Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЛЕКЦИЯ

по дисциплине: Управление персоналом

НА ТЕМУ: УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Усатенко А.В.

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональное развитие персонала - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

ФОРМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА:

1. Профессиональное обучение персонала;

2. Планирование и развитие карьеры;

3. Подготовка резерва руководителей.

ПРИЧИНЫ ИНВЕСТИЦИЙ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА:

1. Развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности фирмы;

2. На рынке труда фирма не всегда может путем простого найма удовлетворить свои потребности в сотрудниках определенной квалификации;

3. Изменение стратегии развития фирмы;

4. Создание новой организационной структуры;

5. Освоение новых видов деятельности.

Существуют разные виды компетентности.

Менеджерская компетентность	Наличие соответствующих качеств, навыков и умений, необходимых для реализации управленческих функций руководителем.
Профессиональная компетентность	Знания и умения, приобретенные в процессе реализации непосредственных должностных обязанностей.
Коммуникативная компетентность	Знания и умения в сфере налаживания и поддержания межличностных профессиональных контактов, формирования благоприятного социально-психологического климата.

Компетентность работника - это совокупность:

- знаний, как результат образования личности;

- навыков, как опыт работы и образования;

- способов общения, как умение общаться с отдельным индивидом и группой людей.

1. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

1.1 ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1. Первичная профессиональная подготовка работников;

2. Переподготовка персонала;

3. Повышение квалификации работников.

1.2 Виды профессионального обучения

1.3 НЕОБХОДИМОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

1. Обучение принятого на работу;

2. Обучение при изменении должности;

3. Обучение как повышение квалификации;

4. Обучение для изменения психологического климата;

5. Обучение при изменении процесса производства;

6. Обучение при изменении состава продукции.

Процесс профессионального обучения.

1.4 ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1. Определение потребностей в обучении;

2. Определение целей обучения;

3. Определение содержания программ;

4. Выбор методов обучения;

5. Формирование бюджета обучения;

6. Определение критериев оценки;

7. Обучение;

8. Оценка эффективности обучения.

1.5 МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

Инструктаж	представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.
Ротация	метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.
Наставничество	система обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.
Лекция	монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.
Метод кейсов	предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д.
Деловая игра	метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.
Ролевая игра	вид драматического действия, участники которого действуют в рамках выбранных ими ролей, руководствуясь характером своей роли и внутренней логикой среды действия.
Тренинг социально-психологический	область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития компетентности в общении.
Делегирование	Передача задач, полномочий и функциональной ответственности от руководителя подчинённому.
Самостоятельное обучение	обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно.

1.5 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ ОБУЧЕНИЯ

1. Активное знание воспринимается легче пассивного;

2. Осмысленное обучение экономичнее механического заучивания;

3. Обучение в вечернее время эффективнее, чем в утреннее;

4. Повторение отдельными частями более эффективно, чем в целом;

5. Переучивание труднее обучения заново;

6. Обучение требует времени;

7. Следует вырабатывать навыки быстрого чтения;

8. Следует вести обучение без перегрузок;

9. Длительные тренировки сохраняют и улучшают умственные способности в зрелом возрасте.

1.6 ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

1. Назревшая необходимость;

2. Потребность в обосновании (смысле);

3. Потребность в самостоятельности;

4. Наличие жизненного опыта;

5. Практическая направленность;

6. Проблема переобучения;

7. Проблема адаптации;

8. Активное участие в учебном процессе;

9. Наличие обратной связи.

1.7 УСЛОВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Основные заинтересованные стороны (администрация, менеджеры, будущие участники) осознают результаты обучения как необходимые;

2. Будущим участникам в ходе подготовки обучения предоставлена возможность высказывать свои пожелания о его задачах, содержании, методах проведения;

3. Ожидаемые результаты обучения соответствуют корпоративной культуре организации;

4. Менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;

5. Известно, что должно измениться в результате обучения, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;

6. Сотрудники хотят участвовать в обучении;

7. Руководство намерено впоследствии отслеживать и поддерживать результаты обучения.

