Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

власть партнерство управление персонал

Введение

Глава 1. Руководство персоналом: власть и партнерство

1.1 Понятие и сущность власти

1.1.1 Элементы власти

1.1.2 Источники власти

1.1.3 Баланс власти

1.2 Формы власти в организации

1.2.1 Власть, основанная на принуждении

1.2.2 Власть, основанная на вознаграждении

1.2.3 Традиционная законная власть

1.2.4 Экспертная власть

1.2.5 Эталонная власть (власть примера)

1.3 Партнерство в организации

Глава 2. Анализ показателей деятельности ОАО "ИКАР" ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры"

2.1 Общая характеристика ОАО "ИКАР"

2.2 Исследование эффективности руководства и партнерства в ОАО "ИКАР"

Выводы

Рекомендации

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления хозяйственной деятельности предприятия. Руководитель должен обладать властью и применять её, для того чтобы персонал организации качественно выполнял все его поручения. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций.

Из этого следует, что данная тема курсового проекта выполняет главную роль для организации, которую необходимо более подробнее изучить.

Назначение на руководящую должность подразумевает передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем.

Об успехах руководителей судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе сотрудников. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них, имея какие-либо властные полномочия.

Одним из самых главных признаков успешности предприятия является эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов: руководитель - подчинённый (работники), а её эффективность зависит от характера их взаимодействия.

Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем понимать систему, обладающую двумя свойствами:

- максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

- эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.

Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей сходны. Действительно, и генеральный директор, и начальник отдела выполняют две основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Объектом исследования курсовой работы является коллектив ОАО "ИКАР" ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры.

Предметом исследования является влияние руководства и партнёрства на эффективность трудовой деятельности организации.

Целью является - изучение особенностей руководства и партнерства.

Основные задачи курсового проекта:

§ определение понятия власти и партнерства на предприятии;

§ изучение элементов и форм власти;

§ составление характеристики объекта исследования;

§ проведение анализа кадрового потенциала организации;

§ исследование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО "ИКАР".

Актуальность темы курсовой работы обусловлена усилившимся коллективным характером деятельности персонала. Повышается и отражается в эффективности организации.

Новизна курсовой работы состоит в том, что такой тип исследования в данной организации проводится впервые.

Гипотезой будет выступать: выбранные стили руководства и партнерства в ОАО "ИКАР" недостаточно эффективны.



Глава 1. Руководство персоналом: власть и партнерство

1.1 Понятие и сущность власти

Власть -- это возможность оказывать определенное влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо [5; с. 154]. В свою очередь, под влиянием понимается поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть позволяет руководителю организации распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты.

Ему требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Ему необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться его приказам только потому, что он - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего руководства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации -- поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность. Все эти люди будут сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.

Власть любого руководителя основывается на его возможностях удовлетворять или не удовлетворять потребности своих подчиненных. Потребность руководителя в выполнении подчиненными какого-либо работы будет удовлетворена только в том случае, если выполнение работы для начальника приведет к удовлетворению потребности подчиненного. Потребностей, безусловно, много. Но самые главные - это те из них, которые связаны с потребностями безопасности, личностного, социального статуса, самовыражения.

Властные полномочия он может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми руководителем полномочиями.

Эффективно работающий руководитель не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме в отношении своего персонала.

В настоящее время многие предприятия в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях руководителя и подчиненных. Он либо воздвигает барьеры между собой и работающим на него персоналом, либо сохраняет отношения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У него всегда есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.

Одной из ошибок еще начинающих молодых руководителей является их представление о том, что, обладая властью, можно навязать любую свою волю подчиненному, не считаясь с его желаниями, возможностями и настроениями. Однако абсолютной власти не существует, и руководитель может также зависеть от своих подчиненных, как и они от него.

Власть - это функция взаимозависимости. Чем больше человек зависит один от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Без власти нет организации. Успех и неудачи использования власти или реакция на нее определяются пониманием власти, знанием где и когда ей воспользоваться, способностью предвидеть последствия ее использования. Власть дается сверху. Она может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия. Власть должности делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем такой власти зависит от уровня доверия у того, кто расположен в иерархии выше, но она может быть и взята обратно, то есть соотношение между уровнем должности и объемом власти. Личностная власть - степень уважительного преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она приходит снизу. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Ее необходимо постоянно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью.

1.1.1 Элементы власти

Одним из элементов власти являются властные полномочия, под которыми понимается объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осуществления быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания оказывается второй элемент власти - властные отношения, которые всегда возникают между людьми в организации. Данные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда один из участников реализует свою волю в отношении других в какой-то определённой сфере. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи.

