формулируются со стороны организации-исполнителя об организации-заказчике
12.	Связь с прочими текущими программами и проектами	Любое возможное взаимодействие с другими проектами должно быть отражено в описании содержания проекта. Недостаточно просто констатировать эту связь, необходимо указать, где и как проекты соотносятся друг с другом, а также детально описать, какие ресурсы подпадают под совместное использование и в каких функциональных областях организации и когда может вестись работа сразу над несколькими проектами
13.	Первоначально сформулированные риски	На данном этапе, как правило, указываются уже известные риски и основные категории потенциальных рисков (например, внешние, организационные, процедурные, технические, юридические, репутационные и т.д.). См. соответствующий раздел
14.	Смета расходов с указанием порядка величин	Смета есть представление проектных затрат на проект по категориям, в качестве примера см. шаблон в соответствующем разделе. Для определения количества привлекаемых ресурсов используйте информацию из заполненного файла
15.	Требования к управлению конфигурацией проекта	Указываются объекты управления конфигурацией проекта, в том числе проектная документация, внутренняя политика и производимый продукт. См. соответствующий раздел
16.	Критерии приемки результатов проекта	Являются элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом. Представляют собой набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества. Приемка же самого продукта осуществляется в соответствии с рассмотренной ранее процедурой приемки результатов проекта (см. соответствующий раздел)



3.Критические факторы успеха проекта

Проект, будучи инициативой с весьма ограниченными ресурсами, всегда направлен на оптимальное их использование. По этой причине в реализации имеет смысл уделять внимание обеспечению того или иного критического фактора успеха только в тот момент времени, когда это действительно важно для проекта, и снижать интенсивность привлечения ресурсов в прочие моменты времени, когда эти ресурсы могут быть задействованы на обеспечении решения прочих задач. На Рисунок 7 отражена модель, описывающая значимость каждого из критических факторов успеха на различных этапах ЖЦ ИС. Указанные баллы отражают нормированные по десятибалльной шкале оценки значимости критических факторов на соответствующих стадиях.

Наличие спонсора из числа высшего руководства компании

Наличие спонсора у проекта зачастую предопределяет результат проекта [3]. Данный фактор имеет особенно большое значение в начале проекта, когда необходимо обеспечить политическую поддержку проекта и необходимые ресурсы; не меньшее значение он имеет в конце проекта, когда необходимо обеспечить принятие и переход к продуктивной эксплуатации системы в полном объеме в запланированный срок.

Компетентный состав команды

В составе команды проекта должны быть специалисты, обладающие необходимым опытом внедрения ERP-систем, Типична ситуация, когда данная группа представлена консультантами системного интегратора и техническими специалистами вендора. В то же время в проекте необходимо наличие сотрудников самой фирмы, с одной стороны - как основных носителей знаний о бизнес-процессах компании, с другой - для получения знаний о системе и формирования и развития соответствующих компетенций внутри компании [4, 6].

Межфункциональная координация

Интеграционный, т.е. комплексный, характер решения накладывает серьезные требование на межфункциональную координацию, как среди членов проектной команды, так и владельцев бизнес-процессов. Данный фактор имеет высокое значение в начале проекта, когда все участники из различных подразделений формируют общие цели проекта, и в конце, когда необходимо проанализировать достижения соответствующих целей и, убедившись, что не возникло межфункциональных противоречий, завершить проект [4].

Обеспечение «умного» реинжиниринга бизнес-процессов

Построение системы вокруг неоптимизированных процессов не имеет смысла, это чревато «автоматизацией бардака». Владельцы бизнес-процессов должны иметь представление о том, как и какие процессы будут автоматизированы. Во многих методологиях внедрения, включая aSAP, предполагается, что процессы в компании будут по большей части перестроены в соответствии с логикой, реализованной в системе, в связи с чем данный фактор приобретает еще большую значимость. Данный фактор имеет большое значение на фазе концептуального проектирования, когда производится анализ существующих бизнес-процессов и проектирование новых бизнес-процессов в системе.

