Принятие решений в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Санкт-Петербургский Государственный университет технологии и дизайна"

Курсовая работа

на тему: "Принятие решений в организации"

Санкт - Петербург - 2013

Содержание

Введение

1. Обзор отрасли и предпосылок формирования задач

2. Теория управленческих решений

2.1 Сущность управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

2.2 Понятие и классификация методов управления персоналом организации

2.3 Административные методы управления персоналом

2.4 Экономические методы управления персоналом

2.5 Социально-психологические методы управления персоналом

3. Анализ методов управления персоналом в ООО "Вариант"

3.1 Общая характеристика ООО "Вариант"

3.2 Анализ организационной структуры управления и численности персонала ООО "Вариант"

4. Предложения по совершенствованию методов управления персоналом ООО "Вариант"

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. управленческое решение метод персонал

Стоит отметить, что процесс разработки и принятие управленческих решений может существенно различаться в зависимости от специфики области деятельности, в которой принимается управленческое решение.

Управленческие решения, принимаемые в фармацевтических организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может стать конкурентоспособной, а может, наоборот, потерять свои преимущества на рынке. Все это зависит от навыков и умения менеджера принимать своевременные, оптимальные решения, а также избирать наилучший стиль руководства трудовым коллективом.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управленец, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью данной работы является определение особенностей разработки и принятия управленческого решения на примере предприятия оптовой торговли фармацевтического сектора экономики.



1. Обзор отрасли и предпосылок формирования задач

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

* проанализировать сущность и характерные особенности управленческого решения;

* проанализировать стадии принятия управленческого решения;

* провести анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Вариант".

Объектом исследования является ООО "Вариант"", предметом исследования - непосредственно сами управленческие решения в сфере оптовой продажи изделий мед. назначения, а также оказания услуг, принимаемые на предприятии ООО "Вариант".

Основными движущими факторами развития фармацевтического рынка являются:

* сохранение тенденции роста показателей, характеризующих благосостояние, - доход на душу населения, расходы на потребительские товары;

* сдвиг потребления в сторону более дорогостоящих препаратов практически для всех категорий населения;

* высокая потребность в современных лекарствах;

* инвестиции фармкомпаний - создание и модернизация производства, выпуск новых препаратов;

увеличение числа сетевых объектов розничной торговли и расширение промокомпаний.

К факторам, замедляющим рост фармацевтического рынка России, были отнесены:

* сокращение государственного финансирования отпуска медикаментов в рамках программы ДЛО и усиление контроля за расходованием средств;

* осторожность иностранных инвесторов при вложении денег в российские компании;

* экономические, политические и социальные кризисы;

* неконкурентоспособность большей части российской фарм. промышленности;

* низкую эффективность поликлинического обслуживания, невысокую долю частной медицины и распространения страховых схем в лекобеспечении.

По оценке Фармэксперта в прошедшем году общий объем рынка составил 11 230 млн. USD, (в ценах потребителя (включая НДС), из них:

* розничный рынок - 7 800 млн. USD;

* госпитальный - 1 580 млн. USD;

* ДЛО - 1 850 млн. USD.

Общий рост рынка по сравнению с 2011 годом составил 13,6 %, в основном за счет розничного сегмента (14,1 %).

Так, по прогнозам компании Фармэксперт, фармрынок России до 2012 года увеличился в 2 раза и достиг в объеме 22 250 млн. USD.

Он отметил, что, несмотря на 7 место в мире по паритету покупательской способности и высокие темпы роста аптечного рынка ГЛС (более высокие они только в Индии и Китае), в 2011 году Россия покинула ТОП 10 стран по емкости аптечного рынка ГЛС.

Основной тенденцией рынка в 2012 году, по усредненным показателям трех исследовательских компаний - Фармэксперт, DSM Group и RMBC, был рост в денежном выражении (на 23 % в долларовом выражении и на 15 % в рублях) и сокращение в натуральном выражении (4 %).

