Управление персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Московская финансово-юридическая академия

Кировский филиал

Самостоятельная внеаудиторная работа

по дисциплине "Управление персоналом"

Вариант №1

Выполнил:

студент группы ТЗ-31 Баглаев Т.А.

Проверила: Сосновская О.Н.

Киров, 2013 г.

Содержание

1. Основы управления человеческими ресурсами

1.1 Словарь: престиж профессии, популярность профессии, мотивация, привлекательность профессии и труда

1.2 Описать факторы, которые, по вашему мнению, влияют на престиж, популярность и привлекательность профессии

1.3 Разработать дерево целей, задач и функций службы управления персоналом организации

2. Поиск, подбор кандидатов и прием на работу

2.1 Словарь: Профессия, профориентация, профессиональный подбор, рекрутмент

2.2 Разработка план подготовки и проведения собеседования со стороны нанимателя

2.3 Провести сравнительный анализ обычного собеседования и структурированного собеседования

2.4 В чем, по вашему мнению, заключается основная цель планирования человеческих ресурсов?

2.5 Перечислите факторы, которые могут влиять на потребность в персонале

3. Управление персоналом и его развитие

3.1 Раскройте социально-психологические и "карьерные" задачи, которые встают перед сотрудником, увольняемым по инициативе работодателя

3.2 Поясните, зачем нужно вкладывать капитал в развитие человеческих ресурсов

4. Обучение персонала. Аттестация

4.1 Словарь: аттестация, повышение, понижение, перевод

4.2 Используя Трудовой кодекс РФ, определите возможные ориентировочные затраты предприятия на обучение работников

4.3 Для выбранного конкретного предприятия, организации, где вы проходили практику или работаете, определите виды и формы обучения для групп персонала

4.4 Поясните, при решении, каких вопросов может быть использован результат оценки работников

5. Планирование деловой карьеры

5.1 Словарь: профессиональная карьера, внутриорганизационная карьера, карьерное пространство, модель карьеры

5.2 Подобрать 10 русских народных пословиц и поговорок, иллюстрирующих общие принципы карьерной стратегии

5.3 Провести сравнительный анализ моделей карьеры "Трамплин" и "Лестница". Каковы их достоинства и недостатки?

5.4 Разработать примерный план работы с резервом для конкретной организации, где вы проходили практику или работаете

6. Социально-психологическая адаптация

6.1 Словарь: совместимость, социально-психологический климат коллектива, режим труда и отдыха, адаптация.

6.2 Конспект: Организационная психология. Серия "Хрестоматия по психологии" / Сост. и общ редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. - СПб., 2001. Статья 1. А.Л. Свенцицкий "Понятие о производственной адаптации личности"

7. Увольнение персонала организации

7.1 Словарь: увольнение, переобучение в связи с сокращением штатов, аутплейсмент, кадровые агентства, коучинг, рекрутинг, аутстаффинг, фирма-аутсорсер

7.2 10 Причин ухода талантливых сотрудников из крупных компаний

7.3 Аутсорсинг персонала

Список используемой литературы

персонал работа аттестация увольнение

1. Основы управления человеческими ресурсами

1.1 Словарь: престиж профессии, популярность профессии, мотивация, привлекательность профессии и труда

Престиж профессии - значимость, авторитет, уважение, влияние, которыми наделяются в обществе различные виды деятельности (профессии), престиж профессии определяется на основании сложившейся системы ценностей и является феноменом общественного сознания, в котором отражается существующая в обществе иерархия профессий.

Популярность - показатель модности профессии. Он показывает частоту выбираемой профессии, чем чаще выбирают профессию, тем она популярней.

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Привлекательность профессии и труда - это степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам.

1.2 Описать факторы, которые, по вашему мнению, влияют на престиж, популярность и привлекательность профессии

Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником.

Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Факторы, которые, по моему мнению, влияют на престиж, популярность и привлекательность профессии:

ь профессия одна из важнейших в обществе;

ь работа с людьми;

ь работа требует постоянного творчества;

ь работа не вызывает переутомления;

ь большая зарплата;

ь возможность самосовершенствования;

ь работа соответствует моим способностям;

ь работа соответствует моему характеру;

ь небольшой рабочий день;

ь отсутствие частого контакта с людьми;

ь возможность достичь социального признания, уважения.

1.3 Разработать дерево целей, задач и функций службы управления персоналом организации

Службы управления персоналом являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Под службой организации понимается относительно самостоятельная совокупность структурных подразделений и других организационных и организационно-экономических образований (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад и т.п.), а также отдельных работников, входящие в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающие в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным главному инженеру или заместителю руководителя предприятия.

Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации.

В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегает многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

2. Поиск, подбор кандидатов и прием на работу

2.1 Словарь: Профессия, профориентация, профессиональный подбор, рекрутмент

Профессия - род трудовой деятельности человека, предмет его постоянных занятий, а также свидетельство наличия у него знаний и умений, опыта, позволяющих квалифицированно выполнять определенный вид работ.

Профессиональная ориентация, профориентация, выбор профессии или ориентация на профессию - система мер, направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии.

Для выявления склонности человека к определённому роду деятельности, профессии нашли широкое применение специальные тесты, которые зачастую проводятся в старших классах системы среднего образования. Свои тесты проводят центры трудоустройства.

Профессиональный подбор - подбор профессии (не предъявляющей жестких требований к работнику) для человека по критерию профессиональной успешности.

Рекрутмент - это метод поиска персонала с помощью Интернет-ресурсов. Данный метод позволяет осуществить поиск и подбор персонала всех уровней и во всех секторах бизнеса.

2.2 Разработка план подготовки и проведения собеседования со стороны нанимаемого

Собеседованию (интервью) отводят роль заключительного аккорда, после которого принимается решение о приеме или отказе кандидату.

В целях эффективности собеседования интервьюеры намечают план разговора, которая должна упорядочить последовательность общения. Ширина и глубина выяснения того или иного аспекта жизни и деятельности кандидата зависят от его квалификации и значимости занимаемой должности. Собеседование можно разделить на три стадии: подготовительная (контактная) основная и заключительная. Подготовительная стадия начинается со сбора информации о кандидате: опыт, знания, умения и навыки, подтвержденные прежними работодателями, и контактные данные. Анализ данных, указанных в Резюме и других представленных документах с целью выявления и построения вопросов для собеседования. Подготовительная стадия включает также организацию собеседования: определение времени, места встречи и состава интервьюеров.

Контактная стадия - способствует снижению порога страха; начинается с приветствия, взаимного представления, обоснования приглашения. Также может включать вопросы, включающие сбор предварительных данных о кандидате, если не была проведена подготовительная стадия.

Основной этап - это собственно интервью. Изначально интервьюер в нескольких словах рассказывает о структуре интервью, примерном списке тем и ориентировочном времени, которое запланировано на встречу. Далее собеседование идет по плану, разработанному на стадии подготовки.

Заключительный этап обычно предполагает подведение предварительных итогов разговора, ответы на дополнительные вопросы и определение дальнейших шагов, а также информирование самого кандидата о предприятии (организации). Интервьюер сообщает кандидату о следующей встрече (либо звонке), назначает время контакта.

Чаще выделяют еще одну стадию - резюме результатов разговора, которое, исходя из итогов заключительной стадии, подразумевает определение времени на обработку информации, раздумье и принятие положительного (отрицательного) решения. Определяется способ передачи принятого решения. В основном говорят, что с кандидатом свяжутся независимо от принятого решения, но нередко предупреждают о сроках ожидания положительного ответа. Например, говорят: "В случае положительного ответа, мы свяжемся с Вами в течение недели".

Ощущение личностного комфорта во время общения интервьюера и кандидата чрезвычайно важно для принятия решения.

2.3 Провести сравнительный анализ обычного собеседования и структурированного собеседования

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

По структуре собеседования подразделяются на:

1. Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы "по пунктам" скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов касающихся, например личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется "за рамками" беседы.

