Предконфликтная ситуация. На данной стадии конфликт не осознается сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две стороны, между которыми могут возникнуть противоречия. В данном случае одна сторона представлена исполнителем, в обязанности которого входит оформление документов; другая сторона - секретарем заместителя генерального директора, старшим инспектором и начальником отдела ДОУ, кто осуществляет за контроль над соблюдением правил инструкции. Во-вторых, причина конфликта так же существовала еще до начала конфликта. Ею стало создание Инструкции по делопроизводству, требования которой могли оказаться излишне трудоемкими, на их соблюдение у исполнителя могло уходить слишком много времени.

Инцидент. Инцидентом в конфликтной ситуации стал отказ секретаря принять от исполнителя неправильно оформленный документ. Это обратимый инцидент, поскольку конфликт мог разрешиться, если бы исполнитель внес необходимые изменения. Однако этого не произошло.

Конструктивная стадия. На данной стадии в конфликт вовлекается новый участник, старший инспектор. Однако конфликт остается легко разрешимым. Старший инспектор старается найти компромисс с исполнителем и предлагает ему внести в документ соответствующие изменения. Но исполнитель отказывается выполнить его рекомендацию, мотивировав это тем, что документ уже подписан заместителем генерального директора, то есть лицом старшим по должности. Таким образом, начинается деструктивная стадия конфликтной ситуации.

Деструктивная стадия. Первая фаза - «трата ресурсов». В конфликт втягивается начальник отдела ДОУ, оппонент более высокого ранга, чем исполнитель. Он обязывает исполнителя внести изменения в документ. Таким образом, обе стороны используют тактику соперничества. Однако на этом конфликт не исчерпан. Вторая фаза - «окопная война». Исполнитель продолжает передавать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря. Это приводит к началу нового конфликта между структурным подразделением, где работает исполнитель, и филиалами и организациями, сотрудничающими с ним.

Разрешение конфликта. Конфликт урегулируется третьей стороной - генеральным директором, путем применения административных санкций к исполнителю, а так же к пособнику, заместителю генерального директора. Исполнитель, получив строгий выговор, переводится в филиал организации. Заместителю так же объявляется строгий выговор.

Таким образом, при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества), при которой медиатор был приглашен и введен в курс конфликтной ситуации одной из сторон для воздействия на вторую.

Данное разрешение конфликта можно считать частичным, поскольку прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинная же причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству) устранена не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

3. Рекомендации по разрешению и профилактике конфликта

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективную причину конфликта. В данном случае конфликт можно было предупредить такими мерами как: во-первых, включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что позволило бы сократить время подготовки документов исполнителем. Во-вторых, издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации, что не будет позволять игнорировать правила оформления. В-третьих, следовало включить в Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

Данный конфликт является конструктивным, поскольку он позволил определить наличие слабых сторон организации делопроизводства в компании. В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации.

Заключение

В ходе данной работы были решены следующие задачи:

Во-первых, конфликт был классифицирован по нескольким признакам, что позволило выявить некоторые его характерные особенности. Таким образом, конфликт может быть определен как межличностный, перерастающий в конфликт типа личность - группа с возникающим параллельно конфликтом группа - группа. Конфликт так же является смешанным, статусно-ролевым и структурным, информационным, по направленности взаимодействия конфликт является смешанным, а по наглядности конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый.

Во-вторых, была рассмотрена структура конфликта. Определены субъекты (секретарь, исполнитель, старший инспектор, начальник отдела ДОУ), второстепенные участники (генеральный директор и его заместитель), причины конфликта (разное отношение субъектов к оформлению документа, нарушение исполнителем правил документооборота в организации, утеря важной информации), объект (соблюдение правил оформления документа).

В-третьих, была рассмотрена динамика конфликта, выявлена предконфликтная ситуация, инцидент, конструктивная, деструктивная стадии, а так же факт его урегулирования. Было определено, что при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества). Так же были раскрыты законы эскалации конфликта и вовлечения, определяющие динамику конфликта.

Наконец, были даны рекомендации по предотвращению и профилактике подобных конфликтов. К ним можно отнести:

1. издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации;

2. включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов;

3. включение в Инструкцию пункта об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации. Данный конфликт был определен как конструктивный, поскольку он позволил определить наличие слабых сторон способа организации делопроизводства в компании.

Таким образом, все поставленные задачи были решены, а следовательно цель данной работы по выявлению особенностей данного организационного конфликта была достигнута.

Размещено на Allbest.ru