Стратегическое планирование международной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Говоря о стратегическом планировании международной компании, подразумевают не только и не столько временной, сколько территориальный аспект, т. е. планирование деятельности корпорации как сложной системы, составными элементами которой являются разнородные по сфере приложения капитала, рынкам сбыта продукции и регионам размещения дочерние компании. Для международной компании процесс стратегического планирования означает дополнительно учет разнообразных экономических, социальных, юридических и политических особенностей тех регионов, в которых корпорация имеет свои интересы. Системы стратегического планирования и управленческого контроля должны быть полностью взаимоувязаны. Руководству штаб-квартиры необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей корпорации.

Процесс организации осуществления реорганизации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов. Реорганизация является сложным и ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Целью курсовой работы является изучение процесса планирования и процедура реорганизации в международных компаниях.

Исходя из цели, ставятся следующие задачи:

· Рассмотреть систему стратегического планирования в международной компании.

· Изучить основные типы контроля в международной компании.

· Рассмотреть процесс разработки системы управленческого контроля в международной компании.

· Изучить процедуру проведения реорганизации в международной компании.

· Проанализировать процесс проведения реорганизации на примере на примере ОАО "Международный аэропорт Шереметьево".

Объектом исследования курсовой работы являются процедуры планирования и реорганизации международных компаний.

Предметом исследования является особенности проведения планирования и реорганизации как экономическое явление, и особенности их осуществления в современных условиях рынка.

В процессе написания работы применялись следующие методы экономических исследований: абстрактно-логический, экономико-статистический и аналитический.

Глава 1. Планирование в международных компаниях

1.1 Система стратегического планирования в международной компании

Процесс стратегического планирования в международной компании выполняет следующие задачи:

1) формулирование целей и задач, стоящих перед корпорацией; 2) определение временных характеристик и путей достижения этих целей; 3) определение необходимых ресурсов; 4) определение наиболее оптимального режима в поиске, распределении и использовании этих ресурсов.

Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных этапов:

1) оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;

2) оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде;

3) определение целей и приоритетности их достижения;

4) определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.).

Оценка факторов окружающей среды. Приводя в движение материальные, трудовые и финансовые ресурсы на международном уровне, международная компания сталкивается со множеством разнообразных и порой неожиданных национальных особенностей. Одним из основных, требующих повышенного внимания факторов является различие национальных валют, их постоянное колебание. Нередко изменения котировки валют едва ли можно спрогнозировать. Кроме того, динамичность процентных ставок, громоздкость и запутанность систем налогообложения, национальные, культурные и социальные особенности также оказывают значительное влияние на процессы планирования и контроля. Руководству корпорации приходится оценивать степень экономического и финансового риска - риска возможной экспроприации имущества фирмы, последствий политической нестабильности, экспортно-импортных ограничений. При этом необходимо учитывать не только последствия объективно действующих факторов, но и субъективный характер оценок со стороны руководства дочерних компаний. Поэтому корпорации нередко прибегают к услугам сторонних организаций, в частности аудиторских фирм и других финансовых институтов, хорошо знающих конъюнктуру международного рынка, владеющих методиками оценки целесообразности вложения капитала в те или иные регионы. Структуру странового анализа мы рассмотрели в теме 2 данного конспекта лекций.

Оценка устойчивости дочерних компаний. Руководство штаб-квартиры обязано иметь ясную картину о сильных и слабых сторонах каждой своей дочерней компании и прежде всего с позиции обеспеченности финансовыми, трудовыми и производственными ресурсами. При контроле и анализе финансовых возможностей компании оценивают имеющуюся денежную наличность, стабильность будущих поступлений, оборачиваемость денежных средств, кредитоспособность, репутацию в банковской среде и т. п. Трудовые ресурсы интересуют штаб-квартиру, прежде всего, с позиций уровня их общеобразовательной и профессиональной подготовки, возможностей включения персонала в новые сферы бизнеса. Оценивая производственные ресурсы, обращают внимание на динамику производственных мощностей, возможность реализации продукции на международном рынке и связанные с этим условия транспортировок и др. Информацию для такого анализа черпают из различных источников, но основным ее поставщиком является руководство дочерней компании.

