Анализ персонала ООО "Ресторан Сбарро" позволили выявить следующие проблемы. На предприятии высок коэффициент текучести персонала. Текучесть кадров не способствует повышению эффективности деятельности предприятия общественного питания. Данное предположение подтверждается проведенным анализом, который показал, что рентабельность деятельности ресторана "Сбарро" за период снизилась. Также снизились основные экономические показатели, такие как выручка и чистая прибыль предприятия.

Также анализ показал, что план по персоналу за отчетный год не выполнен. Нехватка торгового и обслуживающего персонала составляет 4 человека.

Анализ уровня образования и продолжительности работы сотрудников на данном предприятии позволил сделать вывод о недостаточном уровне квалификации работающего персонала.

Т.е. основными проблемами являются:

нехватка персонала;

низкая квалификация;

Данные проблемы обусловлены слабой системой мотивации персонала.

Основные мероприятия направленные на решение сложившихся проблем заключаются в следующем:

Необходимо организовать процесс подбора, отбора и найма персонала на предприятие.

Усовершенствовать систему мотивации на предприятии.

Организовать процесс повышения квалификации как уже работающих сотрудников, так и вновь принятых.

Стратегия управления персоналом - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Стратегия управления персоналом предусматривает применение совокупности приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами.

Объектами Стратегии управления персоналом являются все сотрудники ООО "Ресторан "Сбарро", включая носителей функций управления персоналом.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью Стратегии управления персоналом ООО "Ресторан "Сбарро" должна являться работа с персоналом, соответствующая концепции развития самой организации. Стратегия управления персоналом - составная часть стратегически ориентированной политики ООО "Ресторан "Сбарро".

Основная цель Стратегии управления персоналом ООО "Ресторан "Сбарро" - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, их развитие в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Руководству ООО "Ресторан "Сбарро" необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

В этой связи при формировании Стратегии управления персоналом, необходимо провести согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Стратегия Управления персоналом в ООО "Ресторан "Сбарро" должна быть направлена на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы ее сотрудников. С этой целью должны быть использованы различные психологические, правовые, экономические и пр. методы.

Управление персоналом в ООО "Ресторан "Сбарро" заключатся:

в формировании системы управления персоналом;

в планировании кадровой работы;

в проведении маркетинга персонала;

в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Основной управления персоналом является план по персоналу и должностная инструкция. Необходимо разработать штатное расписание сотрудников и должностные инструкции на каждую должностную позицию, чтобы уже работающие сотрудники или вновь принимаемые четко представляли свои задачи, права и обязанности. Когда сотрудник четко представляет то, что от него ожидает предприятие - ему легче сориентироваться и выбрать наиболее эффективные методы работы, а также определиться с направлением дальнейшего развития.

Как показал анализ, основные проблемы возникают в работе торгового и обслуживающего персонала.

Основными требованиями к торговому и обслуживающему персоналу ООО "Ресторан "Сбарро" должны быть:

1. Аккуратность

2. Ответственность

3. Исполнительность

4. Коммуникабельность

5. Приятная внешность

6. Способность к самообучению

7. Наличие специального образования

8. Стрессоустойчивость

Данные качества расставлены в порядке их значимости для деятельности ресторана.

Работники ресторана должны соблюдать правила внутреннего распорядка.

Функции управления торговым и обслуживающим персоналом возлагаются на менеджеров и заместителя директора. Вводить в штат новую должность - Директора по персоналу - считаем нецелесообразным, а менеджеры и зам. директора в настоящее время фактически выполняют функции по управлению персоналом. А пробел в этой области знаний рекомендуется устранить, направив их на курсы по управлению персоналом. Мотивацией к обучению для данных сотрудников будет возможность профессионального роста и материальное вознаграждение за достигнутые результаты.

Основные функции по управлению персоналом в ресторане следующие:

найм, отбор и прием персонала;

деловая оценка, профориентация и трудовая адаптация персонала;

мотивация трудовой деятельности;

организация системы обучения;

управление конфликтами;

организация хороших условий труда;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

высвобождение персонала.

