4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности [11].

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает - потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

В- третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения [11].

2. Проектирование организационной структуры управления на машиностроительном предприятии «Маяк»

2.1 Характеристика объекта исследования

Машиностроительное предприятие «Маяк» - производитель автоматических моек для машин. Автомойка представляет собой блочную конструкцию, включающую моющее устройство в центре и ряд секций-блоков с каждой стороны.

Форма собственности -- частная с долей собственности государства в имуществе.

Основными видами деятельности предприятия «Маяк» являются: сборка оборудования для автомоек, реставрация и ремонт крупногабаритных деталей; ремонт и изготовление запасных частей для оборудования на автомойках.

Продукция, выпускаемая предприятием, является специфичной. Выпуск ее требует:

· наличие лицензий Проматомнадзора;

· высокой квалификации инженеров и рабочих различных

специальностей (гидравликов, электросварщиков, станочников);

· наличия оборудования, позволяющего обрабатывать

крупногабаритные детали;

· наличия оборудования высокой точности;

· наличия специальных испытательных стендов.

Машиностроительное предприятие «Маяк» оказывает следующие услуги:

1. Монтаж, ремонт, наладка и обследование (диагностирование) оборудования для автомоек;

2. Изготовление и ремонт:

- автоматических моек для машин;

- запасных частей к автомоечному оборудованию;

- электромоторов;

- насосов высокого давления;

Реставрация (наплавка, механическая обработка):

- крупногабаритных деталей, в том числе деталей вращения диаметром до 1100 мм;

- цилиндров диаметром до 400 мм, длиной 3000 мм;

3. Мойка машин горячей водой под давлением;

4. Полировка с помощью жидкого полирующего средства;

5. Подготовка и переаттестация сварщиков.

6. Оказание транспортных услуг.

Услугами машиностроительного предприятия «Маяк» пользуются предприятия и фирмы Российской Федерации, страны СНГ и Балтии.

Примечание. Источник: данные предприятия являются собственной разработкой.

Предприятие в основном работает под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерами, гарантированный сбыт и своевременное поступления денежных средств. На каждый месяц формируется портфель заказов для отдельно взятого производственного подразделения. Основной формой расчета является предоплата. В размере 50% и окончательный расчет в течении нескольких дней после извещения о готовности заказа.

Основные технико-экономические показатели за 2003-2004 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1- Технико-экономические показатели производства за 2003-2004 гг.

Показатели	2003	2004	Темп роста
Объем реализации продукции (работ, услуг), млн. руб. - всего В том числе: валовый товарооборот из него: оптовый товарооборот розничный товарооборот объем реализации продукции промышленного характера объем прочих услуг из него: платные услуги населению	3909 15 15 3536 356 2	4700 20 20 4438 242 2	120,2 133,3 133,3 125,2 68,0 100,0
Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в действующих ценах, млн. руб.	3292	4440	134,9
Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в сопоставимых ценах, млн. руб.	3448	4650	134,9
Объем внешней торговли, млн. руб. - всего В том числе: экспорт импорт	1329 1080 249	3290 2840 450	247,6 263,0 180,7
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	265	370	139,6
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	233	265	113,7
Чистая прибыль, млн. руб.	86	106	122,8
Себестоимость продукции, млн. руб.	2851	3390	131,3
Затраты на рубль объема реализации	0,729	0,723	99,4
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб.	3502	3850	109,9
Фондоотдача, млн.руб.	1,12	1,22	108,9
Фондоемкость, млн. руб.	0,9	0,82	91,1
Среднесписочная численность, чел - всего В том числе: рабочие служащие	204 141 63	202 140 62	99,0 99,3 99,0
Фондоворуженность, чел	17,2	19,1	11,0
Производительность труда, млн. руб./чел	19,16	23,27	121,5
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	458	518	113,1
Рентабельность продаж,%	6,8	7,9	116,8
Рентабельность производства,%	6,7	8,5	126,9
Рентабельность основных производственных фондов,%	7,3	9,6	131,5
Рентабельность продукции,%	9,3	10,9	117,2

