Управление коммуникациями проекта

Размещено на http://www.allbest.ru

Теоретический вопрос

Управление коммуникации проекта

Управление коммуникациями как считаю авторы [5] - это управленческая функция, направленная на обеспечение современного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений информации должна быть своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается применением современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают:

- проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;

- заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;

- поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудовании и т.п., необходимых для выполнения работ;

- проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию;

- непосредственные исполнители работ на местах.

Авторы учебного пособия [1] предлагают следующую схему обмена информацией внутри организации, рисунок 5.

Рисунок 5 - Информационный обмен в организации

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы [1]:

-Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

- Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

- Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация: Логическая структура организации проекта и матрица ответственности. Информационные потребности участников проекта. Физическая структура распределения участников проекта. Внешние информационные потребности проекта.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется: Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания Доступностью технологий. Квалификацией и подготовленностью кадров.

План управления коммуникациями включает в себя [12]:

- план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

- план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки;

- детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.

- расписание и частота взаимодействий.

- метод внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной частью плана проекта.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций [12]:

- внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);

- формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

- письменные и устные;

- вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО (groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано с повышением эффективности средств связи.

Авторы [8] выделяют следующие основные характеристики программного обеспечения для управления коммуникациями:

способность генерировать отчеты о ходе исполнения проекта в натуральных и стоимостных показателях, а также об исполнении расписания;

автоматизация процесса обработки и взаимодействия различных проектных документов;

использование интернет-технологий для информационного обмена между всеми членами проектной команды.

Обязательным условием управления коммуникациями проекта является документирование промежуточных результатов работ.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

- сбор и верификацию окончательных данных;

- анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

- архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Структурируя все вышеперечисленные можно подытожить основные критерии, из которых должно складывать управление коммуникацией проекта:

Информация проекта;

Средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;

Средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи передачи данных.

Рассмотрев управление коммуникацией проекта выполним анализ методов создания эффективной команды управления и реализации проекта. Наличие эффективной команды обеспечивает успешность реализации проекта любой сложности.

Для начала определимся с термином команда проекта, в учебном пособии [1] команда проекта - это группа сотрудников, непосредственно работающие над осуществлением проекта и подчиненные руководителю последнего. Эта группа создается на период реализации проекта и после его осуществления распускается.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта, по мнению авторов [7] необходимы следующие условия:

- определение состава проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;

- четкие определенные и понятные цели проекта;

- реалистичный план и сроки выполнения проекта;

- разумные и приемлемые правила;

- руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении одного или нескольких условий создание эффективной команды усложняется.

Авторы пособия [1] считают, что с позиции организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

- неформальная атмосфера;

- задача хорошопонята и принимается;

- ее члены прислушиваются друг к другу;

- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

- ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

- группа осознает что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

По моему опыту участия в нескольких проектных командах, критерии выдвигаемые авторами [1] не менне важны чем чисто конструктивные критерии авторов книги [7]. Устойчивый психологичекий климат залог эффективного функицонирования проектной команды. Разногласия и аторитарности принимаемых решений в совокупности с некомпетентным менеджером проекта может любые действия казалось бы эффективной команды свести на нет.

Большинство авторов книг по управлению проектами различают четыре подхода к формированию проектной команды, наиболее четко данные методы сформулированы авторами [1]:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно-ориентированный.

Рассмотрим каждый из них подробней.

Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сформулирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения.

Проблемно-ориентированный подход предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включат в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.

Еще одна составляющая эффективной команды заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет [4] определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".

Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

В заключительном параграфе было рассмотрено управление коммуникациями проекта как системе, сформулировано определение и определены этапы планирования управления коммуникациями, были представлены основные характеристики, предъявляемые к программному обеспечению, применяемому в современном правлении коммуникациями. Также сформулировано определение команды проекта и дан сравнительный анализ характеристик эффективной команды.