2. Свободное (не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что "мирный" и "свободный" ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.

2.4 В чем, по вашему мнению, заключается основная цель планирования человеческих ресурсов?

Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организации и может привести к потере ценных ресурсов.

2.5 Перечислите факторы, которые могут влиять на потребность в персонале

Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал:

ь текучесть кадров;

ь экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров;

ь продолжительность работы на занимаемой должности;

ь организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота;

ь уровень технической оснащенности организации;

ь уровень технических средств управления;

ь профиль рабочих мест;

ь профиль квалификации сотрудников;

ь нововведенческие факторы (технологии, номенклатуры) программы повышения квалификации;

ь недостаток квалификации;

ь возрастная структура.

3. Управление персоналом и его развитие

3.1 Раскройте социально-психологические и "карьерные" задачи, которые встают перед сотрудником, увольняемым по инициативе работодателя

Существует несколько психологических правил, которые полезно использовать при увольнении работника.

Смягчить предстоящую процедуру увольнения может постановка конкретных задач на каждую неделю/месяц/квартал и обсуждение их выполнения с сотрудником. Работник, который систематически не выполняет поставленные задачи, морально подготавливается к увольнению. Еще до объявления решения он понимает, что не справляется, и с ним могут расстаться, а также знает почему. Поэтому сообщение об увольнении не становиться для него неожиданностью, не вызывает состояния стресса. В этом случае стрессогенным фактором является не сама потеря работы, а постоянная угроза того, что это вот-вот произойдет. А сам факт потери работы зачастую воспринимается с облегчение - как избавление от постоянной неизвестности и дискомфорта.

В отдельных случаях нужно письменно фиксировать все задания, которые даются сотруднику, и результат их выполнения - на случай будущего судебного разбирательства. Подготовкой к увольнению также может служить проведение аттестации с сообщением результатов (негативных) сотруднику. Ему дают понять, что пора искать другую работу.

Беседу, в которой сообщается об увольнении, нужно построить психологически грамотно. Лучше использовать психологический прием "ПНП" (Позитив-Негатив-Позитив). То есть, сначала нужно перечислить положительные качества увольняемого работника, потом объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце же беседы нужно обнадежить человека и еще раз подчеркнуть его сильные стороны.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся:

- юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

- помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

- психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

3.2 Поясните, зачем нужно вкладывать капитал в развитие человеческих ресурсов

Интеллектуальный капитал - это корни компании, скрытые условия развития. Поэтому и искусство управления командой, ее наиболее результативными сотрудниками - задача номер один для современного лидера, важнейшее условие которой - эффективность использования человеческого потенциала. Сами же инвестиции в человеческий капитал оправданны, если они обладают достаточно высоким уровнем окупаемости и рентабельности, уверены эксперты. Поэтому вопрос оценки рисков и экономической эффективности весьма актуален, особенно в условиях современных экономических реалий.

Социально-экономическое развитие в начале нового тысячелетия характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия.

4. Обучение персонала. Аттестация

4.1 Словарь: аттестация, повышение, понижение, перевод

Аттестация - оценочное заключение, закрепленное в форме документа, присваивающего человеку определенную образовательную и профессиональную квалификацию, или должность.

Повышение предусматривает углубление профессиональных знаний и навыков граждан в соответствии с требованиями научно-технического прогресса, экономического и социального развития, а также с целью удовлетворения индивидуальных потребностей граждан в повышении своей профессиональной подготовки.

Понижение работников по службе возникают, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод - поручение работы, не соответствующей той, которая была обусловлена трудовым договором (контрактом), т.е. работы по другой специальности, квалификации или должности.

Переводом на другую работу считается также работы хотя бы и в пределах специальности, квалификации или должности, предусмотренной трудовым договором (контрактом), но с изменением существенных условий труда, если эти изменения связанны с изменениями в организации производства и труда. Перевод на другую работу может быть временным или постоянным.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) по основаниям, предусмотренным законом. Различаются увольнение по инициативе работника, по инициативе администрации (работодателя) и по иным законным основаниям. По трудовому праву РФ - наиболее строгий вид дисциплинарного взыскания.