1.8 ВНУТРИФИРМЕННЫЕ ПРОГРАММЫ ПОДГОТОВКИ МЕНЕДЖЕРОВ В ЭКОНОМИЧЕСКИ РАЗВИТЫХ СТРАНАХ

1. Инновационный процесс;

2. Коммерческая реализация новых идей;

3. Поиск новых рынков сбыта;

4. Налаживание кооперационных связей;

5. Использование информационных технологий;

6. Психология социальных отношений;

7. Тактика эффективного лидерства;

8. Этика бизнеса;

9. Мотивация персонала через участие в собственности, прибыли, управлении.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ

Карьера - это последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни.

Модель	Характеристика
Профессиональная карьера	Обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, выход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера:	Последовательная смена стадий развития работника в одной организации.
- вертикальная	Подъём на более высок уровень структурной иерархии.
- горизонтальная	Перемещение в другую функциональную сферу деятельности без повышения по службе.
- ступенчатая	Продвижение работника происходит путём чередования вертикального роста с горизонтальным.
- центростремительная	Движение в направлении руководства организации.
Ситуационная карьера:	Непредусмотренные перемещения.
- карьера «от начальника»	Основное условие влияния - действия лиц, которые принимают решения.
- карьера «от объекта»	Основное условие влияния - успешная реализация определённого объекта.
- самостоятельная карьера	Карьерный рост благодаря высокой квалификации.
- карьера «по трупам»	Действия по принципу «цель оправдывает средства».
Системная карьера:	Целенаправленный профессиональный рост согласно предварительно разработанному плану.
- «трамплин»	Плавная вертикальная карьера до достижения «потолка», потом прыжок с «трамплина» - выход на пенсию.
- «лестница»	После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы.
- «змея»	Горизонтальное перемещение с одной должности на другую при относительно непродолжительном пребывании на каждой из них.
- «перепутье»	Вертикальные и горизонтальные кадровые перемещения по результатам аттестации.

2.1 ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ

Этап карьеры	Возраст	Характеристика этапа
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор сферы деятельности.
2. Становления	25-30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков.
3. Продвижение	30-45 лет	Профессиональное развитие, продвижение по службе, рост квалификации.
4. Сохранение	45-60 лет	Повышение квалификации. Обучение молодых сотрудников. Пик совершенствования квалификации.
5. Завершения	После 60 лет	Подготовка к выходу на пенсию, поиск и обучение своей смены.
6. Пенсионный	После 65 лет	Занятие новыми видами деятельности.

2.2 ДИНАМИЧНОСТЬ КАРЬЕРЫ

Динамичность карьеры - это индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, как быстро работник поднимается по служебной лестнице. Динамичной карьерой признаётся та, при которой в большинстве случаев работник занимает каждую должность на протяжении трёх - пяти лет. Динамичность карьеры руководителя определяют два параметра:

- потенциал продвижения (высокий - низкий);

- уровень профессиональной компетентности (высокий - низкий).

2.3 МОТИВЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

1. Автономия;

2. Функциональная компетентность;

3. Безопасность и стабильность;

4. Управленческая компетентность;

5. Предпринимательская креативность;

6. Потребность быть первым;

7. Стиль жизни;

8. Материальное благосостояние.

2.4 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПЛАНА РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

1. Успешная работа в занимаемой должности;

2. Желание занять определенные должности;

3. Профессиональное и индивидуальное развитие;

4. Эффективное партнерство с руководителем;

5. Заметное положение в организации;

6. Определенный элемент везения.

2.5 УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

Управление карьерой персонала - комплекс мер, которые осуществляет кадровая служба предприятия по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работников исходя из их целей, потребностей возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий деятельности предприятия.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

- изучение содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

- определение «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;

- детализация требований для вступления на каждый этап - образовательного уровня, квалификации, возраста.

Карьерограмма - это перечень профессиональных и должностных позиций на предприятии (и за его пределами), который фиксирует оптимальное развитие профессионала для занятия им определённой позиции на предприятии.

