Розробка напрямів стратегічної діяльності підприємства
Визначення місії, цілей та завдань підприємства. Модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини". Структура активів установи. Джерела формування оборотних активів. Аналіз грошових коштів. Розрахунок суми власного оборотного капіталу.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 01.12.2013 |
| Размер файла | 89,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА «ФІНАНСИ І КРЕДИТ»
КУРСОВА РОБОТА
З дисципліни «Фінанси»
На тему: «Розробка напрямів стратегічної діяльності підприємства»
Виконала
студентка гр.3Ф2 Безрукова В. С.
Перевірив:
д.е.н.,професор Коваленко М.А.
Херсон 2012
ВСТУП
Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалюванім організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв'язків і методів керування.
У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємсгв і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат -- прибуток.
Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного керування.
Поняття "стратегія" в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.
Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується на реальних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує.
Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1 Сутність, мета, принципи стратегічного планування
Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:
· встановлення цілей;
· визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;
· передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
· організація виконання планових завдань;
· облік, контроль та аналіз їхнього виконання.
Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.
Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:
· необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;
· потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;
· наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;
· інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;
· наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;
· розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;
· наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;
· посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;
· необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.
Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів.
Мета стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:
· цілевстановлення та цілереалізація -- всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;
· багатоваріантність, альтернативність та селективність -- реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;
· глобальність, системність, комплексність і забалансованість -- орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;
· спадковість і послідовність -- стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;
· безперервність -- стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;
· наукова та методична обгрунтованість -- використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;
· реалістичність, досяжність -- врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;
· гнучкість, динамічність, реащія на ситуацію -- урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;
· ефективність і соціальна орієнтованість -- забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого -- розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;
· кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;
· довгостроковість заходів -- орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.
Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.
При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще -- щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Рис. 1. 1
Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми:
1.2 Визначення місії, цілей та завдань підприємства
Основна загальна мета організації -- чітко виражена причина її існування -- позначається як її місія.
У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.
Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:
1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.
2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.
3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?
Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибуток-- цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.
Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.
В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.
Для місії не існує стандартних формуловаиь. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням.
Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.
Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.
Стратегічні цілі -- відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.
Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром компанії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринкових лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної компанії -- зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспективну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Соmрter, Місrosoft, Меrck і Sоnу.
Розрізняють наступні види цілей:
- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);
- за значенням (головні цілі і другорядні);
- за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);
- за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);
- за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).
Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі. Довгострокові цілі виконують дві функції.
По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результа гів пізніше (компанія, що має на мсті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати настання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).
По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувані наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду дові острокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.
Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.
Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету -- досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.
Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета -- зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів -- на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.
У стратегічному плануванні необхідно враховувати можливість розв'язання конфліктів цілей. До можливих варіантів відносяться:
- Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього може бути прийнята інша мета.
- Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за значенням, перебування компромісу.
- Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на непримиренність, залишаються і далі для виконання, але в різних сферах чи в різний час.
- Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядковану мету.
- Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції вигоди, "витягування" на обопільний інтерес. Компроміс.
Загальні завдання стратегічного керування полягають у відповідях на питання:
- Якими продуктами і на яких ринках підприємство планує розвивати активність у перспективі?
- За допомогою, яких дій будуть досягнуті стратегічні цілі?
- У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?
- У рамках яких організаційних форм (структур) відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?
- За допомогою якого стилю керування, стратегічних змін і за допомогою якого інструментарію варто забезпечити регулювання, координацію і контроль стратегічного процесу.
1.3 Вироблення стратегій підприємства
Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії -- центральний момент стратегічного керування.
Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.
На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.
На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.
На третій -- аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.
На вибір стратегії впливають численні і різноманітні фактори.:
1. Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.
2. Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи піддано чистим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?
3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі чи менеджери власники організації.
4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди коштує питання -- який рівень ризику для організації є припустимим?
5. Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.
6. Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.
7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих чи втрат навіть до банкрутства.
Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи -- набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.