Ротация кадров - (горизонтальные) перемещение работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.

4.2 Используя Трудовой кодекс РФ, определите возможные ориентировочные затраты предприятия на обучение работников

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленным настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

4.3 Для выбранного конкретного предприятия, организации, где вы проходили практику или работаете, определите виды и формы обучения для групп персонала

Обучение персонала предприятия ФГУП "ГосНИИОХТ" ведется по следующим уровням:

ь подготовка новых рабочих;

ь переподготовка и обучение вторым профессиям;

ь повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных руководителей);

ь повышение квалификации специалистов;

ь курсы целевого назначения;

Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью консультантов), так и внутреннее обучение. Внутриорганизационное обучение является более эффективным. В процессе участвуют сотрудники Службы персонала, начальник и заместитель начальника службы. Некоторые виды обучения проводят руководители службы.

В качестве основных методов внутриорганизационного обучения на предприятии используются следующие формы:

ь анализ рабочих действий и процедур;

ь анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

ь инструктаж на рабочем месте;

ь консультирование;

ь моделирование ситуаций и ролевые игры;

ь ротация рабочих мест и т.д.;

ь специфичное обучение.

Так же в системе развития и обучения персонала используются узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений задачи. В качестве примера можно привести:

ь каскадное обучение;

ь специальный набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков;

ь работа во временных целевых группах;

ь конференции для партнеров и многое другое.

По результатам любого из перечисленных методов обучения персонала проводился контроль овладения новыми знаниями.

4.4 Поясните, при решении, каких вопросов может быть использован результат оценки работников

Результаты оценки работника могут использоваться в разных целях, но прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда, суть задачи состоит в том, что тарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его заслуг, т.е. его работы и поведения.

Оценка по заслугам в увязке с уровнем оплаты труда может быть реализована в самых различных формах. Главное же состоит в том, чтобы через оплату труда, т.е. через материальную заинтересованность влиять на повышение эффективности производства воздействуя на поведение человека, на его стремление к своему развитию, к приобретению квалификации и принятию на себя ответственности. При этом важно, чтобы производственная деятельность работника отвечала требуемым стандартам.

5. Планирование деловой карьеры

5.1 Словарь: профессиональная карьера, внутриорганизационная карьера, карьерное пространство, модель карьеры

Карьера профессиональная (специализированная) - вид карьеры - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в специализированной профессиональной карьере может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Внутриорганизационная карьера - деловая карьера работника, проходящего в одной организации все стадии развития - обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. Внутриорганизационная карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьерное пространство - относительно обособленная совокупность должностей штатного расписания, содержащая необходимые условия ля реализации профессионального опыта специалиста.

Однако все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4 основных моделей:

ь "Трамплин";

ь "Лестница";

ь "Змея";

ь "Перепутье".

Карьера "Трамплин" распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей для должности - уход на пенсию (прыжок с "трамплина").

Модель карьеры "Лестница" предусматривает постепенный подъем по ступенькам служебной лестницы.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

Модель карьеры "Змея" предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность.

Модель карьеры "Перепутье" предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности. Модель карьеры "Перепутье" широко распространено на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

5.2 Подобрать 10 русских народных пословиц и поговорок, иллюстрирующих общие принципы карьерной стратегии

1. Плох тот солдат, который не хочет стать генералом.

2. Тот, кто не способен сделать судьбу, делает карьеру.

3. Правило буравчика: чтобы продвигаться, надо вертеться.

4. Большому кораблю - большое плаванье.

5. На своих ошибках учатся, на чужих - делают карьеру.

6. Не место человека красит, человек - место.

7. Каждый мечтает зарабатывать столько, сколько он тратит.

8. На бога надейся, а сам не оплошай.

9. Не продавай шкуры, не убив медведя.