Главной причиной роста рынка в деньгах было изменение структуры потребления лекарственных средств в сторону более дорогих препаратов.

Существует 3 варианта развития фармацевтического рынка России - оценка емкости фармрынка на 2012 год дается в млрд. USD в ценах конечного потребления:

* пессимистичный: закрытие программы ДЛО - 25,8 млрд. USD;

* реалистичный - ДЛО остается - 28,6 млрд. USD;

* оптимистичный - вводится фармацевтическое страхование - 30,4 млрд. USD.

Даже при реалистичном сценарии по прогнозам DSM Group к 2012 году фармрынок удвоится: коммерческий сектор ГЛС вырастет на 89 %, коммерческий сектор парафармацевтики - на 186 %, государственный сектор ГЛС - на 56 %.

Таблица 1. Рост количества компаний одновременно с уменьшающейся долей рынка отечественной продукции

	2003	2005	2007	2008
Количество производителей	350	550	785	835
Доля на рынке, %	25,1	22,0	21,2	20,7
Темпы роста рынка, %	11,6	32,0	5,0	21,0
Темпы роста продаж отечественной продукции, %	8,8	30,0	11,5	25,0
Доля GMP продукции, %	28,3	33,5	37,1	45,0
Количество ассортиментных позиций у компаний	1320	1645	1850	2000

Таблица 2. Инфраструктура российского рынка и его перспективы до 2012 года

	2006	2012
Аптеки	65 000	72 000
Дистрибуторы	950	600
Иностранные производители	470	550
Местные производители (включая предприятия, принадлежащие иностранным компаниям)	610	700
Импортеры	370	200

Одной из тенденций развития рынка является рост количества компаний одновременно с уменьшающейся долей рынка отечественной продукции.

МИФ: Слабая инвестиционная привлекательность отрасли.

ПРАВДА: Иностранные компании проявляют осторожный оптимизм к рынку, однако инвестиционная привлекательность российской фармацевтики сравнительно более высокая, чем в других отраслях экономики. Так, в 2003-2007 гг. объем инвестиций в российский авто бизнес составил 700 млн. USD, а в фармацевтику-1200 млн. USD.

МИФ: Отсутствие отечественных инновационных разработок.

ПРАВДА: Проблема российского НИОКРа лежит в самих фармацевтических компаниях, не имеющих возможностей (желания) для существенных инвестиций в R&D. Доля инновационной продукции на рынке России растет: с 2 % в 1975-1985 гг. до 12 % в 1995-2007 гг.

МИФ: В российской фармацевтике нет места маркетингу.

ПРАВДА: Российский производитель видит на рынке две территории

маркетинга: коммерческий рынок и сегмент госзакупок. Те, кто выбирают первое - выигрывают.

Рост продаж обусловлен дифференцированным ассортиментом + инновационными проектами.

МИФ: Отечественная продукция никому не нужна.

ПРАВДА: Страны СНГ являются потенциальным рынком сбыта российской продукции. Быстрые темпы роста рынков постсоветского пространства дают дополнительную возможность российским компаниям доминировать на них.

МИФ: На рынке не осталось свободных ниш.

ПРАВДА: Свободные ниши есть всегда, особенно, в отношении оригинальной (инновационной) продукции.



2. Теория управленческих решений

2.1 Сущность управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, соцразвитие, управление, кадровое обеспечение и прочие виды деятельности.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Понятие "решение" в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Если в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность, необходимую полноту содержания, полномочность, согласованность с принятыми ранее решениями.

2.2 Понятие и классификация методов управления персоналом организации

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками.

Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать "архитектурная модель". Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Управление - целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Трудовой коллектив - некая система "Кадры", состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления - способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные, - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические, - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как "метод убеждения".

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть "чужие ошибки" и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

2.3 Административные методы управления персоналом

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов:

- это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях;

- значительная инфляция в течение последних лет;

- несвоевременная выплата заработной платы;

- развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов;

- превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

2.4 Экономические методы управления персоналом

Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Классификация экономических методов управления:

1. Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.