Как видно из таблицы 1 объем реализации продукции возрос в 1,2 при одновременном снижении численности до 99,4%. Одним из показателей, свидетельствующих о увеличении объема производства, является производительность труда, в возросла за анализируемы период на 21,5%. Также сократились затраты на рубль продукции с 0, 729 до 0,723. За анализируемы период значительно возрос импорт (в 1,8 раза). Это свидетельствует о появлении новых заказчиков и увеличение рынков сбыта, а также потребности в нашей продукции в других странах.

Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства. Анализ выполняется на основе бухгалтерского баланса и приложения к нему. Для этого используются показатели финансового состояния предприятия (таблица 2).

Таблица 2- Показатели финансового состояния предприятия

Показатели	2003	2004
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,46	1,2
Коэффициент текущей ликвидности	2	1,7
Коэффициент общей ликвидности	2,1	2
Коэффициент автономии	0,89	0,84
Коэффициент финансового риска	0,12	0,19
Коэффициент банкротства	0,103	0,16
Коэффициент деловой активности	0,57	0,55
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,5	0,4

Финансовое состояние предприятия устойчиво, текущие активы превышают текущие финансовые обязательства, оно является платежеспособным. Предприятие достаточно обеспеченно собственными средствами. Однако у него есть возможность привлекать заемные средства (коэффициент автономии > 0,5).Также из таблицы видно, что предприятие стало более эффективно использовать вложенные средства (коэффициент текущей ликвидности снизился в 2004 году).

Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции.

Сильными сторонами в конкурентной борьбе машиностроительного предприятия «Маяк» являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на предприятиях РФ), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного технического персонала, гарантия качества и послепродажное обслуживание. Есть, конечно, и слабые стороны: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции; недостаточные знания рынков Западной Европы (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдельных заказчиков, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов (Урал, Дальний Восток, Казахстан); потребность в более сильных каналах сбыта готовой продукции.

2.2 Особенности организационной структуры машиностроительного предприятия «Маяк»

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

-Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

-Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

-Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

-Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная ниже структурная схема управления предприятием, реализованная на предприятии «Маяк». Безусловно, это не догма, а состояние предприятия на сегодняшний день и ближайшую перспективу. Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на некоторых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления является линейно-функциональной. (Приложение А).

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основных блока управления:

1) блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2) блок технического развития, содержащий вспомогательные службы

(ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

3) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

2.3 Статус подразделений и связь между ними

Типовая структура управления машиностроительного
предприятия «Маяк» включает отделы:

· отдел кадров

· отдел технического контроля

· отдел экономического прогнозирования цен и заработной платы

· производственно-диспетчерский отдел

· бухгалтерия

· электромеханическая лаборатория

· технический отдел

· бюро маркетинга

· отдел главного механика

· отдел главного энергетика

· отдел материально-технического снабжения

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

В состав руководства входят:

· генеральный директор

· заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом.

На предприятии выделяется следующий состав заместителей:

· главный инженер

· заместитель генерального директора по производству

Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

В подчинении заместителя генерального директора по производству находятся подразделения, которые осуществляют следующую работу: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО). В составе этого бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.

На предприятии «Маяк» 3 технологически связанных цеха, предположительно с вредными условиями труда (ремонтно-механический цех, электроремонтный цех и цех по ремонту технологического оборудования), их мы подчиним директору по производству.

Также в подчинении у заместителя генерального директора по производству находятся бюро маркетинга и юрисконсульт. Бюро маркетинга несёт ответственность за:

· разработку программ маркетинга по продукту;

· исследование рынка;

· разработку новых видов продукции и товарных знаков;

· определение цен на продукцию;

· осуществление рекламы и стимулирование сбыта;

· выявление новых каналов товародвижениями.

В связи с тем, что сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров,то здесь необходим юридический отдел, в обязанности которого входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и защита его правовых интересов.