10. В своих делах можно полагаться только на себя и на свой труд.

5.3 Провести сравнительный анализ моделей карьеры "Трамплин" и "Лестница". Каковы их достоинства и недостатки?

Модель карьеры "Трамплин"

Карьера "Трамплин" распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей для должности - уход на пенсию (прыжок с "трамплина")

Модель карьеры "Лестница"

Модель карьеры "Лестница" предусматривает постепенный подъем по ступенькам служебной лестницы.После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

5.4 Разработать примерный план работы с резервом для конкретной организации, где вы проходили практику или работаете

План работы с резервом руководящих кадров предприятия ФГУП "ГосНИИОХТ" включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Работа с кадровым резервом руководителей строиться на следующих принципах:

- плановость и перспективность работы;

- системность и систематичность работы;

- динамичность обновления состава резерва;

- объективность оценки деловых и личностных качеств, определение соответствия данных качеств должности;

- соответствие содержания обучения характеру работы на новой более высокой должности;

- эффективность деятельности по управлению кадровым резервом.

План кадрового резерва составляются в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схема замещения представляют собой варианты развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персонала под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

6. Социально-психологическая адаптация

6.1 Словарь: совместимость, социально-психологический климат коллектива, режим труда и отдыха, адаптация

Совместимость групповая - социально-психологический показатель сплоченности группы, отражающий возможность бесконфликтного общения и согласованности действий ее членов в условиях совместной деятельности.

Социально-психологический климат коллектива - условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда.

Режим труда и отдыха - установленный в организации распорядок, регламентирующий определенное чередование времени работы и отдыха на протяжении рабочей смены, недели, месяца и года. На основе психофизических исследований разработаны и рекомендованы более десяти типовых режимов труда и отдыха.

Адаптация (от лат. "adapto") - активное приспособление работника к новой рабочей среде, в процессе которого происходит взаимное согласование требований и ожиданий обеих сторон.

6.2 Конспект: Организационная психология. Серия "Хрестоматия по психологии" / Сост. и общ редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. - СПб., 2001. Статья 1 А.Л. Свенцицкий "Понятие о производственной адаптации личности"

Понятие адаптация (от латинского adaptation - приспосабливание) широко используется в естественных, общественных и технических науках. В психологии под адаптацией понимается изменение чувствительности анализаторов или изменение личности в целом в соответствии с постоянно действующими раздражителями. Аналогичный смысл имеет "социальная адаптация", употребляемое в социологии и социальной психологии при изучении вхождения личности в новую социальную среду или изменении каких-либо сторон образа жизни личности. Адаптация основывается не только на пассивно-приспособительных, но и на активно преобразующих связях человека с окружающей средой, представляя собой неразрывное единство тех и других форм связи. При этом под адаптацией понимается как соответствующий процесс, так и его конечный результат, выраженный в состоянии адаптированности человека к новым факторам среды.

Рассматривая этапы включения работника в производство, исследователи выделяют адаптацию первичную и вторичную [Подмарков, 1973, Ермоленко, 1974]. Первичная адаптация охватывает период первоначального включения личности (т.е. впервые в ее жизни) в деятельность производственного коллектива, а вторичная - все последующие работы и профессии, вызванные не только переходом человека на новое место работы, в другой коллектив, но также технологическими и организационными нововведениями в данном коллективе.

Адаптация работника в производственном коллективе имеет две стороны:1) приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствующими трудовыми операциями и приспособление к условиям труда (профессиональная адаптация); включение в данный производственный коллектив в качестве полноправного его члена на основе интернационализации как официальных, так и неофициальных социальных ролей (социальная адаптация).