Плановое ведение хозяйства - главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития - основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.

Оплата труда - основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье "заработная плата", применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

3. Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4) стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.

Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда - неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

4. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.

Рыночное ценообразование - регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена - денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.

5. Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.

Ценные бумаги - главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи.

Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

6. Налоговая система: 1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.

Налоговая система - важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения

7. Формы собственности: 1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.

Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

8. Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение; 4) потребление.

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

1. Плановое ведение хозяйства.

1.1 Предприятие - свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.

1.2 Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.

1.3 Портфель заказов формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказов по времени и стоимости.

1.4 Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный - прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности).

1.5 Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во - все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.

2.5 Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

1. Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.

2. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

3. 2. Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.

4. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

5. Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.



3. Анализ методов управления персоналом в ООО "Вариант"

3.1 Общая характеристика ООО "Вариант"

Адрес: 196030, Санкт-Петербург, ул. Коммуны, д. 67.

Компания является фармдистрибутором. Имеет долгосрочные контракты с компаниями-проиводителями: ООО "Пауль Хартманн", ООО "Биогард", ООО "Максан", МГБХ "Voiker&Kruze", владеет собственными торговыми марками "Вариант", "Мама Тест".

Имеет контракты на поставку товаров с крупнейшими игроками на фармацевтическом рынке СПб: ЗАО "Первая помошь", ЗАО "Аптека Озерки", ЗАО "Фармакор" и прочие фарм.сетями СПб и Северо-Западного Федерального округа, крупнейшие Ритейлы: "О`Кей", "Лента", "Семья".

За 18 летнюю историю компании она зарекомендовала себя как надежный и стабильный игрок на рынке, показывающий ежегодную положительную динамику.

Миссия: мы предлагаем нашим клиентам товары медицинского назначения и предметы гигиены высочайшего качества, там самым мы заботимся о здоровье нации и, следовательно, о её благосостоянии, чем вносим свой вклад в развитие и процветание нашей страны.

Мы видим свое предназначение в том, чтобы быть лидерами в РФ на рынке сбыта контрацептивов и средств гигиены и постоянно удерживать завоеванную позицию; в том, чтобы осваивать и продвигать в жизнь современные и передовые технологии бизнеса.

Мы хотим добиваться неизменного улучшения качества нашей жизни и жизни окружающих нас людей. Для этого мы, используя плоды и опыт непродолжительной, но богатой событиями истории фирмы, стремимся опираться в формировании нашего бизнеса на этические нормы и вести его достойно:

легально, в соответствии с законами РФ. По мере их приведения к нормам "правового государства", т.е. мы признаем главенство законов в следующей иерархии: Конституция РФ, Кодексы, ФЗ, прочие нормативные акты;

осуществлять стратегическое управление компанией с учетом реальных перспектив;

формировать уверенность в завтрашнем дне, которая является одним из важнейших ожиданий наших сотрудников;

вести работу с партнерами предсказуемо - в рамках заключаемых договоров, а конкуренцию - добросовестно;

действовать с пониманием своей ответственности перед собственниками компании за оказанное доверие по управлению их капиталом и в соответствии с их заявленными ожиданиями;

максимально бережно относится к окружающей среде.

Мы всесторонне заботимся о наших сотрудниках, как о самом важном источнике успеха компании.

Мы стремимся, по мере возможности, участвовать в благотворительных и социально направленных проектах.

Цели: Цели компании, а если быть точнее, дерево целей - это основа, базис стратегического планирования. Дерево целей подразумевает, что есть одна главная цель собственника - быть богатым. Для этого он создал бизнес. Из глобальной цели собственника вытекает цель каждого руководителя функционального направления (что он должен делать, чтобы обеспечить реализацию главной цели собственника), далее - набор целей каждого начальника отдела (что он дол- жен сделать, чтобы функциональное направление, в которое входит его отдел, смогло выполнить свои задачи), и так до самого низа, до линейного сотрудника компании.