Привлечение конечных пользователей

С самого начала проекта конечные пользователи должны быть активно вовлечены в проект. Они должны осознавать важность внедрения системы, а их разумные требования не должны быть проигнорированы. Очевидно, что их участие особенно важно на стадии формирования требований к системе, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.

Принятие системы сотрудниками

Принятие системы пользователями позволяет в короткие сроки получить запланированный эффект от её внедрения и, следовательно, сократить время окупаемости проекта. Принятие во многом основано на том, понимают ли сотрудники концепцию, реализованную в системе; таким образом, аналогично реинжинирингу бизнес-процессов, данный фактор имеет наибольшую значимость на этапе концептуального проектирования

Мотивация сотрудников и членов проектной команды

Сотрудники должны быть заинтересованы в достижении целей проекта, это снизит возможное сопротивление и повысит лояльность к системе. Также надо иметь в виду, что конфликтующие цели должны быть устранены из системы мотивации сотрудников. Наибольшую значимость данный фактор приобретает на последнем этапе проекта, когда от членов проектной команды требуется наибольшее усилие для обеспечения работоспособности системы и устранения выявленных недостатков.

Продуманная стратегия коммуникаций

Коммуникации как внутри проектной группы, так и за её пределами (с будущими пользователями) являются важным аспектом, обеспечивающим успех проекта внедрения. О целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всем участникам проекта; кроме того, участники должны быть в кратчайшие сроки информированы обо всех происходящих изменениях, как внутри проекта, так и в деятельности организации. Для решения задачи регулярной информированности должен быть выстроен план и стратегия коммуникации. Особую важность данный параметр имеет на первых двух стадиях проекта, когда в тесном сотрудничестве с менеджментом компании определяются цели и план проекта; также его значимость повторно возрастает на финальной стадии, ибо на этом этапе проектная команда должна провести большое количество информационных семинаров перед выводом системы в продуктив.

Обеспечение обучения и тренингов

Стратегия и план обучения должны быть сформированы на начальных этапах проекта, а не после его завершения, причем в них должна учитываться необходимость развития компетенции как технических специалистов, администраторов системы, так и конечных пользователей. Кроме того, надо иметь в виду, что при обучении сотрудники должны не только приобретать технические навыки (тренинги) работы в системе, но и получать понимание концепций, реализованных в ERP-системе. Обучение работе в системе должно быть включено отделом управления человеческим капиталом в план развития релевантных сотрудников, а также должна быть предусмотрена возможность обучения новых сотрудников и тех, кому требуется повторное обучение.



Заключение

Написав этот реферат, я поняла одно! Что о проекте можно говорить бесконечно. Это очень интересная деятельность, ее сложно построить, начать, закончить, содержать и т.д. Но за то сколько опыта, знаний, репутации, приятелей, знакомых ты получишь взамен. Просто нужно стараться, достигать правильно поставленных целей проекта, рассматривать все за и против, удостовериться много раз что это решение будет правильным, а не какое-то другое.

Я рассказала много о проекте, из чего он состоит, о его признаках, о его команде, участниках и т.д. И если собрать правильную команду, участников и построить правильные цели перед собой (включая все ресурсы и ограничение во времени) , то проект будет всегда завершен, по крайней мере в большинстве случаев. Ведь мы сейчас живем в 21 веке и сейчас главное конкурентоспособность, выдержка, стальной характер, терпение и труд - все перетруд.

Я раскрыла все задачи моего реферата, даже более того.

Хочу еще затронуть ваше внимание, почему же все такт проект может быть незакончен:

-Нечетко определены цели проекта.

-Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

-Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно.

-Команда проекта недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

-Недооценивать риск и смиряться с судьбой.

-Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готовности

Учиться и т.д.



Список используемой литературы

1. Д.К. Васильев, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков- Типовые решения в управлении проектами. Москва -2003 г.

2. В.Г. Балашов, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков. Механизмы управления организационными проектами. Москва-2003 год.

3. Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова-Информационные технологии управления проектами. Москва 2007 год.

4. Д.А. Новиков. Управление проектами: организационные механизмы. Москва -2007 год.

Интернет-источники:

http://grishin.guu.ru

http://rudocs.exdat.com

http://www.running-projeckt.com

Размещено на Allbest.ru

...