Рис.1.2 Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ПІДРИЄМСТВ
|
тис.грн. |
||||
|
Актив |
Код |
На початок року |
На кінець року |
|
|
І. Необоротні активи |
||||
|
Нематеріальні активи |
О10 |
100 |
150 |
|
|
Незавершене будівництво |
О20 |
1000 |
700 |
|
|
Основні засоби: |
||||
|
залишкова вартість |
О30 |
2400 |
2900 |
|
|
первісна вартість |
О31 |
2600 |
3300 |
|
|
знос |
О32 |
200 |
400 |
|
|
Довгострокові фін.інвестиції |
О40; О45 |
500 |
600 |
|
|
Усього за розділом 1 |
О80 |
4000 |
4350 |
|
|
ІІ.Оборотні активи |
||||
|
Запаси: |
||||
|
виробничі запаси |
100 |
900 |
710 |
|
|
незавершене виробництво |
120 |
1000 |
1220 |
|
|
готова продукція |
130 |
1200 |
370 |
|
|
Дебіторська заборгованість |
160; 170 |
200 |
850 |
|
|
Поточні фінансові інвестиції |
220 |
250 |
1050 |
|
|
Грошові кошти |
230; 240 |
400 |
130 |
|
|
Усього за розділом ІІ |
260 |
3950 |
4330 |
|
|
ІІІ. Витрати майбутніх періодів |
270 |
50 |
50 |
|
|
БАЛАНС |
280 |
8000 |
8730 |
|
|
Пасив |
Код |
На початок року |
На кінець року |
|
|
І. Власний капітал |
||||
|
Статутний капітал |
300 |
3500 |
4000 |
|
|
Нерозподілений прибуток |
350 |
1000 |
1600 |
|
|
Усього за розділом 1 |
380 |
4500 |
5600 |
|
|
ІІ. Забезпечення виплат наступних витрат і платежів |
||||
|
Забезпечення виплат персоналу |
400 |
50 |
30 |
|
|
Цільове фінансування |
420 |
100 |
120 |
|
|
Усього за розділом ІІ |
430 |
150 |
150 |
|
|
ІІІ. Довгострокові зобов'язання |
||||
|
Кредити банків |
440 |
950 |
550 |
|
|
Інші довгострокові зобов'язання (облігації) |
450 |
400 |
400 |
|
|
Усього за розділом ІІІ |
480 |
1350 |
950 |
|
|
ІV. Поточні зобов'язання |
||||
|
Короткострокові кредити банків |
500 |
700 |
900 |
|
|
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги |
530 |
950 |
800 |
|
|
Поточні зобов'язання за розрахунками |
||||
|
з бюджетом |
550 |
130 |
130 |
|
|
з оплати праці |
580 |
180 |
160 |
|
|
Усього за розділом ІV |
620 |
1960 |
1990 |
|
|
V. Доходи майбутніх періодів |
630 |
40 |
40 |
|
|
БАЛАНС |
640 |
8000 |
8730 |
Розрахунок структури активів малого підприємства наведено в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 Структура активів установи
|
Активи |
На початок року |
На кінець року |
Відхилення |
||||
|
сума, тис. грн. |
питома вага, % |
сума, тис. грн. |
питома вага, % |
сума, тис. грн. |
питома вага, % |
||
|
1.Усього активів: |
7950 |
100 |
8680 |
100 |
730 |
||
|
- у тому числі: 2.Необоротні активи |
4000 |
50.31 |
4350 |
50.12 |
350 |
-0,19 |
|
|
3. Оборотні активи -з них: |
3950 |
49.69 |
4330 |
49.88 |
380 |
0,19 |
|
|
3.1. Запаси |
3100 |
78.48 |
2300 |
53.12 |
-800 |
-25,36 |
|
|
3.2. Грошові кошти та розрахунки |
850 |
21.52 |
2030 |
46.88 |
1180 |
25,36 |
|
|
- у тому числі: 3.2.1.Кошти в розрахунках |
|||||||
|
3.2.2.Грошові кошти та їх еквіваленти |
З наведених у таблиці даних бачимо, у структурі активів відбулися зміти в бік збільшення, а саме з 7950 тис. Грн. на початок 2011 року до 8680 тис. грн. на кінець того ж року. Це відбулось за рахунок зрушень у структурі необоротних та оборотних активів, а саме на 350. грн. і 380 тис. грн. відповідно. Однак якщо провести вертикальний аналіз необоротних активів, то видно що їх питома вага зменшилась на 0,19 п. п. Якщо детально розглянути структуру оборотних активів, бачимо зменьшення запасів на 800 тис. грн. (або на 25,36 п. п), що може свідчити про «пожвавлення» виробничого процесу, та збільшення грошових коштів та розрахунків на 1180 тис. грн. (або на 25,36 п. п).