Только когда выстроено согласованное дерево целей, можно задаться вопросом о показателе того, что цель достигнута или что движение происходит в правильном направлении. Тут-то на помощь руководителю и приходит система KPI.

Необходимо отметить, что, как и любой инструмент, систему KPI надо грамотно использовать.

1. Система ключевых показателей не может существовать сама по себе, при отсутствии четкого стратегического планирования внутри компании.

2. Система KPI - это достаточно тонкий инструмент, который необходимо настраивать.

3. Для внедрения этого инструмента необходим целый комплекс дополнительных мероприятий, включая разработку систем контроля, сбора и анализа данных, мотивации персонала. Все это поможет компании реализовать те преимущества, которые заложены в KPI.

4. Система KPI будет неполной, если она не охватит всю компанию (от рядового сотрудника до Генерального Директора).

5. Так же как и стратегию компании, систему KPI нужно корректировать и пересматривать по мере изменения внешней ситуации (конкуренция на рынке) и внутренней среды (профессиональный рост персонала).

3.2 Анализ организационной структуры управления и численности персонала ООО "Вариант"

Организационная структура управления ООО "Вариант". В зависимости от видов деятельности, решаемых проблем, размеров организации и некоторых других факторов организация определяет организационную структуру управления. Так на ООО Вариант была сформирована линейная структура управления, которая выглядит следующим образом (Схема № 1).

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, усложнение технологии, расширенная номенклатура выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре компании дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Преимущества линейной структуры управления:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5. Согласованность действий исполнителей;

6. Оперативность в принятии решений;

7. Простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

8. Минимальные издержки.

Недостатки линейной структуры управления:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

3. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

6. Отсутствие дублирующих функций, и, как следствие, сложности при замене отсутствующих работников.

Выбранное мною предприятие является общество с ограниченной ответственностью. Компания относится к компаниям малого бизнеса (количество персонала не превышает 100 человек).

Для данной организации очень важное значение имеет поведенческая модель руководителя, а в частности, может ли руководитель проявлять себя как лидер организации. Для максимально эффективного управления организацией руководитель должен - уметь совмещать в себе характеристики и лидера, и менеджера. Добившись этого, максимальную выгоду получит организация, персонал и руководитель.

Для определения факторов, влияющих на принятие тех или иных решений в организации, составляем SWOT-анализ.