Практическое задание

Программа утилизации использованных энергосберегающих ламп действует в России с 2012 по 2020 год. С 1 января 2011 года в России запрещено использовать и реализовывать (продавать) лампы накаливания мощностью более 100 Вт. Правительство намерено полностью вытеснить с рынка лампы накаливания, заменив их энергосберегающими лампами (люминесцентными). Бизнес утилизация энергосберегающих ламп необходимый бизнес и государство всячески будет помогать развитию.

Люминесцентные лампы содержат в своем составе ртуть. Содержание ртути в лампе от 3 до 6 мг, если сравнить например с градусником, то содержание ртути в градуснике около 2-х граммов. Нетрудно посчитать, что энергосберегающая лампа содержит в 1000 раз меньше ртути. Утилизация ртутных ламп вместе с бытовыми отходами запрещена, поскольку ртутные пары оказывают негативное влияние на организм человека.

Нетрудно предположить, что спрос на люминесцентные лампы с каждым годом будет расти, а следовательно, и спрос на утилизацию ртутных ламп вырастет. Утилизация люминесцентных ламп это перспективное направление бизнеса, которое только набирает свои обороты. Данный вид бизнеса это необходимость государства.

Для организации переработки люминесцентных ламп будет построен цех площадью 200 м2 с соблюдением всех норм СанПиНа. Предприятие планируется разместить в промышленной зоне г. Пенза. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Система налогообложения - УСН (6%). Для утилизации ламп необходима соответствующая лицензия для приема, хранения и утилизации отходов. Нужно приобрести оборудование, с помощью которого будет происходить утилизация, например установка УРЛ-2м. Установка для утилизации предназначена для термической демеркуризации (удаления ртути) из люминесцентных ламп всех типов, а также горелок ртутных ламп высокого давления типа ДРЛ.

Прием люминесцентных ламп и других ртутьсодержащих отходов будет осуществляться как от организаций, так и от физических лиц. Цена приема ламп на переработку для организаций в среднем будет составлять 14 рублей/шт. В регионах цена приема колеблется от 6 до 80 рублей.

Для получения дополнительного дохода будут предлагаться следующие услуги:

Собственный транспорт для перевозки ламп и ртутьсодержащих отходов, а также погрузка и разгрузка отходов;

Продажа или аренда специальной тары (контейнеров) для сбора, хранения и транспортирования ламп;

Демеркуризация мест хранения люминесцентных ламп;

Обследование территорий и помещений на возможность ртутных загрязнений;

Выезд к заказчику для оформления договоров утилизации люминесцентных ламп.

Для целых и поврежденных ламп будет предусматриваться раздельный сбор. Для сбора поврежденных ламп будет применяться специальная тара обеспечивающая хорошую герметичность, благодаря которой исключается возможность загрязнения окружающей среды. Для сбора же не поврежденных ламп будет применяться тара, обеспечивающая их сохранность при хранении, разгрузке и транспортировании.

Оценку внешних и внутренних факторов рассмотрим в виде таблицы:

управление коммуникация информационный

В завершении можно сделать вывод, что каждый из факторов влияния по-своему воздействует на проект. Поэтому для удачного функционирования, предприятию необходимо тщательно изучать факторы влияния и подстраиваться под них с максимальной выгодой для себя.

Список литературы

1. Менеджемент: учебник - ("Высшее образование") (ГРИФ) / В.Д.Дорофеев, Н.Ю.Шестопал, А.Н.Шмелева. - М.: Изд-во "ИНФРА-М", 2008

2.Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003

3.Ю.Т. Шестопал, в.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянноков, Н.Ю. Шестопал, А.Н. Шмелёва. Стратегический менеджмент: учебное пособие - М.: КНОРУС 2013 - 320с. - (Бакалавриат)

4. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Мосякин В.С., Агкацева И.Э. Управление инновационным проектом [Текст]: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2003. - 105с.

Размещено на Allbest.ru