Отже ситуацію можна оцінити як досить позитивну, адже підприємство збільшила частку оборотних активів за звітний період за рахунок збуту готової продукції та товарів на складі.
Склад і структура необоротних активів установи проаналізовано в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 Склад і структура необоротних активів підприємства
|
Стаття балансу |
На початок року, тис. грн. |
На кінець року, тис. грн.. |
Абсолютне відхилення, (гр.2 - гр.1), тис. грн.. |
Відносне відхилення (гр.2/гр.1)х100, % |
На початок звітного періоду, % |
На кінець звітного періоду, % |
Відхилення, % |
|
|
Незавершене будівництво |
1000 |
700 |
-300 |
70 |
25 |
16,09 |
-8,91 |
|
|
Основні засоби: |
0,00 |
|||||||
|
залишкова вартість |
2400 |
2900 |
500 |
120.8 |
60 |
66,67 |
6,67 |
|
|
первісна вартість |
2600 |
3300 |
700 |
126.9 |
65 |
75,86 |
10,86 |
|
|
Знос |
200 |
400 |
200 |
200 |
5 |
9,20 |
4,20 |
|
|
Довгострокові фін.інвестиції |
500 |
600 |
100 |
120 |
12,5 |
13,79 |
1,29 |
|
|
Відстрочені податкові активи |
||||||||
|
Усього необоротних активів |
4000 |
4350 |
350 |
108.75 |
За даними можна простежити збільшення частки необоротних активів у загальному обсязі , це відбулося перж за все за рахунок зменшення НЗБ (на 300 тис. грн., або на 70 п. п), а співвідношення початкового та кінцевого показників склало 82,86% у загальному обсязі необоротних активів. Зросла первісна вартість ОЗ та зменшилась залишкова вартість ОЗ Відстрочені податкові активи збільшилися на 6 тис. грн. і якщо провести вертикальний аналіз то у загальному обсязі необоротних активів їх частка збільшилася.
Аналіз структури оборотних активів наведено в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 Структура оборотних активів установи
|
Показники |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення (+,-) |
|
|
Грошові кошти та їх еквіваленти, у тому числі: |
||||
|
- у національній валюті |
400 |
130 |
-270 |
|
|
Кошти у розрахунках, у тому числі: |
||||
|
- дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги |
200 |
850 |
650 |
|
|
Запаси, у тому числі: |
||||
|
- виробничі запаси |
900 |
710 |
-190 |
|
|
- товари |
1200 |
370 |
-830 |
|
|
Усього оборотних активів |
3950 |
4330 |
380 |
За даними таблиці 2.3 видно збільшення оборотних активів у тому ж році Якщо детально розглянути структуру. Можна простежити наступні зрушення:
- Збільшення кількості грошових коштів та їх еквівалентів. грн. за аналізований період.
- Зростання дебіторської заборгованості
- Збільшення виробничих запасів
Причинами цих зрушень може бути збільшення товарообороту ломбарду. Отже, можна зробити висновок, що діяльність кредитної установи рухається у правильному напрямку.
Аналіз джерел формування оборотних активів установи наведено в таблиці 2.5.