К определению стратегии развития ООО "Вариант" на период 2013-2014 годы

Внешняя среда	Компания
Возможности	Преимущества
1. В 2012 году наметились основные тенденции развития основных участников фармацевтичекой отрасли, которые можно кратко охарактеризовать следующим образом: - крупные фармацевтические дистрибуторы реализуют проекты формирования и развития собственных рознечных сетей; - крупные и средние фармацевтические дистрибуторы пересматривают свою ассортиментную политику и стягивают оборотные средства в развитие проектов основанных на участии в реализации программы ДЛО; - мелкие региональные фармацевтические компании не имеют перспектив развития вследствие: отсутствия привлекательного имиджа; доступа к финансовым ресурсам; неумения вести рентабельный бизнес без использования схем ухода от налогов; отсутствия продуктовой стратегии; отсутствия менеджмента, способного организовать комплексное управление предприятием. 2. В 2012 году обозначились основные тенденции развития крупных дистрибуторов потребительского рынка, которые можно охарактеризовать следующим образом: - формирование ассортиментного портфеля на основе группы лидирующих торговых марок, обеспечивающих значительный товарооборот на сетевой рознице; - активная конкурентная борьба на основе стратеги лидерства по минимизации издержек; - фокусирование на настройке логистических процессов ослабило их возможности по организации вывода на рынок новых продуктов. 3. В течение 2012 года у компаний импортеров, использовавших серые схемы импорта, значительно возросли риски и издержки, вследствие чего, большинство зарубежных производителей активно заняты поиском новых партнеров в РФ. 4. В течение 2011 и 2012 годов у компаний производителей и владельцев ТМ начал формироваться устойчивый негатив к организации собственных представительств в регионах. Это произошло вследствие наличия значительных проблем с подбором персонала, его мотивированием и организацией контроля за работой наемного менеджмента на расстоянии.	1. Вариант имеет положительный имидж на фармацевтическом и потребительском сегментах рынка в регионе СЗФО. 2. Вариант сочетает в себе возможность оказывать услуги по продвижению продукции одновременно на фармацевтическом и потребительском рынках в С-Пб. и Лен. Области. 3. Вариант имеет персонал и инфраструктуру, способные организовать вывод продукции на региональный рынок и обеспечить дистрибуцию продукции до значительных объемов продаж (доля представленности - 35-40 %). 4. Вариант является экономически эффективным (безубыточным) предприятием без использования схем ухода от налогов и имеет положительную кредитную историю. 5. В активе Варианта имеются партнеры, удовлетворенные результатами и условиями сотрудничества, и способные реализовывать совместные проекты, направленные на достижение лидирующих позиций, а именно: "Пауль Хартманн", "Максан", "Оптик Плюс", "Биоград-Трейд", "ТД Амелия", "Девис&Ден", "А&D", "Андира", "Делипап". 6. Вариант находится в стадии переговоров по формированию стратегических партнерских отношений с компаниями: "Градиент"; "РусДент"; "Болеар Медика"; "АЛИДИ-Норд".
Риски, угрозы	Недостатки
1. К концу 2012 года появилась уверенность в сохранении политического и экономического курса развития РФ, которое будет сопровождаться: усилением вертикали власти, увеличением доли участия государства в крупном бизнесе, повышением уровня коррупции, активизацией использования инструментов государственного регулирования в социально значимых отраслях (энергетика, здравоохранение, пищевая промышленность). Что в совокупности будет негативно отражаться на развитии рыночных отношений. 2. Некоторые из действующих дистрибуторов (например "Медицина СПб", "Мультитрейд", "Медком С-Пб") способны более эффективно чем "Вариант" реализовывать аналогичную стратегию. 3. Стратегические партнеры (бюджетообразующие в настоящее время) могут изменить стратегию управления продажами в сторону развития отношений с национальными дистрибуторами. 4. Учредители Варианта должны будут принимать адекватные меры к менеджменту компании в случае недостижения целевых показателей: a. Повышение рентабельности бизнеса до уровня в интервале 6-10 %.	1. Отсутствие команды управленцев и предпосылок для ее формирования, способных организовать комплексное решение задач. 2. Отсутствует система мотивации управленцев компании, адекватная ожидаемому финансовому результату. 3. Имеется значительное количество обязательств и ограничений в отношениях с поставщиками и в условиях работы с ключевыми клиентами. 4. В компании отсутствует сильный переговорщик (требуется психологическая настройка действующего сотрудника, либо замена на эффективного коммерческого директора). 5. Отсутствует команда креативных специалистов для разработки ассортиментной политики (в т.ч. формирование базового ассортиментного портфеля) и маркетингового плана по ее реализации. 6. Необходим переходный период работы с низкой экономической эффективностью для проведения комплекса мероприятий по реализации товарных запасов выводимой номенклатуры. 7. Требуется организация быстрого доступа к кредитным ресурсам под реализацию высокодоходных проектов. 8. Требуется изменение организационной структуры компании и состава персонала, направленное на решение следующих задач: · повышение управляемости и эффективности ключевого исполнительского персонала за счет достижения эффекта боязни потери рабочего места (в т.ч. за счет повышения удовлетворенности сотрудников уровнем дохода). · делегирование полномочий принятия управленческих решений на уровень руководителей отделов и внедрение системы материальной ответственности руководителей отделов за достигнутые результаты. · исключение практики расходования рабочего времени на решение личных вопросов и практики получения дополнительных доходов от работы по совместительству (в т.ч. не официально).