Определение целей и приоритетность их достижения. Оценив условия, в которых функционируют дочерние компании, их положение в окружающей среде, высшее руководство международной компании приступает к выработке стратегических целей - какую продукцию и в каких регионах целесообразно производить. Инструментами стратегического планирования для топ-менеджмента являются матричные портфельные модели. Выбор осуществляется из нескольких альтернативных вариантов. Стратегический план международной компании должен гибко реагировать на возможные изменения политических, экономических, финансовых и сырьевых условий функционирования. Поэтому после выполнения плана предусматривается возможность внесения корректировок.

Определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности. После определения целей для каждой дочерней компании составляется текущий план, состоящий из нескольких взаимоувязанных смет. Эта процедура включает оценку затрат и установление цен на реализуемую продукцию. План для каждой дочерней компании должен быть составлен в местной валюте. После этого данные обобщаются путем перевода локальных планов в валюту страны, в которой размещается штаб-квартира международной компании. Таким образом, одним из элементов процесса планирования является использование котировки валют. Руководство штаб-квартиры международной компании должно также учитывать возможность влияния инфляции, изменения ставок за пользование ссудами банков, другие факторы экономического и политического характера.

Процесс стратегического планирования в международной компании предполагает разработку системы взаимоувязанных планов - краткосрочных (на 1 год) и долгосрочных (на 5 лет).

Цель его состоит в определении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения. Таким образом, стратегический план представляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнозируемого развития общемировых экономических процессов и предложений руководства дочерних компаний, разбросанных по всему миру. стратегическая управленческая контроль реорганизация

1.2 Разработка системы управленческого контроля в международной компании

Система управленческого контроля любой фирмы, включая международной компании, тесно связана с системой планирования. Она призвана обеспечить менеджмент информацией о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегии и структура компании соответствуют ее стратегическим целям. Эффективная система контроля в международной компании должна удовлетворять следующим характеристикам:

1) быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживания всех неопределенностей;

2) обеспечивать вполне точной информацией о деятельности компании;

3) давать необходимую информацию вовремя;

4) обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед корпорацией в целом и отдельными дочерними компаниями (термин "конгруэнтность" означает, что корпорация "работает на одной волне", то есть руководство локальных компаний, входящих в состав корпорации, поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам);

5) иметь хорошую информационную связь между штаб-квартирой корпорации и всеми ее подразделениями;

6) отладить обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.

Учреждение эффективной системы контроля включает следующие блоки:

Рис. 3. Действия по учреждению корпоративного контроля

1. Учреждение стандартов и целей подчинено достижению международной компании таких параметров, как эффективность, качество, инновационность, чувствительность к требованиям потребителей, в том числе зарубежных. Стандарты и цели должны соответствовать стратегиям компаний, например, глобальной низкостоимостной стратегии или чувствительной к местным условиям многострановой стратегии (формулироваться эти цели должны конкретно, например: снижение затрат на 5 % в год, увеличение спроса на 10 % на конкретном национальном рынке).

2. Создание системы наблюдения и измерения. Компания учреждает процедуры оценки того, насколько рабочие цели на всех уровнях исполнения в различных подразделениях международной компании были достигнуты. Для оценки целей должны использоваться различные показатели контроля: финансовые, рыночные и показатели выпуска для разных функциональных отделов и рабочих мест. Пожалуй, эта задача является наиболее ответственной, так как от нее зависят успех исполнения следующих блоков системы и в целом эффективность системы контроля.

3. Сравнение исполнения и целевых показателей. Содержание в целом этой процедуры очевидно: сопоставление реальных достижений с плановыми показателями. Данные, полученные в результате контроля текущей деятельности, анализируются как руководством дочерней компании, так и в штаб-квартире международной компании. Главным звеном этого этапа является анализ причин недовыполнения, перевыполнения или соответствия целевых установок возможностям компании. Менеджерам на этом этапе приходится оценивать как внутренние причины и возможности, так и воздействие внешних факторов.