Таблиця 2.4 Джерела формування оборотних активів підприємства
|
Показники |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення (+,-) |
|
|
Власний оборотний капітал, (р. 300-080-350 у частині збитків-360-370)+310+320+330+340+350 у частині прибутку) у тому числі: |
-1500 |
-1950 |
-450 |
|
|
- статутний капітал (р. 300) |
3500 |
4000 |
500 |
|
|
- інший додатковий капітал (р. 320-080-350 у частині збитків-380-370) |
||||
|
Позиковий капітал (сума рядків усього за розділом ІІ (р.430+ 480+620+630), у тому числі: |
3500 |
3130 |
-370 |
|
|
- за товари, роботи, послуги (р. 530) |
950 |
800 |
-150 |
|
|
- бюджетом (р.550) |
130 |
130 |
0 |
|
|
- зі страхування (р. 570) |
||||
|
- з оплати праці (р.580) |
180 |
160 |
-20 |
|
|
Усього оборотних активів (р. 260+270) |
4000 |
4380 |
380 |
У таблиці 2.5 детально розглянуто джерела формування оборотних активів підприємства та їх зміни у кількісному вираження за 2011р. У структурі джерел виділено:
- Власний оборотний капітал який на початку 2011р становив - -1500тис.грн , а на кінець року - -1950тис.грн, тобто дефіцит збільшився на 450тис.грн
- Статутний капітал залишився без збільшився на 500 тис..грн
- Відбулося збільшення дефіциту іншого додаткового капіталу
- Спостерігається зменшення позикового капіталу у структурі джерел формування оборотних активів
Аналіз грошових коштів кредитної установи зображено в таблиці 2.6.
Таблиця 2.6 Грошові кошти установи
|
Статті грошових активів |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення (+,-) |
|
|
Грошові кошти та їх еквіваленти, тис. грн.. |
||||
|
- в національній валюті |
400 |
130 |
||
|
- питома вага, % |
||||
|
з них на поточному рахунку у банку |
||||
|
- питома вага, % |
||||
|
- в іноземній валюті |
||||
|
- питома вага, % |
- З метою з'ясування впливу чинників на зміну залишку грошових активів підприємства можна використати адитивну факторну модель, яка має вигляд:
ГА = П + (ВК - П) + ЗМП + ДК + ПК + ДМП - НА - (ОА - ГА) - ВМП,
де ГА -- грошові активи;
ВК -- власний капітал;
П -- прибуток;
ЗМП -- забезпечення майбутніх витрат і платежів;
ДК -- довгострокові зобов'язання;
ПК -- поточні зобов'язання;
ДМП -- доходи майбутніх періодів;
НА -- необоротні активи;
ОА -- оборотні активи;
ВМП -- витрати майбутніх періодів.
Грошові активи (на поч.р.) = 4500+150+1350+1960+40-4000-3950-50 = 0
Грошові активи (на кін.р.) = 5600+150+950+1990+40-4350-4330-50 = 0
Аналіз складу і структури капіталу ломбарду наведено в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 Склад і структура капіталу установи
|
Статті балансу |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення (+,-) |
||||
|
сума, тис. грн |
питома вага, % |
сума, тис. грн |
питома вага, % |
сума, тис. грн |
питома вага, % |
||
|
Капітал, разом |
7110 |
100 |
7640 |
100 |
530 |
||
|
1. Власний капітал |
4500 |
63.38 |
5600 |
73.3 |
1100 |
9.92 |
|
|
1.1.Статутний капітал |
3500 |
77.78 |
4000 |
71.43 |
500 |
-6.35 |
|
|
1.2. Нерозподілений прибуток |
1000 |
22.22 |
1600 |
28.57 |
600 |
6.35 |
|
|
2. Позиковий капітал |
2610 |
36.62 |
2040 |
26.7 |
-570 |
-9.92 |
|
|
2.1. Довгострокові зобов'язання |
1350 |
51.72 |
950 |
46.57 |
-400 |
-5.15 |
|
|
2.2. Короткострокові зобов'язання |
950 |
36.4 |
800 |
39.22 |
-150 |
2.82 |
|
|
2.2.1. Поточні зобов'язання за розрахунками |
310 |
11.88 |
290 |
14.21 |
-20 |
2.33 |
Проаналізувавши склад і структуру капіталу підприємства можна зробити висновок, що:
- Власний капітал збільшився від 4500тис.грн на початку року до 5600тис.грн на кінець року (тобто на 1100тис.грн, або на 9,92п. п)
- Позиковий капітал зменшився від 2610тис.грн на початку року до 2040тис.грн на кінець року(тобто на 570тис.грн, або на 9,92 п. п)
Аналіз структури власного капіталу проведено в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 Аналіз структури власного капіталу
|
Показники |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення (+,-) |
Відхилення, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Статутний капітал |
|||||
|
- сума, тис. грн.. |
3500 |
4000 |
500 |
114,29 |
|
|
- питома вага, % |
77,78 |
71,43 |
|||
|
Нерозподілений прибуток |
|||||
|
- сума, тис. грн.. |
1000 |
1600 |
600 |
160 |
|
|
- питома вага, % |
22,22 |
28,57 |
|||
|
Власний капітал |
|||||
|
- сума, тис. грн.. |
4500 |
5600 |
1100 |
124,44 |
|
|
- питома вага, % |
100 |
100 |
У таблиці 2.8 проведено аналіз структури власного капіталу установи. У структурі видно:
- Статутний капітал залишився без змін, але якщо провести вертикальний аналіз, то у загальному обсязі всього капіталу його частка зменшилась
- Нерозподілений прибуток збільшився
- Власний капітал збільшився
Розрахунок суми власного оборотного капіталу ломбарду проведено в таблиці 2.9.