Найм, отбор и прием персонала - мероприятия по привлечению персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности ООО "Ресторана "Сбарро" в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Отбор и прием персонала должен основываться на результатах кадрового планирования.

Система формирования персонала ООО "Ресторана "Сбарро" должна быть гибкой. Она должна быть ориентирована на создание коллектива с высоким потенциалом развития. Данная система включает:

увольнение той части работников, для которых в ближайшее время не найдется работы;

поощрение работников, способных развиваться;

активное привлечение новых работников, отбор необходимых кадров;

объяснение работникам всех действий, в увязке с основной деятельностью ООО "Ресторана "Сбарро".

Одной из функций управления персоналом является Развитие персонала. Она включает мероприятия:

по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

по организации рационализаторской работы;

по профессиональной адаптации;

по оценке кандидатов на вакантную должность;

по текущей периодической оценке кадров;

по планированию деловой карьеры;

по работе с кадровым резервом.

Также важное внимание необходимо уделять перемещению персонала - изменению места сотрудников в организационной структуре управления.

Перемещение персонала является способом повышения эффективности использования персонала, позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса.

Деятельность по управлению персоналом должна включать разработку процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для этого можно использовать различные методы, такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.).

Все эти процедуры должны включаться в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы сможем говорить о существовании в ООО "Ресторана "Сбарро" грамотной Стратегии управления персоналом, как инструменте управления предприятием.

Стратегия управления персоналом ООО "Ресторана "Сбарро" направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегией развития фирмы.

ООО "Ресторана "Сбарро" рекомендуется проводить открытую кадровую политику. Широко использовать средства массовой информации для привлечения в ресторан потенциальных сотрудников.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать маркетинг персонала.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Маркетинг персонала - в широком смысле - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Маркетинг персонала - в узком смысле - особая функция службы управления персоналом, включающая:

анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала

Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных и премиальных. Существующие программы вознаграждения и компенсации постепенно перестают удовлетворять персонал ресторана. Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин:

Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности работников предприятия.

Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы.

Секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой "табу" для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты.

Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала.

При такой ситуации персонал ООО "Ресторана "Сбарро" начинает тяготиться установленными системами вознаграждения, ибо они слабо признают их персональные усилия и замыкаются на стоимости жизни - уровне инфляции. Данная ситуация подрывает лояльность работников и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в ресторане.

Однако каковы должны быть в этом контексте основные принципы эффективных программ вознаграждения и компенсации? Мы указали ранее недостатки существующей системы, которых следует избегать. С другой стороны, каковы должны быть шаги руководства ООО "Ресторана "Сбарро" для достижения успеха?

Руководство ресторана должно четко сформулировать принципы системы вознаграждения и компенсации и цели разрабатываемой новой системы. Обе эти составляющие должны быть зафиксированы в политике ресторана по оплате труда или в положении о премировании.

Политику системы вознаграждения, компенсации и стимулирования работников рекомендуется разрабатывать на основании изучения мотивов работников. Разработка данной политики включает формирование целей предприятия, которые оно хочет достигнуть, анализ недостатков существующей ситуации, разработку основных задач, решению которых призвано внедрение новой системы вознаграждения и компенсации.

Рекомендуемые принципы системы вознаграждения и компенсации.

Цели руководства ресторана:

- Достичь уровня оплаты на 5% выше рыночных ставок.

- Поддержание соотношения премии к гарантиям и компенсациям в размере 70/30.

- Стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности работников для удовлетворения потребностей работодателя и работника.

- Справедливость в управлении системой вознаграждения.

- Внедрение системы вознаграждения по результатам.

Недостатки существующей ситуации:

- Оплата производится не по рыночным ставкам.

- Система вознаграждения и компенсации основана на должностных инструкциях, находящихся в неактуальном состоянии.