4. Оценка результатов и принятие решений. Главные смысл и содержание этого этапа состоят в принятии корректирующих действий в случае, если запланированные цели не были достигнуты. Решениями могут быть: изменения стратегии, структуры, финансирования тех или иных подразделений или бизнесов международной компании, диверсификационные изменения. Общая же цель данных процедур - развитие конкурентных преимуществ фирмы.

1.3 Проблемы обеспечения эффективного контроля в международной компании

Рассмотрим факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.

Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными. Тем не менее, эффективный контроль деятельности международной компании возможен лишь при создании унифицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимыми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и включать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номенклатуре статей, все расходы (например, методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т.п. Внутреннюю отчетность целесообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира корпорации. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различным подразделениям международной компании.

Стандартизация правил подготовки внутренней отчетности осложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран, представляющих сферу интересов международной компании. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уделяется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтерских записей и подготовке формализованных отчетных данных. Поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской. Унификация правил подготовки отчетности тем не менее не отменяет своеобразия информационных запросов штаб-квартиры корпорации и ее дочерних компаний. Таким образом, информационная система должна адаптироваться к индивидуальным особенностям запросов потенциальных пользователей и одновременно обеспечивать единообразие в подготовке внутренней отчетности.

Удобство коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации, циркулирующей между штаб-квартирой международной компании и ее подразделениями. Так, территориально Мексика ближе к США, чем Россия. Это безусловно влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных корпораций, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше, нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.

Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами предоставляемых отчетных данных. Вместе с тем многие управляющие дочерними компаниями жалуются на то, что подготовка детализированной внутренней отчетности мешает их оперативной работе. Понять их можно - ведь они отвечают не только за своевременное представление отчетности, но и прежде всего за оперативное руководство деятельностью своей компании.

Поэтому проблема состоит в том, чтобы оптимизировать объемы информации, предоставляемой в штаб-квартиру и необходимой для стратегического планирования и управленческого контроля. Решить ее нелегко. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушительное число отчетных форм, нет никакой гарантии, что управление корпорацией осуществляется на качественном уровне.

Конгруэнтность целевых установок. приведем различные подходы к типизации подразделений компании с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц (Strategic Business Unit - SBU):

1) кост-центр - наименьшее по степени ответственности подразделение компании, его руководство несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением;

2) профит-центр - руководство его несет ответственность как за расходы, так и за доходы, обусловленные этими расходами;

3) инвестмент-центр - результативность работы этого подразделения характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения.

Большинство ведущих компаний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берет за основу концепцию центров ответственности, точнее две их разновидности - профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих операции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, которыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточно для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.

Если компании ведут операции на международном рынке, то использование концепции профит-центра при создании эффективной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения международной компании может складываться не только классическим путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляциям. Например, одна из них - уплата относительно небольших по международным меркам налогов, вторая - манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расходы в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о постоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.

Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения должно иметь ряд дополнительных полномочий. Однако многие международные компании предпочитают организацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразделения. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.

1.4 Основные типы контроля в международной компании

Всю систему форм и видов контроля в корпорации можно разделить на четыре главных типа: рыночный контроль (контроль за рыночными показателями); контроль за выпуском; бюрократический контроль; организационная культура как форма контроля.

Рыночный контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения. Показатель ROI (Return on Investment), или рентабельность инвестиций, - это отношение чистого дохода на инвестированный капитал. В качестве рыночного контроля широко используются и другие показатели рентабельности капитала, рентабельности продаж. Все они являются отношением результатов деятельности (валовой прибыли, балансовой прибыли, чистой прибыли, выручки от продаж и т.д.) к затратам (все основные активы, акционерный капитал, уставный капитал). Эти показатели очень удобны для акционеров и топ-менеджеров (корпоративных и руководителей подразделений) в качестве сравнительного с другими компаниями с точки зрения эффективности инвестиционных стратегий фирмы и ее подразделений.