планування стратегічний капітал
Таблиця 2.9 Розрахунок суми власного оборотного капіталу установи, тис. грн.
|
Показники |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення (+,-) |
|
|
Перший варіант |
||||
|
1. Власний капітал |
4500 |
5600 |
1100 |
|
|
2.Довгостроковий капітал |
||||
|
3. Необоротні активи |
4000 |
4350 |
350 |
|
|
4. Власний оборотний капітал (пок. 1 + 2 - 3) |
||||
|
5. Норматив власного оборотного капіталу |
13,0 |
12,0 |
||
|
Відхилення від нормативу: |
||||
|
- надлишок (+) |
||||
|
- нестача (-) |
||||
|
Другий варіант |
||||
|
1. Оборотні активи |
3950 |
4330 |
380 |
|
|
2. Витрати майбутніх періодів (ряд. 270 до 1 року) |
50 |
50 |
0 |
|
|
3.Короткострокові зобов'язання |
||||
|
3.1. Забезпечення наступних витрат і платежів (ряд. 430 до 1 року) |
150 |
150 |
0 |
|
|
3.2. Короткострокові кредити і позики |
1650 |
1700 |
50 |
|
|
3.3.Поточні зобов'язання за розрахунками |
310 |
290 |
-20 |
|
|
3.4. Доходи майбутніх періодів (рід. 630 до 1 року) |
40 |
40 |
0 |
|
|
4. Власний оборотний капітал (пок. 1+2-3) |
||||
|
5. Норматив власного оборотного капіталу |
13,0 |
12,0 |
||
|
Відхилення від нормативу: |
||||
|
- надлишок (+) |
71 |
74 |
3 |
|
|
- нестача (-) |
В таблиці 2.9 вказано розрахунок суми власного оборотного капіталу підприємства і можна сказати, що спостерігається збільшення власного капіталу За даними підприємства норматив власного оборотного капіталу повинен становити 13% на початок року і 12% на кінець, але після проведення аналізу виявилося, що норматив власного оборотного капіталу знаходиться в надлишку. На початок року надлишок становить 71%, а на кінець того ж року - 74%.
Аналіз складу позикових коштів установи наведено в теблиці 2.10.
Таблиця 2.10 Склад позикових коштів установи, тис. грн.
|
Показники |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення |
||
|
(+,-) |
% |
||||
|
Довгострокові зобов'язання |
1350 |
950 |
-400 |
70.37 |
|
|
Поточні зобов'язання , у тому числі: |
1960 |
1990 |
30 |
101.53 |
|
|
Короткострокові кредити банків |
700 |
900 |
200 |
128.57 |
|
|
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями |
|||||
|
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги |
950 |
800 |
-150 |
84.21 |
|
|
Поточні зобов'язання за розрахунками: |
|||||
|
-з бюджетом |
130 |
130 |
0 |
0 |
|
|
-зі страхування |
|||||
|
-з оплати праці |
180 |
160 |
-20 |
88.89 |
|
|
-із внутрішніми розрахунками. |
|||||
|
Інші поточні зобов'язання |
|||||
|
Разом |
5270 |
4930 |
-340 |
93.55 |
За даними можна простежити певні зрушення в позиковому капіталі установи, а саме: зменшення довгострокових зобов'язань; збільшення короткострокових кредитів банків; зменьшення кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги; зменьшення поточних зобов'язань за рахунками з оплати праці.