- Руководители и менеджеры не обучены системе оценки персонала.

- Отсутствует система вознаграждения по результатам.

Теперь приведем принципы разработки системы вознаграждения и компенсации:

Система вознаграждения и компенсации разрабатывается для:

- Внедрения в ресторане системы "тотальной оплаты", для привлечения лучших и наиболее квалифицированных работников. Тотальная оплата предполагает внедрение окладов, часовых тарифных ставок, систем премирования и нематериального стимулирования.

- Стимулирования выполнения бизнес-целей ресторана путем оплаты по результатам.

- Предоставления ясной связи между результатами труда каждого работника и целями ресторана.

- Обеспечения справедливости в оплате труда, открытого объяснения механизма работы системы вознаграждения и открытие каналов обратной связи.

- Письменной фиксации принципов оплаты.

- Создания системы гарантий и компенсаций на основе выбора, осуществляемого работниками.

Очевидно, что заложенные в систему вознаграждения принципы, предполагают творческий и гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача - коммуникация этих принципов, т.е. доведение их до работников ресторана. Ни одна система вознаграждения не будет внедрена, если работники ресторана не примут ее. Поэтому необходим прямой маркетинг системы вознаграждения и эта задача ложится на Зам. Директора и его помощников менеджеров ресторана. Работники ресторана должны понять цели системы оплаты и влияние этих целей на них самих.

В компании "Сбарро" одним из важных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов.

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании "Сбарро" должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным "клеем", скрепляющим все части организации.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе "Сбарро". Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого "исполнения" своих коллег.

Таким образом, управляющему точкой "Сбарро" необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.

Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства "Сбарро", что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между начальниками и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. Данный подход возможен при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда сотрудников постоянно информируют обо всех успехах и проблемах, а работники участвуют в решении ключевых проблем своей компании, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого первоначально необходимо:

1. Четкий ритуал организации приема в "Сбарро" новых сотрудников (представление и знакомство, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников, работающих в, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года". Главное здесь - система публичного поощрения, может быть, даже с приглашением членов семьи.

3. Установление Дня рождения "Сбарро", который можно отмечать вместе с постоянными посетителями.

Ввести корпоративные тренинги в которых может участвовать минимально 8 - 10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть две-пять команд.

Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие подразделения.

Регламент корпоративного тренинга рассчитан на три дня.

Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.

После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00 - 17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения.

Следовательно, каждая команда пройдет через групповой анализ, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам.

Вечернее время (с 17.00 - 18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Управление персоналом компании должно быть направлено на развитие работников "Сбарро", поскольку очень важное значение в ресторанном бизнесе приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Оно требует значительных усилий от работника, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желания поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, стать более независимым от работодателя.

Процесс обучения и повышения квалификации, как приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Особенность программы обучения и повышения квалификации производственного персонала "Сбарро" заключается в контингенте работающих, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и сотрудники ресторана, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников "Сбарро" состоит в том, что:

1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.

2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в компаниях заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации. Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.

В компании могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в "Сбарро", характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. Наиболее эффективными методами обучения в ресторане являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры ресторана.

В "Сбарро" необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в организационную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий менторинга, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга "от простого - к сложному".

Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в "Сбарро" может производиться из средств бюджета подразделения в форме доплаты к основной заработной плате. Конечная цель наставнической программы заключается в "создании" эффективного сотрудника именно для Сбарро. По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора, чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Также весьма интересна программа сервиса "YES I CAN", разработанная для гостиничного и ресторанного бизнеса. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто "Я попробую, я постараюсь", а "Да, я могу!". Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется "Искреннее гостеприимство". В русском языке это немного звучит как "масло масленое", но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.

Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:

1) повышение эффективности управления рестораном;

2) повышение производительности труда и снижение текучести кадров;

3) осуществление изменений;

4) совершенствование коллективной работы;

Размещено на Allbest.ru