1.1.2 Источники власти

Под источниками власти понимается контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит основателям предприятия - власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источник власти - власть собственников. Этой властью обладают как основатели организации, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь организация представляет собой организационную структуру, являющуюся источником ее мощи и власти. Это третий источник власти - власть самого предприятия.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. На самом деле все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью лишь по воле данной организации.

В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:

- власть информации является одним из важнейших источников власти, так как без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений;

- власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен;

- и другие источники власти.

Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности.

1.1.3 Баланс власти

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения ситуаций. Поскольку руководитель имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения потребностей. Однако и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности персонала качественно и в срок выполнять задания, оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам руководитель, передачи руководителю необходимой информации. Поэтому каждый руководитель должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти.

Баланс власти - это ситуация в управлении, когда уровень влияния наделенного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть только частично определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

1.2 Формы власти в организации

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

Власть проявляется в определённых формах. Существуют следующие формы власти:

- власть, основанная на принуждении;

- власть, основанная на вознаграждении;

- традиционная (законная) власть;

- экспертная власть;

- эталонная власть (или власть, основанная на харизме).

1.2.1 Власть, основанная на принуждении

Руководитель может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха [7; с. 248]. Чтобы использовать страх как инструмент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Многие люди испытывают беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности. Поэтому страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять. Например, страх потерять работу свойствен всем работникам организаций. В определенных обстоятельствах можно так эффективно использовать страх, что руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности дает результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Влияние через страх может быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они болезненно реагируют на всякие унижения.

Страх используется в организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является принуждение, то невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Сотрудники в этом случае обычно испытывают неудовлетворенность своей работой. Данная власть может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Таким образом, организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.



1.2.2 Власть, основанная на вознаграждении

Власть, основанная на вознаграждении - это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Главное для руководителя - правильно определить размер вознаграждения [9; с. 115]. Данная власть будет действовать всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах работника является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.

Обещание вознаграждения - один из самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Чтобы влиять на поведение работника, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

1.2.3 Традиционная законная власть

Традиции оказываются самым распространённым элементом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. В данном случае работник выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. Также эта форма власти называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях - главное, чтобы их деятельность официально регламентировалась.

Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала организации не всегда видят связь между традиционными ценностями и властью руководителя.

1.2.4 Экспертная власть

Экспертная власть также называется влиянием через разумную веру и осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем организации. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Разумная вера менее устойчива, чем слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет получить веру в одном единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Например, специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, руководитель потом будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности.

1.2.5 Эталонная власть (власть примера)

В основе данной формы власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с харизматической личностью. Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Руководитель, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. Такие люди излучают положительную энергию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эффективным вариантом управления людьми. У такого руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой руководитель умеет сформулировать свое видение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно другим. Это, в свою очередь, действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор.



1.3 Партнерство в организации

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в настоящее время среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и работниками. Со временем социальные и финансовые различия между людьми уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества, партнерства со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Но даже если руководитель хорошо разбирается во всех делах, он всего лишь человек и не застрахован от ошибок, субъективности мышления. Для решения этой проблемы к принятию важных управленческих решений возможно привлечение наиболее квалифицированного в области решаемой задачи персонала: руководителей и специалистов. При этом роль привлекаемых сотрудников может не ограничиваться чисто совещательной функцией. В дальнейшем они же могут стать исполнителями подзадач в рамках общей стратегии в пределах своей компетенции. Данную ситуацию и называют партнерством. При этом, предоставив подчинённым определённую свободу действий в формулировании и решении этих подзадач, делегировав им необходимые полномочия и возложив соответствующую ответственность, руководитель решает сразу несколько проблем:

Исключает необходимость личной проработки текущих подзадач и освобождает своё время для решения стратегических вопросов.

Обеспечивает принятие управленческих решений наиболее компетентными в данном вопросе кадрами (руководителями более низких звеньев, специалистами) на демократической основе.

Способствует повышению мотивации сотрудников, призванных выполнять текущие задачи в рамках выработанного стратегического решения, которые, самостоятельно принимают решения и самостоятельно претворяют их в жизнь, проникаясь духом партнёрства и участия в управлении общим делом. Эффект влияния механизма партнерства можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для руководителей высшего звена.

Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо: создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия и личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу. Также необходимо создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника, обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня работают лучше всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно приводит к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Совместное участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда работников в организации.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Существует и такое понятие как псевдопартнерство (некорректная организация влияния через участие в управлении). При псевдопартнерстве часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.



Глава 2. Анализ показателей деятельности ОАО "ИКАР" ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры"

2.1 Характеристика ОАО "ИКАР"

Для того чтобы рассмотреть систему управления персоналом на предприятии следует дать краткую характеристику самого предприятия и его деятельности.