Отже ситуацію можна оцінити як позитивну, адже у підприємства зменьшився склад позикових коштів підприємства це свідчить про зменьшення боргів підприємства.
Порівняльний аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості ломбарду наведено в таблиці 2.11.
Таблиця 2.11 Порівняльний аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості установи
|
Показники |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення (+,-) |
% |
|
|
1.Дебіторська заборгованість, тис. грн.. |
200 |
850 |
650 |
425 |
|
|
у т.ч. товарного характеру |
|||||
|
2.Кредиторська заборгованість, тис. грн. |
950 |
800 |
-150 |
84.21 |
|
|
у т.ч. товарного характеру |
|||||
|
3.Співідношення дебіторської та кредиторської заборгованості, грн.. (пок. 1 : 2) |
0.21 |
1.06 |
-4.33 |
504.76 |
|
|
у т.ч. товарного характеру |
У таблиці 2.11 проведено порівняльний аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості установи. З даних аналізу видно:
- Збільшення дебіторської заборгованості Збільшення кредиторської заборгованості Аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості показав їх Це свідчить про позитивні зрушення підприємства.
|
Звіт про фінансові результати підприємства № 1 тис. грн. Форма №2 |
|||||
|
№ |
Стаття |
Код |
За звітний період |
За попередній період |
|
|
І. Фінансові результати |
|||||
|
1. |
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
О10 |
12000 |
11000 |
|
|
2. |
Податок на додану вартість |
О15 |
2000 |
1833 |
|
|
3. |
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції |
О35 |
10000 |
9167 |
|
|
4. |
Собівартість реалізованої продукції |
О45 |
8500 |
8000 |
|
|
5. |
Валовий прибуток (збиток) |
О50 |
1500 |
1167 |
|
|
6. |
Інші операційні доходи (оренда, курсові різниці, реалізація оборотних активів, економічні санкції) |
О60 |
150 |
120 |
|
|
7. |
Адміністративні витрати |
О70 |
350 |
270 |
|
|
8. |
Витрати на збут |
О80 |
150 |
120 |
|
|
9. |
Фінансовий результат від оперативної діяльності (прибуток, збиток) |
100 |
1150 |
897 |
|
|
10. |
Дохід від участі в капіталі |
110 |
30 |
40 |
|
|
11. |
Інші фінансові доходи |
120 |
20 |
30 |
|
|
12. |
Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування (прибуток, збиток) |
170 |
1200 |
967 |
|
|
13. |
Податок на прибуток від звичайної діяльності |
180 |
360 |
290 |
|
|
14. |
Чистий прибуток |
220 |
840 |
677 |
|
|
ІІ. Елементи оперпційних витрат |
|||||
|
1. |
Матеріальні затрати |
230 |
4500 |
4030 |
|
|
2. |
Витрати на оплату праці |
240 |
2975 |
2925 |
|
|
3. |
Відрахування на соціальні заходи |
250 |
1145 |
1125 |
|
|
4. |
Амортизація |
260 |
200 |
150 |
|
|
5. |
Інші операційні витрати |
270 |
180 |
160 |
|
|
Разом |
280 |
9000 |
8390 |
||
|
Довідка: постійні витрати - 2500 тис.грн. |
Аналіз рівня показників фінансових результатів наведено в таблиці 2.12.
Таблиця 2.12 Аналіз рівня показників фінансових результатів, тис. грн.
|
Показник |
Початок року |
Кінець року |
Відхилення |
||
|
тис. грн.. |
% |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
12000 |
11000 |
-1000 |
91,67 |
|
|
Податок на додану вартість |
2000 |
1833 |
-167 |
91,65 |
|
|
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
10000 |
9167 |
-833 |
91,67 |
|
|
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) |
8500 |
8000 |
-500 |
94,12 |
|
|
Валовий |
1500 |
1167 |
-333 |
77,80 |
|
|
прибуток |
12000 |
11000 |
-1000 |
91,67 |
|
|
збиток |
- |
- |
- |
- |
|
|
Інші операційні доходи |
150 |
120 |
-30 |
80,00 |
|