Контроль за выпуском. Этот тип контроля призван оценивать исполнение заданий подразделениями, функциональными отделами и на конкретных рабочих местах. Для эффективности данного вида контроля система показателей должна быть увязана с корпоративной системой вознаграждений. Для подразделений в систему показателей данного типа включаются (объем продаж, производительность, рост этих показателей, доля рынка). Функциональные отделы оцениваются по своим характеристикам, которые зависят от рода обязанностей. Например, для отдела продаж показателями эффективности будут: затраты на продажи, количество рекламаций, время, необходимое на обслуживание клиентов; для отдела НИОКР: количество и скорость разработок, организационные затраты и т.д.

Бюрократический контроль - это контроль посредством широкой системы правил и процедур, предназначенных для управления действиями подразделений, функциональных отделов и индивидуальных исполнителей. Стандартизация как часть данного типа контроля обеспечивает определенность исполнения и поведения. Стандартизация предполагает формализацию подходов к оценке различных ресурсных потоков (на входе, на выходе, в процессе создания стоимости), определяет, как следует поступать в той или иной ситуации.

Корпоративная культура может быть определена как система норм, стандартов поведения и ценностей, разделяемая членами организации и влияющая на способы ведения дел в организации. Социализация означает методы того, как люди обучаются организационной культуре и принимают ее. А восприятие корпоративной (организационной) культуры происходит через знаки, символы, историю компании, церемонии, правила, систему вознаграждений, язык, который используется в качестве делового в рамках компании, организационную структуру и место индивидуума в ней. Многие международные компании, особенно глобального и транснационального типов, рассматривают корпоративную культуру как наиболее эффективный метод корпоративного контроля, так как люди в компании через ее культуру разделяя ее стратегические цели и установки, становясь "людьми компании", наилучшим образом обеспечивают формальное исполнение заданий.

Глава 2. Реорганизация в международных компаниях

2.1 Проведение реорганизации в международной компании

Реорганизация компаний представляет собой прекращение юридического лица с переходом прав и обязанностей. При реорганизации компаний деятельность подвергшегося реорганизации юридического лица продолжают другие лица.

Реорганизация компаний, исходя из положений статьи 57 и 58 ГК, различает пять видов реорганизации:

1. Слияние (два и более юридических лиц превращаются в одно);

2. Присоединение (одно или несколько юридических лиц присоединяются к другому);

3. Разделение (юридическое лицо делится на два или более юридических лиц);

4. Выделение (из состава юридического лица выделяются одно или несколько юридических лиц, при этом юридическое лицо, из которого произошло выделение, продолжает существовать);

5. Преобразование (юридическое лицо одного вида трансформируется в юридическое лицо другого вида).

6. Приведенные пять видов реорганизации разбиваются на две группы.

7. К первой относятся разделение и выделение. Реорганизация компаний в том и в другом случае происходит либо по воле учредителей (участников) юридического лица, либо его органа, уполномоченного на это учредительными документами, либо, независимо от воли юридического лица, - по решению уполномоченного государственного органа. В этом решении определяется срок реорганизации. И если учредители (участники), уполномоченный ими для этой цели орган или орган самого юридического лица не осуществят реорганизацию в указанный срок, суд по иску уполномоченного государственного органа назначает внешнего управляющего юридическим лицом, которому поручает проведение реорганизации. Внешний управляющий наделяется правами органа реорганизуемого юридического лица. В соответствии с поставленной перед ним задачей внешний управляющий составляет разделительный баланс, а также учредительные документы вновь образуемого юридического лица (вновь образованных юридических лиц). Баланс и учредительные документы утверждаются судом, и это утверждение служит необходимым основанием для осуществления регистрации учреждаемого юридического лица.

8. Вторую группу составляют слияние, присоединение и преобразование. Во всех этих трех видах реорганизация компаний происходят в случаях, установленных законом, по воле (решению) самого юридического лица с предварительного согласия уполномоченного государственного органа.