Открытое акционерное общество "ИКАР" Курганский завод трубопроводной арматуры" ордена "Знак Почета", сокращенное название ОАО "ИКАР", был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 года в городе Кургане, с 1992 года преобразован в акционерное общество открытого типа на основании Закона РСФСР от 3.07.91 г. №1531-1 "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР" путем преобразования государственного предприятия "Курганский арматурный завод" и является его правопреемником.

Основными целями деятельности ОАО "Икар" являются:

- получение прибыли;

- удовлетворение общественной потребности в производимой продукции, работах, услугах;

- развитие и повышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности;

- всестороннее социальное развитие предприятия.

ОАО "ИКАР"- промышленное предприятия, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химической промышленности. Производство ОАО "Икар" охватывает широкий спектр современной трубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны условным проходом от шести до тысячи, которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомных станциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматура эксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятиях нефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

Данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Основными видами деятельности ОАО "ИКАР" являются:

Проектирование, изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматуры нефтепромыслового оборудования (запорная и запорно-регулирующая арматура, предохранительные устройства ГЗУ "Спутник", ГЗУ "ИКАР", водораспределительные гребенки, элеваторы).

Проведение сертификационных и других видов испытаний промышленной трубопроводной арматуры;производство и реализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции, товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции, научно-технической продукции.

ОАО "ИКАР" расположен в промышленной зоне города Кургана на расстоянии 5 км. от центра города и в близости от транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказы доставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадь территории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки - 81060 кв. м., в том числе производственные площади - 69975 кв. м.

Завод имеет полный комплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая, рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование для цветной дефектоскопии. Кроме того, предприятие готово оказать консультационные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.

Структура управления организации представляет сбой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач администрации. Эта структура отражает состав и взаимодействие составных элементов предприятия - цехов, участков, служб, аппарата управления.

Структура управления организацией относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. В подчинении генерального директора находятся: заместители генерального директора по производству, финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальник управления по качеству; главный инженер, начальник социального управления, главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж, сохранности и управлению собственностью.

Организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор, ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отдел маркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимается поиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика, главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий. Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой продукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии; контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала на работу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО "Икар" сложная структура управления, так как на нем существует много различных отделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другие отделы.

В целом, рассмотренная организационная структура управления ОАО "ИКАР" адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов.

2.2 Исследование эффективности руководства и партнерства в ОАО "ИКАР"

При исследовании эффективности руководства и партнерства в качестве метода получения информации было использовано анкетирование.

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

При социологическом исследовании было опрошено 23 сотрудников компании ОАО "ИКАР". Анализ полученных результатов показал, что большинство считают, что возраст руководителя влияет на эффективность работы персонала (85%). Это можно наблюдать в диаграмме 1.



Диаграмма 1- Влияние возраста руководителя.

Исходя из результатов, показанных в диаграмме 2, мы видим что руководитель не является примером для подражания для большинства опрошенных (51%)

Диаграмма 2 - Руководитель как пример для подражания.

И большинство опрошенных недовольны в целом работой руководителя.



Диаграмма 3- удовлетворённость качеством работы руководителя.

Уровень профессиональной подготовки и потенциала карьерного роста в ОАО "ИКАР" не высок. О чём говорит диаграмма 4.

Диаграмма 4 - Уровень проф. подготовки и потенциал карьерного роста.

По мнению сотрудников организации ОАО "ИКАР", для руководства персонал является лишь инструментом для извлечения прибыли. Так ответили 75% респондентов.

Руководство компании не информирует персонал об общем положении дел в компании и перспективных планах. Это видно в диаграмме 5.



Диаграмма 5 - Информирование сотрудников об общем положении дел в компании.

Уровень доверия между сотрудниками и руководящим звеном, так же не высок. Но является средним, так считают 54 % респондентов.

Диаграмма 6 - Уровень доверия сотрудников.

Модель власти, по мнению большинства опрошенных, в организации ОАО "ИКАР" является традиционной, как показывает диаграмма 7.



Диаграмма 7 - Модель власти в организации.

Партнёрство в ОАО "ИКАР" развито средне. 55% анкетированных считают, что оно развито, но вот 44%, что тоже достаточно много, считают, что партнёрство развито недостаточно.

Диаграмма 8- партнёрство в организации.

По мнению сотрудников ОАО "ИКАР" эффект влияния партнёрства распространяется не всех работников, а лишь только на руководящее звено.



Диаграмма 9 - эффект влияния партнёрства.

Совместное участие сотрудников в решении некоторых вопросов, по мнению анкетированных, имеет положительное воздействие на производительность труда и удовлетворённость работой в целом.

Диаграмма 10 - совместное участие сотрудников в решении некоторых вопросов, касающихся рабочего процесса и деятельности организации.

В ОАО "ИКАР" не существует такого понятия как - псевдопартнёрство.



Диаграмма 11- Псевдопартнёрство в организации.