Структурное подразделение, возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; ремонтное и энергетическое обслуживание.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителем и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.

Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия.

Заместитель главного инженера находится в подчинении у главного инженера. Он руководит техническим отделом, в обязанности которого, входят: обеспечение конструкторской подготовки основного производства предприятия; обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники; обеспечение внедрения новых прогрессивных технологий, совершенствование технологической подготовки производства.

В подчинении у главного инженера также еще находятся отдел технического контроля, отдел главного механика, отдел главного энергетика.

От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия.

Задачи отдела главного механика (ОГМ):

· поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;

· повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.

Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ):

· обеспечение сохранности, надлежащего технического состояния и рациональной эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок;

· разработка и осуществление мероприятий по экономии газообразного топлива, тепловой и электрической энергии, повышению коэффициента мощности электроустановок и коэффициента полезного действия энергоустановок;

· развитие энергетического хозяйства соответственно росту производственных мощностей предприятия.

Электромеханическая лаборатория подчиняется отделу главного энергетика.

Задачами отдела технического контроля являются предотвращение выпуска и сбыта предприятием продукции, несоответствующей требованиям стандартов и технических условий, утверждённым образцам, проектно-конструкторской и технологической документации или некомплектной продукции путём контроля за её качеством, качеством поступающего на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, контроль за комплектованием и упаковкой, а также комплектацией готовой продукции и т.д.

Технический контроль на предприятии должен проводиться на всех стадиях производства от контроля качества поступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий до выпуска готовой продукции.

Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений.

Объектами технического контроля являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства (оборудование, инструмент, приборы, приспособления и другое.), технологические процессы и режимы, общая культура производства.

Функции технического контроля - это контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов продукции, дефектов, брака, рекламации. Наиболее важной функцией контроля является предупреждение брака и дефектов в производстве. Исполнителями контрольных операций выступают исполнители многих служб завод, цехов, отделов: главного энергетика, главного механика, а также OTK.

Представители ОТК осуществляют контроль изготовленной цехами продукции, окончательный контроль готовых изделий перед предъявлением их потребителю.

Технический контроль на всех участках завода централизуется в едином заводском органе - ОТК.

Продукция предприятия может быть реализована только после приёмки ОТК. При этом должны быть оформлены соответствующие документы, удостоверяющие качество продукции.

На машиностроительном предприятии «Маяк» целесообразно генеральному директору подчинить главного бухгалтера. В обязанности которого входят: обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов. В свою очередь, главному бухгалтеру подчиняется бухгалтерия, осуществляющая функцию бухгалтерского" учёта и отчётности. А также в ее обязанности входят:

· составление отчётных калькуляций себестоимости продукции, бухгалтерских балансов и других видов бухгалтерской отчётности;

· организация расчётов по заработной плате с работниками предприятия;

· своевременное проведение инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также ревизий в подчинённых хозяйствах с самостоятельными бухгалтерскими балансами;

· выявление внутрихозяйственных резервов и непроизводственных расходов.

Материально-техническое обеспечение - это способы и методы координации отношений предприятия с его поставщиками и клиентами или потребителями в конкурентной среде. В планах МТС отражается потребность в основных видах материальных ресурсов, а также потребность в оборудовании, основных и вспомогательных материалах, топливе, энергии, полуфабрикатах со стороны и комплектующих.

Основной задачей отдела МТС является определение потребности и обеспечение её всеми видами материальных ресурсов.

Управление кадрами предприятия осуществляет генеральный директор.

Управление людьми для всех организаций имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

· планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

· набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

· определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

· профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

· разработка программ для обучения трудовыми навыками, требующимся для эффективного выполнения работы;

· оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника;

· повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

· подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров.

Организацией работы по созданию безопасных условий труда на предприятии, контролем за соблюдением на предприятии действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и промышленной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда занимается бюро охраны труда и техники безопасности (ОТиТБ). [8].