9. При разделении и выделении составляется разделительный баланс, а при преобразовании - передаточный акт. К разделительному балансу и передаточному акту п. 1 ст. 59 ГК предъявляет в принципе одинаковые требования. И тот и другой должны определять, к кому какие именно права и обязанности переходят. В передаточный акт и разделительный баланс необходимо включить весь комплекс обязательств реорганизованного юридического лица, в том числе и те, по которым не наступил срок исполнения, а также обязательства, которые реорганизуемая организация оспаривает. Указанные документы подлежат утверждению лицами, которые приняли решение о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении или преобразовании).

10. Применительно к слиянию, присоединению и преобразованию ГК (п. 3 ст. 57) допускает установление в законе случаев, при которых реорганизация компаний признается возможной только с согласия уполномоченных государственных органов.

11. ГК имеет в виду в данном случае главным образом Закон о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках.

Как предусмотрено этим Законом, одна из функций Государственного комитета по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур состоит в осуществлении предварительного контроля за "слиянием и присоединением союзов, ассоциаций, концернов, межотраслевых, региональных и других объединений предприятий, а также преобразованием в указанные объединения органов управления или хозяйствующих субъектов", за "слиянием, присоединением государственных и муниципальных предприятий, если это приводит к появлению хозяйствующего субъекта, занимающего доминирующее положение", за "созданием, слиянием и присоединением акционерных обществ и товариществ с ограниченной ответственностью". Исключение составляют случаи, когда уставный капитал юридического лица не превышает предельную величину, устанавливаемую Государственным комитетом, за "слиянием и присоединением других товариществ и обществ, в которых участвуют юридические лица, если это приводит к появлению хозяйствующего субъекта, занимающего доминирующее положение".

12. Если указанный Государственный комитет, в который обратилось реорганизуемое юридическое лицо, в установленный срок (45 дней с момента направления) не дал согласия на слияние или присоединение, либо полученный ответ, содержащий отказ выдать согласие, является, по мнению юридического лица, необоснованным, последнее может обратиться со своим требованием признать отказ необоснованным и, напротив, выдать согласие.

13. Тот же Закон предусматривает случаи принудительного разделения "хозяйствующих субъектов", которые, занимая доминирующее положение, осуществляют монополистическую деятельность и (или) их действия приводят к существенному ограничению конкуренции. Реорганизация компаний при принудительном разделении допускается при условии, если имеется возможность организационного и (или) территориального обособления предприятий, структурных подразделений, либо структурных единиц, либо отсутствует тесная технологическая взаимосвязь между предприятиями, структурными подразделениями или структурными единицами (в частности, если доля внутреннего оборота в общем объеме валовой продукции "хозяйствующего субъекта" составляет менее 30 процентов), либо есть возможность разграничить сферы деятельности предприятий, структурных подразделений или структурных единиц в рамках узкой предметной специализации на определенный товар. Принудительное разделение должно быть совершено в установленный в решении срок, но не позднее 6 месяцев с момента его вынесения. Юридическое лицо, которому адресовано предписание о принудительном разделении, вправе обжаловать его в суд.

14. Специально предусмотрена (ст. 21 Закона) необходимость для Государственного комитета поддерживать не противоречащее закону требование трудового коллектива о выделении структурного подразделения или структурной единицы "хозяйствующего субъекта", если такому выделению препятствуют сам хозяйствующий субъект или соответствующий орган управления.

2.2 Реорганизация ОАО "Международный аэропорт Шереметьево" путем присоединения ОАО "Терминал"

Реорганизация ОАО "Международный аэропорт Шереметьево" (ОАО "МАШ") путем присоединения ОАО "Терминал" (оператор Терминала D) состоялась во втором квартале 2012 года. Соответствующая запись внесена в Единый государственный реестр юридических лиц 2 апреля 2012 года. Таким образом, интеграция имущественного комплекса Международного аэропорта Шереметьево завершена.