2.6 ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

2.7 ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Результаты деятельности организации;

2. Текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3. Продвижение в должности (сравнение процентных показателей) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе;

4. Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

5. Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

2.8 МОДЕЛИ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ

Всё многообразие вариантов карьеры получается за счёт сочетания четырёх основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

№	Модели	Характеристика модели карьеры
1.	«Трамплин»	Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъёма по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определённом этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
2.	«Лестница»	Предусматривается, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определённую должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более пяти лет. Такого срока достаточно, для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений, руководства большим коллективом.
3.	«Змея»	Предусматривается горизонтальное перемещение с одной должности на другую путём назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это даёт возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.
4.	«Перепутье»	Предполагается по истечении определённого фиксированного или переменного срока работа прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

2.9 МОДЕЛЬ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ «ТРАМПЛИН»

Существует «лестница» карьеры.



2.10 МОДЕЛЬ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ «ЛЕСТНИЦА»

2.11 МОДЕЛЬ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ «ПЕРЕПУТЬЕ»

2.12 МОДЕЛЬ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ «ЗМЕЯ»

3. ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

3.1 ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

3.2 ТИПЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

По видам деятельности	- резерв развития - группа специалистов и руководителей, которые подготавливаются к работе в рамках новых направлений (например, диверсификация производства);
	- резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование предприятия.
По времени назначения	- оперативный резерв (состоит из дублёров - кандидатов на замещение определённых ключевых должностей, которые готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем);
	- стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).

3.3 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения;

2. Определение требований к руководителям;

3. Подбор кандидатов в резерв;

4. Определение потребностей развития;

5. Подготовка индивидуальных планов развития;

6. Реализация планов развития;

7. Оценка прогресса;

8. Готовность к занятию должности;

9. Адаптация в новой должности.

3.4 ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

3.5 ВЫБОР ДЖЕКА УЭЛЧА

Выбор моего преемника станет самым главным решением, которое я когда- либо приму.

Его подготовка занимает значительное количество моего времени каждый день.

3.6 ПОСЛЕДСТВИЯ ПРИГЛАШЕНИЯ НА МЕСТО ПРЕЗИДЕНТА КОМПАНИИ СПЕЦИАЛИСТА СО СТОРОНЫ

Если в крупной компании освобождается место Президента, и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему потребуется:

- от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами фирмы;

- от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим";

- от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации.

3.7 МОЛОДЫЕ СОТРУДНИКИ С ПОТЕНЦИАЛОМ

Молодые сотрудники с потенциалом - это сотрудники, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации:

- Возраст моложе 35 лет;

- Наличие, по меньшей мере, высшего образования;

- Знание, по меньшей мере, одного иностранного языка;

- Наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

3.8 ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ ОТБОРА И ПОДГОТОВКИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ С ПОТЕНЦИАЛОМ

1. Больше - лучше, чем меньше;

2. Держать список открытым;

3. Не создавать касты неприкасаемых;

4. Не упускать из виду целей развития;

5. Обеспечить участие высшего руководства.

4. МОБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Мобильность персонала - количественные и качественные изменения занятости в организации вследствие привлечения в неё людей, внутренних изменений содержания труда на рабочих местах, рабочих мест работников, а также увольнения людей из организации по различным причинам.

персонал менеджер управление

4.1 ВИДЫ МОБИЛЬНОСТИ

Внутренняя мобильность (перемещения) персонала	Охватывает совокупность смен рабочих мест и исполняемых работниками ролей (функций) внутри организации.
Внешняя мобильность работников	Охватывает приток - отток кадров в организации.

4.2 ПОКАЗАТЕЛИ МОБИЛЬНОСТИ

1. Коэффициент текучести кадров Кт = Чтк/Чсс	Чтк - число работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести; Чсс - среднесписочная численность работников.
2. Коэффициент закрепления кадров Кз = Чпр/Чв	Чпр - число принятых работников; Чв - число работников, выбывших по разным причинам.
3. Показатель общего оборота Поо = (Чпр+Чв)/Чсс
4. Показатель оборота по приему Поп=Чпр/Чсс
5. Показатель оборота по выбытию Пов = Чв/Чсс
6. Показатель внутренней мобильности Пвм = (Чсм/Чсс)*100	Чсм - численность работников, которые сменили рабочие места внутри организации за определенный период.
7. Показатель рабочих мест, охваченных процессами мобильности Прм = Nрм/Nоб	Nрм - количество рабочих мест, охваченных мобильностью работников; Nоб - общее количество рабочих мест в организации на конец определенного периода или в среднем за этот период.

Размещено на Allbest.ru

...