Несмотря на некоторые проблемы с руководством и не высоким уровнем доверия (средним) большинство опрошенных данной организации удовлетворены своей заработной платой.

Диаграмма 12 - Удовлетворённость заработной платой.

Однако, уровень и качество организации условий труда не устраивает всех сотрудников. Это мы видим на диаграмме 13.



Диаграмма 13- Уровень и качетво условий труда.



Выводы

В настоящее время на данном предприятии действует линейно-функциональная структура управления, что дает возможность учитывать узкую специализацию каждого хозяйственного звена. Хотя в данном предприятии можно применять и дивизионную (линейно-штабную) структуру. Но при этом недостаточно внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое.

Мы видим неоднозначную картину, т.к. большинство сотрудников устраивает их заработная плата, в организации преобладает средний уровень доверия и качества условий труда, однако сотрудники недовольны работой руководителя, их не устраивает отстранённость руководящего звена, недостаточность информирования, отсутствие перспектив и потенциала карьерного роста. Эффект влияния партнёрства не велик и не распространяется на всех сотрудников компании. Следовательно, такую систему руководства и партнерства нельзя назвать эффективной.



Рекомендации

ОАО "ИКАР" должно разрабатывать и внедрять различные стимулы для своих работников, создавать самые лучшие условия труда, тем самым привлекая к себе новых работников к производству, отправлять как можно больше работников в учебные заведения для получения ими образования.

Данное предприятие должно быть всегда готовым к освоению новых управленческих технологий. Поэтому необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности и принять решение о возможной реорганизации.

Организационная культура - это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Работники общаются между собой, передают друг другу информация, таким образом, они взаимодействуют друг с другом, делятся опытом. Это и приводит к эффективной производительности труда. Также необходимо внедрять новое оборудование. Принимать различные меры по внедрению новых технологий для удобства работников. Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО "ИКАР":

Этап 1. Создание образа "желаемого будущего" -- того, к чему должна стремиться организация. ОАО "ИКАР" стремится повысить производительность труда работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового потенциала ОАО "ИКАР", было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных специалистов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений

Необходимо провести различные мероприятия по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

- привлечь экспертов к принятию решений;

- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

- контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому для достижения высокой производительности труда. Ускорить работников среднего звена включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс па замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.



Заключение

Всякий руководитель - это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

В данном курсовом проекте тема была полностью раскрыта. В нем были рассмотрены понятия власти и партнерства в организации, источники, элементы и формы власти. В проекте приводится также анализ кадрового потенциала ОАО "ИКАР", рассмотрены проблемы, выявленные при анализе организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом. По теме данного курсового проекта можно сделать выводы о том, что для повышения эффективности власти в организациях следует применять власть, основанную на вознаграждении и использовать механизм "партнёрства". Работников за эффективную производительность труда необходимо поощрять денежными вознаграждениями (премии, доплаты). Работникам необходимо создавать все необходимые условия труда с целью повышения качества работы и получения наиболее эффективного результата.

Следовательно, хороший руководитель это тот человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей организации, так и других..

Цели, поставленные в начале курсового проекта, были выполнены.

Данная тема курсового проекта очень актуальна в современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

Подводя итоги, необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.



Список использованных источников

Нормативно-правовые документы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации

2. Кодекс законов о труде. С изменениями и дополнениями, внесенные Законом РФ от 25 сентября 1992 г.

3. Указ Президента РФ "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)" от 15 ноября 1991 года.

Научно-методическая литература

4. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. - 3-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2008. - 224 с.

5. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия "Среднее профессиональное образование": Ростов-на-Дону: "Феникс", 2009. - 448 с.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 432 с.

7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.

8. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2008. - 367 с.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр "Академия", 2009. - 452 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720 с.

11. Казначенская. Менеджмент. - Ростов-на-Дону.: "Феникс", 2010. - 385с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

14. Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 716 с.

15. Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управление организацией. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 458 с.

16. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2009. - 387 с.

17. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008.-160с.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 354 с.

19. http://www.hr-portal.ru

20. Социология. Учебник для студентов вузов / В.Н. Лавриненко, Г.С. Лукашева, О.А. Останина и др. / Под ред. В.Н. Лавриненко - М.ЮНИТИ: 2008.

21. Комаров М.С. Введение в социологию: Учебник для высших заведений. - М.: Наука, 2004.

22. Казаринова Н.В. и др. Социология: Учебник для вузов М., 2009.

23. Самыгин Г.О. Петров.- 3-е издание.- М.; Р/нД: МарТ, 2009.



Приложение

Анкета

Уважаемые сотрудники! Просим Вас ответить на вопросы анкеты, посвященной теме эффективности и особенностей руководства и партнёрства в организации.

Анкетирование проводиться анонимно. Спасибо за участие!

Спасибо за участие!

Размещено на Allbest.ru

...