Несмотря на различие сторон адаптации (профессиональную и социальную), необходимо отметить их тесную взаимосвязь; усвоение профессиональных знаний и приобретение соответствующих навыков обусловлены особенностями процесса вхождения новичка в социальную среду предприятия. По данным М.П. Будякиной и А.А. Русалиновой, успешность овладения специальностью влияет на социальную позицию новичка в производственном коллективе, на его отношение к этому коллективу. Так молодые работницы, выполняющие и перевыполняющие норму, оценивают качество коллектива выше, чем работницы, не выполняющие норму [Будякина, Русалинова, 1972]. И наоборот, полнота включения молодого человека в социальную жизнь коллектива обусловлена его деятельностью на профессиональном поприще. Исследование Р.Д. Бардина и Г.Д. Орешниковой обнаруживает, что при благоприятных условиях социальной адаптации трудности освоения рабочей специальности встречаются в среднем в три раза реже, чем при неблагоприятных (14,2% против 43,6%) [Бардин, Орешникова, 1975].

Учитывая взаимосвязь профессиональной и социальной сторон адаптации личности в производственном коллективе, многие наши исследователи в своих имперических работах рассматривают производственную адаптацию в целом, а не отдельные ее стороны порознь.

Изучение процесса первичной производственной адаптации личности в производственном коллективе может иметь различные отправные точки. Для юноши или девушки, пришедших на промышленное предприятие прямо со школьной скамьи (с законченным или незаконченным средним образованием), процесс производственной адаптации можно исчислять, начиная с первого дня работы. Для выпускника ПТУ процесс производственной адаптации, несомненно, начинается еще в стенах этого учебного заведения [Кузьмин, Свенцицкий, 1966]. К.К. Платонов и Г.Г. Голубев отмечают, что первый - ознакомительный - этап адаптации "начинается с принятия решения получить определенную квалификацию по избранной профессии и продолжается в течении первоначальной теоретической подготовки к производственному обучению, во время ознакомления с учебными мастерскими, с училищем и базовым предприятием" [Платонов, Голубев, 1977].

Рассмотрение адаптации молодежи к профессиональной деятельности в широком социальном плане может начинаться с подготовки к труду еще в общеобразовательной школе, включая далее выбор профессии, профессиональное обучение и начало трудовой деятельности [Немченко и др., 1969]. Во всяком случае, есть все основания полагать, что особенности формирования отношения к труду в школьном возрасте и мотивы выбора профессии являются важными социально-психологическими факторами последующей производственной адаптации. Так по данным лаборатории трудовых ресурсов МГУ, особенно успешно адаптировались на предприятии молодые рабочие, определившие свою судьбу еще в школе.

Обращаясь к исследованию факторов первичной производственной адаптации, необходимо прежде всего определить возрастные границы и минимальный стаж работы индивида на предприятии, в пределах которых изучается этот процесс. Определяются эти границы нашими психологами по-разному: по возрасту - от 16 до 30 лет, а по стажу работы на данном предприятии - с первых дней до пяти лет. Данный возрастной диапазон соответствует наиболее часто встречающимся в исследованиях советских социологов возрастным границам понятия "молодежь" [Боряз, 1973].

Что касается вопроса о границах стажа работы на предприятии, в пределах которых можно говорить о процессе адаптации, то многие исследователи считают диапазоном первичной производственной адаптации период с первых дней работы на предприятии до трех лет. Однако есть и иная точка зрения, согласно которой этот диапазон шире. Так, по данным В.А. Калмык и Т.А. Сильченко, критический год для устойчивости кадров - пятый год работы по профессии [Калмык, Сильченко, 1970]. В.Д. Шадриков, рассматривая этапы вхождения новичка в производственный коллектив, считает достижение последнего этапа адаптации возможным лишь на основе пяти-шестилетнего стажа работы в данном коллективе [Шадриков, 1976]. Такой взгляд на срок достижения устойчивой адаптации молодого рабочего, по нашему мнению, является более обоснованным, о чем говорят и некоторые данные упомянутых исследований.

7. Увольнение персонала организации

7.1 Словарь: увольнение, аутплейсмент, кадровые агентства, коучинг, рекрутинг, аутстаффинг, фирма-аутсорсер

Увольнение - это прекращение (расторжение) трудового договора между администрацией-работодателем и сотрудником.

Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работника, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи в трудоустройстве.