Направление стратегического планирования:

1. Перепозиционирование воспринимаемого имиджа компании на рынке в следующем направлении:

А) Сейчас: "Вариант" в большей степени представляется слабым региональным логистическим оператором с хаотично подобранной товарной номенклатурой, который способен сопровождать отдельные проекты поставщиков по организации вывода ТМ на фармацевтическом рынке и по обеспечению продаж сезонных товаров и промо-акций в сетях "Лента", "О Кей", "Семья".

Б) 2013 год: "Вариант" оказывает владельцам ТМ услуги по выводу продукции на рынок и обеспечению заданного уровня представленности (50-80 %) в сегментах Фармацевтической розницы, Потребительской сетевой розницы и ЛПУ на территории Санкт-Петербурга, Ленинградской Области, республики Карелия и Мурманской области. Ассортимент "Варианта" построен исключительно на ТМ, продвигаемых на условиях эксклюзива либо мастер-дистрибьюторских соглашений и состоит из номенклатуры качественных товаров, ориентированных на среднюю и премиум ценовые категории.

2. Основные направления работ. Вариант имеет следующие ранее запланированные и не реализованные проекты, дальнейшая реализация которых остается актуальной на следующий период:

· Развитие собственных полноценных региональных представительств в регионах Мурманск, Петрозаводск, Псков, В. Новгород.

· Выход на рынок в сегменте ЛПУ (новый подход к запуску проекта развития сотрудничества с коммерческими отделениями ЛПУ на основе специализированного ассортимента ТМ компаний "Пауль Хартманн" и "SFM").

· Улучшение качества сервиса предоставляемого покупателям за счет введения стандартов упаковки продукции и организации ее маркировки с использованием упаковочных листов.

· Повышение качества процесса комплектации заказов клиентов (сокращение количества пересортиц и недовложений) за счет внедрения технологического процесса, основанного на разделении труда и использовании специализированного оборудования контроля сборки (считыватели штрих-кода).

Все перечисленные факторы позволят сформировать пул управленческих решений, которые позволят не просто удержать компанию на достигнутых оборотах, но и увеличить доходность и рентабельность бизнеса.

Рассмотрим составляющие процесса. В основе подбора персонала компании лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется для выполнения полного объема поставленных задач. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в компании, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

- образ компании - насколько она считается привлекательной как место работы. Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости.

Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления компанией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал компании.

Мотивация персонала в компании "Вариант" является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации компании - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. В рамках реализации мероприятий в компании применяются несколько видов стимулирования и мотивации.

Руководство компании разработало должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Эффективность коммерческой деятельности предприятия в современных условиях жесткой конкуренции в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала компании, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.

Уровень профессионализма менеджмента определяется следующими факторами:

· профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;

· профессионализмом персонала;

· наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

· стимулированием творческой инициативы работника;

· ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей контрагентов.

Основой взаимоотношений потребителя и менеджера является доверие. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

· умение слушать и слышать - выявлять истинные потребности клиента;

· умение представить, "презентовать" предложение услуги;

· умение описать преимущества работы с компанией (фарм.кружки, презентации, акции, индивидуальный подход к клиенту);

· умение создать благожелательную атмосферу "желанного" клиента;

· умение убеждать;

Влияние руководителя на эффективность работы персонала. руководитель заботится о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент эффективности управления, который позволяет получить следующие результаты:

· рост заинтересованности и воодушевления работника;

· более высокие результаты работы;

· появление кандидатов на выдвижение;

· увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

· постоянное повышение стандартов.

Руководителя интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

· создание благоприятной среды для личного роста;

· умение оценить индивидуальные потребности;

· умение консультировать;

· способность извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель компании является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности.

Кадровое планирование в компании "Вариант" позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на сотрудников компании позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателя и работников компании. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является основным фактором развития компании.

Организационно-технические изменения оказания услуг делает необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых организационных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности компании "Вариант" по отношению к своему персоналу.

Можно выделить основные предпосылки планирования персонала, выработанные в туристической компании "Вариант", в частности:

Предпосылки кадрового планирования:

1. Готовность руководства компании к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования.

3. Выбор периода планирования.

...