Транспортный отдел возглавляет главный инженер. Он занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах.

3. Анализ разработанной организационной структуры управления

3.1 Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности

Статистическая значимость влияния организационной культуры предприятия на показатели эффективности производственной деятельности была оценена корреляционно-регрессионным анализом. За основу оценки эффективности были взяты производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж. Уравнения парной линейной регрессии позволяют установить, в каком направлении и на какую величину изменяется результативный признак (производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж) при изменении факторного признака (организационная культура предприятия) на балл.

Корпоративная культура тесно связана с производительностью труда (r г = 0,67) (в соответствии с рисунком 7), рентабельностью основной деятельности (r=0,70) (в соответствии с рисунком 8) и рентабельностью продаж (r=0,70) (в соответствии с рисунком 9). При этом 45% изменения производительности труда, 50% изменения рентабельности основной деятельности и 50% изменения рентабельности продаж обусловлено изменением организационной культуры предприятия. Построенные парные линейные уравнения регрессий определили, что при изменении организационной культуры на балл:

· величина изменения производительности труда составит 1,59 тыс. руб./чел. (формула 1):

П= -314,18 + 1,59°С, (1)

где П - производительность труда, С - организационная культура предприятия;

· величина изменения рентабельности основной деятельности составит 0,08% (формула 2):

R₁=-31,3+0,08°С (2)

где R₁ - рентабельность основной деятельности;

· величина изменения рентабельности продаж составит 0,08% (формула 3):

R₂=-29,5+0,08°С (3)

где R₂ - рентабельность продаж;

Проверка значимости полученных уравнений и их коэффициентов на основе F-критерия и t-критерия показала, что и уравнения, и их коэффициенты регрессии значимы на уровне 0,05.

Проведённый анализ доказывает, что существует тесная положительная корреляционная связь между организационной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности (чем выше уровень организационной культуры предприятия, тем выше показатели эффективности его производственной деятельности).

Предлагаемая методика диагностики организационной культуры, позволяющая чётко определить её стержневые ценности, является полезным инструментом эффективного управления организационными изменениями, направленными на создание сильной корпоративной культуры. Диагностику уровня организационной культуры следует осуществлять периодично и постоянно. Это позволит оценивать степень и сильной организационной культуры.

Предложенный подход к оценке организационной культуры является самым правильным способом её диагностики.

Способ обладает следующими преимуществами:

· охватывает ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе предприятия;

· процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуществлён в разумное по продолжительности время;

· этапы процесса позволяют привлекать к работе любого члена организации, но особенно важно в течение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями;

· процесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культуры, а не только на качественные описания;

· процесс диагностики может быть реализован собственной командой предприятия, особенно если это команда настоящих менеджеров. Нет надобности приглашать извне специалистов по диагностике, экспертов по организационной культуре или консультантов по изменениям.

3.2 Пути совершенствования организационной структуры предприятия

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной структурой,-- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,-- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная организационная структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

* наличие человека (человек принимает решения);

* многоцелевой характер (многокритериальность);

* многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического прогресса и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

* совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

* замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

* интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и других.;

* создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

* формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для предприятия «Маяк» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделении в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит машиностроительному предприятию «Маяк» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Заключение

В процессе выполнения курсового проекта мною было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика исследуемого объекта: машиностроительного предприятия «Маяк»: выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности и финансового состояния предприятия.

4. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления предприятия «Маяк» показал, что данная структура близка к совершенству. Но она централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

5. Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

6. Предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта - это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие организационной структуры управления. Применение данной организационной структуры в реальных условиях обеспечит высокий уровень эффективности работы организации.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.[10].

Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

Список использованных источников

1. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с.

3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др.; Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Вачугова Д. Д. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. 256с.

5. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 - 118.

6. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского - М.: Прогресс, 1987. - 384 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 1992. 702 с.

9. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с.

10. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие, М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002 - C. 352.

11. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.

Размещено на Allbest.ru

...