Кадровые агентство - это организация, оказывающая услуги по подбору персонала для фирм-заказчиков.

Коучинг - это раскрытие потенциала человека для достижения им максимального результата. Это помощь скорее в том, чтобы он сам научился, чем в том, чтобы научить его.

Рекрутинг или подбор персонала - это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала - основная услуга, предлагаемая кадровыми агенствами.

Аутстаффинг - привлечение компанией внештатного специалиста, имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт на время выполнения определенного проекта, а также с целью уклонения от соблюдения требований трудового законодательства.

Фирма-аутсорсер, должна предоставлять комплексный вид услуг. Например, юридические, бухгалтерские, подбор и обучение персонала, услуги по предоставлению программного обеспечения. Это связано, прежде всего, с тем, что юрист и бухгалтер, как правило, работают совместно, то есть они помогают друг другу в решении различных возникающих в процессе работе задач (налоговые споры, работа с договорами).

7.2 10 Причин ухода талантливых сотрудников из крупных компаний

Крупные компании с трудом удерживают самых талантливых сотрудников. Причем корпорации сами виноваты в утечке мозгов. Вот десять главных причин, почему лучшие люди покидают солидные и богатые компании.

Сегодня крупные компании теряют самых талантливых людей, хотя обладают всеми возможностями, чтобы удержать их. Острая нехватка талантов будет только нарастать в ближайшие годы, поэтому выиграет тот, кто умнее распорядится своими лучшими людьми. Forbes.com предлагает список причин, почему таланты уходят из больших компаний.

Надоедает бюрократия

Это одна из самых часто упоминаемых причин среди тех, кто покидает крупные компании. Говоря о бюрократии, люди, как правило, маскируют истинные причины своего разочарования. Странные правила мало кого радуют. Но когда о бессмысленности говорят талантливые люди, возможно, с правилами действительно что-то нет так. Люди, может, и не жаловались бы на инструкции, если сами их писали. Но им просто вручили список и сказали следовать всем пунктам. Если хотите сохранить людей, объясните происхождение правил или внесите правки.

Нет проектов, от которых горят глаза

У боссов и кадровиков в больших компаниях "нет времени", чтобы собрать самых ярких сотрудников и обсудить, довольны ли они текущими проектами или же хотят работать над чем-то новым. Над чем-то, что им действительно интересно и способно принести пользу компании. Талантливые люди заряжаются драйвом не с помощью денег или власти, их воодушевляет возможность быть частью чего-то большого, что меняет мир. Найдите время на общение.

Слабые ежегодные "Отчеты о производительности"

Далеко не все западные компании (а в России вообще единицы) просят сотрудников заполнять ежегодные "отчеты о производительности". Часто сотрудники заполняют подобные отчеты на скорую руку. У талантливых сотрудников может сложиться впечатление, что боссу и компании безразличны их успехи. Если я достаточно талантлив, зачем оставаться в такой компании, думают они. Отсюда вытекает следующая причина.

Непонятны карьерные перспективы

Возможно, для кого-то из боссов это станет откровением, но лишь 5% сотрудников способны ответить что-то вразумительное на вопрос о планах на ближайшие пять лет. Хотя почти все работники не откажутся обсудить свое ближайшее будущее с боссом, особенно таланты. Обсуждайте один-два раза в год не только итоги работы, но и то, в каком направлении может развиваться карьера человека. Если ваши лучшие люди знают, что вы думаете об их будущем, они будут работать с большей самоотдачей.

Причудливые стратегические приоритеты

Нет ничего плохого в том, что компания выстраивает вокруг талантливого сотрудника некий инкубатор или уютный кирпичный дом, в котором кирпичи Ї это все новые и новые интересные проекты. Проблема большинства крупных компаний не в том, что они выстраивают стратегические приоритеты своими силами, а в том, что эти приоритеты годами остаются неизменными, причем сотрудники не могут на это повлиять. Таланты не любят, когда их держат за дураков. Если сохраняете контроль над проектами, дайте людям свободу в действиях, чтобы они могли выполнить свои обещания.