Состав новых собственников ОАО "МАШ" по результатам реорганизации следующий: владельцами акций являются Российская Федерация (83,04 % от уставного капитала), ОАО "Аэрофлот - Российские Авиалинии" (8,96 %), Госкорпорация "Внешэкономбанк" (4,24 %), Банк ВТБ (ОАО) (3,76 %).

Деятельность ОАО "Терминал" как самостоятельного юридического лица прекращена, все его права и обязательства перешли к ОАО "МАШ".

Подготовительные работы по интеграции компаний проводились в течение полугода. Для обеспечения бесперебойной работы аэропорта Шереметьево в процессе юридического присоединения ОАО "Терминал" к ОАО "МАШ" была создана рабочая группа, которая координировала основные производственные, технологические и бизнес-процессы, связанные с объединением предприятий. В процессе интеграции обществ основное внимание уделялось поддержанию высокого уровня качества обслуживания, комфорта и безопасности пассажиров, авиакомпаний и клиентов.

В рамках объединения была проведена инвентаризация оборудования, систем и технических устройств Терминала D. Введены в действие общие стандарты качества обслуживания пассажиров и обработки багажа в аэропорту Шереметьево с учетом присоединения терминала. Осуществлен комплекс работ по интеграции ключевых ИТ-сервисов, инфраструктуры, информационных систем и систем безопасности.

Ранее Росимущество приняло решение осуществить реорганизацию ОАО "МАШ" путем присоединения к нему ОАО "Терминал". Договор о присоединении ОАО "Терминал" к ОАО "МАШ" был утвержден 13 декабря 2011 года. Для осуществления данного решения уставный капитал ОАО "МАШ" был увеличен с 1 910 457 320 руб. до 2 300 701 087 руб. путем размещения 390 243 767 дополнительных обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1 руб. каждая. Способ размещения акций - конвертация.

В настоящее время Международный аэропорт Шереметьево - крупнейший по площади аэровокзальный комплекс страны, в состав которого входят шесть терминалов А, В, С, D, E, F. Общая площадь терминалов составляет 480 тыс. кв. м, пропускная способность - 35 млн. пассажиров в год.

Международный аэропорт Шереметьево - крупнейший российский аэропорт по обслуживанию международных рейсов. Маршрутная сеть аэропорта составляет более 200 направлений.

По итогам 2011 года пассажиропоток в Шереметьево составил 22 млн. 555 тыс. человек, что на 16,7 % больше, чем в 2010 году. В 2010 году показатель достиг 19 млн. 329 тыс. яч пассажиров, на 31 % выше, чем в 2009 году.

По результатам программы исследования качества в аэропортах мира ASQ ACI (Airport Service Quality) по итогам 2011 года аэропорт Шереметьево вошел в десятку лучших европейских аэропортов.

Заключение

Планирование является органической составной частью предпринимательской деятельности, независимо от организационно-правовой формы собственности и размера предприятия, неотъемлемым фактором существования предприятия. Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля. На основе планирования осуществляется связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем.

С конкретно-управленческой точки зрения планирование можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Процесс организации осуществления реорганизации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов. Реорганизация является сложным и ответственным делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Первым этапом и залогом успешности реорганизации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

Список литературы

1. Депамфилис Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2010 г.

2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник - 3-е изд., испр. / М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты: практ. руковод. по управленч. и финанс. консультированию. М.: Волтерс Клувер, 2008. - 224 с.

4. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Изд. 3-е. - Ростов: Феникс, 2009. - 256 с.

5. Гохан П.А. Слияние, поглощения и реструктуризация компаний: пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 741 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело Лтд", 2008.

7. Долинская В.В.. Указ. соч.; Рид Фостер Стэнли, Лажу Рид Александра. Искусство слияний и поглощений. М., Альпина Бизнес Букс. 2009.

8. Брагинский М.И., Медведева Т.М., Тимофеев А.В.. Реорганизация и ликвидация юридических лиц по законодательству России и стран западной Европы. М., 2010. - С. 37.

9. http://www.zachetka.ru/referat/preview.aspx?docid=32980.

10. http://www.referatcollection.ru/53581.html.

Размещено на Allbest.ru