Безответственность и/или указания, как надо правильно работать

Не стоит держать лучших сотрудников за дураков, но и делать их неприкасаемыми тоже было бы ошибкой. Речь не о том, чтобы лезть в их дела и указывать, как надо делать свое дело. Таланты должны нести ответственность за свои проекты и вправе рассчитывать на подотчетность других коллег. Лучшие сотрудники будут ценить ваши замечания, мнения и предложения до тех пор, пока вы будете избегать в своих словах формы проповеди.

Таланты любят быть среди других талантов

В окружении каких людей работают ваши таланты? Большие компании часто держат у себя сотрудников, которых давно следовало бы уволить. Оправданий много: "трудно найти замену за ту же зарплату…", "сейчас не время…" и все в таком духе. Если пообщаетесь с талантливыми людьми, которые ушли из крупных компаний, то с большой долей вероятности услышите истории о коллегах, которые отбивали любую охоту что-либо делать. Если хотите сохранить лучших людей, окружите их другими талантами.

Нет видения

Это может показаться банальностью, но насколько захватывающим выглядит будущее вашей компании? Какая у вас стратегия? Какое будущее вы поручаете создать талантливому сотруднику? Вовлечены ли таланты в формирование видения? Если ответы отрицательные, вам есть что улучшать, причем действовать надо быстро.

Нет открытости

Талантливые сотрудники хотят делиться своими мыслями и хотят, чтобы их слышали. Но многие компании довольны нынешними стратегиями и любые возражения воспринимают с раздражением, называя человека с другим мнением "некомандным игроком". Если несогласные таланты уходят из компании, то вы остаетесь с толпой поддакивающих работников, которые говорят друг другу одно и то же. Учитесь принимать другие точки зрения, в которых почти всегда есть новые предложения.

Кто босс?

Если из компании уходят несколько подчиненных одного начальника, это вряд ли простое совпадение.

Не всякий талантливый инженер или менеджер по продажам становится хорошим боссом.

К сожалению, коучинг и дополнительное образование помогают далеко не всем. Если хотите удержать талантливых людей, у которых пока не складывается с управлением, найдите им другое место в компании.

7.3 Аутсорсинг персонала

Достаточно часто на производстве, на складе, в торговых предприятиях возникает ситуация, когда сотрудники определенной квалификации требуются лишь на ограниченный срок. Решить ситуацию срочного привлечения сотрудников на определенное время может помочь аутсорсинг персонала. Суть аутсорсинга сотрудников достаточно проста - это так называемый "персонал для решения конкретной задачи". Выгода для сторон очевидна: заказчику - нет необходимости платить за простой, а фирма-аутсорсер - силами того же персонала, работающего по графику на различных объектах, сможет выполнить целый ряд. Необходимость во временных сотрудниках может быть различной.

Если вам не удается самостоятельно справиться с пиковой нагрузкой во время работы, заказ разовой услуги аутсорсинга сотрудников - это лучший выбор для решения данной ситуации.

Другая ситуация - когда предприятие наращивает объемы работы, а собственного персонала в достаточном количестве - не имеет. В таком случае возможен аутсорсинг персонала на более длительное время.

Аутсорсинг сотрудников - достаточно выгодное решение для начинающих фирм, которым на первых порах может быть сложно набрать собственный штат сотрудников.

Список используемой литературы

1. Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. - СПб., "Речь", 2003.

2. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Питер. 2009 (Серия "Учебное пособие") Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - СПб.: Союз, 2000.

3. Генкин Б.М., Кононова Г.А, Кочетков В.И.; под ред. Б.М. Генкина. Основы управления персоналом: учеб. для вузов.- М: Высшая школа, 2003. - СПб., 2002.

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М:ИНФА-М, 2005.

5. Серия "Хрестоматия по психологии" / Сост. и общ редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. - СПб., 2001. Статья 2. О.И. Зотова, И.К. Кряжева "Содержание и показатели адаптации личности"

Размещено на Allbest.ru

...