Карьерная стратегия персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Карьерная стратегия персонала как важный фактор стратегии предприятия

1.1 Классификация карьерной стратегии

1.2 Система функций управления карьерой

1.3 Основы управления карьерой

2. Организация управления карьерой на предприятии

2.1 Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

2.2 Краткая характеристика объекта исследования

2.3 Анализ управление карьерой персонала на предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ»

2.4 Программа карьерного роста сотрудников на предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ»

2.5 Анализ карьерного потенциала работника на предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ»

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия, это обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь ввиду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

В связи с чем, на предприятиях, стоящих перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают не только производственные, но и кадровые параметры. Среди кадровых параметров, наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др.

В связи с этим, главной функцией управления является обеспечение достижения вышеназванных параметров, что возможно лишь в результате тесного сотрудничества руководства компаний и их персонала.

Особую роль играет и система стимулирования персонала, которая должна быть ориентирована, прежде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. Программы перемен требующие сокращения численности персонала должны решать и проблемы занятости высвобожденных из хозяйственного оборота кадров, причем, не нанося им морального ущерба, и стремясь обеспечить их использование на рынке труда.

Поскольку, цель управления изменениями «не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия». Каждая организация воспринимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. Несмотря на то, что эти представления, в большинстве случаев, трудно поддаются объяснению, их необходимо учитывать, т. к., порой они оказывают решающее влияние действия, людей предпринимаемые в различных ситуациях.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Поэтому производственные процессы, идущие в организации, требуют необходимого кадрового обеспечения.

Объектом исследования данной работы является система управления персоналом предприятия ЗАО "Туринский целлюлозно-бумажный завод".

Целью данной работы является изучение формирования карьерной стратегии персонала на действующем предприятии в условиях современного развития рынка.

Исходя из выдвинутой цели, поставлены следующие задачи:

1. Определить специфику понятия «карьера», выявить основополагающие функции, цели и задачи;

2. Выявить факторы, принципы и методы формирования карьерной стратегии персонала на предприятии;

3. Определить конкретные методы планирования и прогнозирования карьеры персонала, применяемые на практике;

4. Уточнить необходимые составляющие стратегического плана карьерного развития персонала.



1. Карьерная стратегия персонала как важный фактор стратегии предприятия

1.1 Классификация карьерной стратегии

Принципами формирования карьерной стратегии развития персонала являются:

- согласованность (стратегия определяет направление движения);

- одобрение (есть желание и возможность ее реализовать);

- реалистичность (например, если ухудшается конъюнктура, уровень задачи можно снизить по отношению к уже достигнутым результатам, но при этом он не должен быть ниже достижений конкурентов);

- гибкость (приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом);

- измеримость (для обеспечения возможности контроля результаты должны быть измеримыми).

В управлении карьерой следует выделять три уровня карьерной стратегии развития персонала: корпоративный, функциональный и линейный.

Первый, корпоративный, уровень - это уровень высшего руководства в организации. На данном уровне стратегия отражает всеобщее, характерное для частных социально-экономических интересов всех субъектов управления в организации. Ее характеристиками являются:

1) подчиненность управления карьерой требованиям развития организации в частности и региона в целом;

2) приоритетность мер, обеспечивающих социально-обеспечивающих социально-политическую стабильность в организации и в обществе;

3) создание экономических условий для обеспечения каждому здоровому работнику достойного уровня собственного благосостояния с учетом его человеческого капитала;

4) устранение возникающего по различным объективным причинам неравенства в получении и сохранении работы, уровне жизни и т. д.

На корпоративном уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности персонала в организации.

Второй, функциональный, уровень - это уровень руководителей функциональных сфер в организации (финансы, НИОКР, маркетинг, управление персоналом и т. д.). На данном уровне и разрабатывается стратегия, которая базируется на корпоративном стратегическом плане и основной целью которой является повышение конкурентоспособности собственного персонала, т. е., персонала той или иной функциональной сферы в организации.

Третий, линейный, уровень - это уровень руководителей подразделений в организации или се географически удаленных частей (представительств, филиалов и т. п.). Стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

- Численность штата;

- Компетенции, которые необходимо развивать;

- Уровень производительности труда;

- Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании;

- Состав и уровень компенсаций.

Стратегия развития персонала - это задача первых лиц компании. Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям.

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях:

А) Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей;

В) Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса;

С) Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе;

D) Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Коммуникативная политика развития карьеры персонала предполагает целенаправленное и комплексное, долговременное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду рынка труда, прямо или косвенно способствующее достижению основной цели развития карьеры персонала. Элементами стратегии коммуникативной политики promotion-mix являются следующие: реклама, паблик-рилейшнз, самореклама, стимулирование найма рабочей силы, социальная защита, информационно-трудовое посредничество, формирование организационной культуры, участие профсоюзов.

Реклама - это платное, однонаправленное, неличное, опосредованное обращение, пропагандирующее профессию (специальность), рабочее место и готовящее потенциального работника к карьерному развитию.

Паблик-рилейшнз - это система связей с общественностью с целью создания и поддержания благоприятного имиджа профессии (специальности), рабочего места, организации. Наиболее распространенными, традиционными формами паблик-рилейшнз являются проведение ярмарок вакансий, дней карьеры, пресс-конференций, конкурсов на лучшего по профессии, юбилейных мероприятий и т. п.

Более новыми и прогрессивными формами паблик-рилейшнз следует считать такие, как проф. пропаганда и спонсорство.

Стратегия саморекламы предполагает непрерывный комплексный процесс поиска потенциального рабочего места, работодателя. При этом собственник рабочей силы берет на себя ответственность за поиск и сам выбирает средства достижения личной цели в профессиональной деятельности. Следует различать такие виды стратегии саморекламы, как персональное резюме, личный (телефонный и прямой) контакт, объявление в СМИ, контракт, самоконтракт.

Стратегия участия профсоюзов направлена на контроль эффективного предложения рабочей силы с целью влияния на ее цену. Для достижения определенного уровня занятости и установления определенной цены рабочей силы, профсоюзы используют разные методы.

Стимулирование продаж рабочей силы - это одна из форм коммуникаций, назначение которой состоит, с одной стороны, в стимулировании спроса на способность к труду, а с другой - в уменьшении предложения рабочей силы.

Стратегия стимулирования продаж рабочей силы - комплекс мер, нацеленных на содействие скорейшему привлечению свободной рабочей силы к активному труду. К ним относятся предупреждение массового высвобождения рабочей силы, повышение конкурентоспособности высвобождаемых работников, организация общественных работ, развитие информационно-посреднических организаций по содействию активным поискам работы, обеспечению занятости социально незащищенных групп населения.

Основными принципами формирования стратегии карьеры являются:

- структурность, т. е., возможность описания стратегии карьеры через установление ее структуры и обусловленность ее свойствами этой структуры;

- избирательность, означающая, что стратеги карьеры формируется с ориентацией на конкретную группу наемных работников, целевой рынок;

- ориентация на потребительскую удовлетворенность, на достижение максимально возможного уровня потребления работодателя, что создает условия для роста производства, увеличения занятости, повышения уровня жизни;

- ориентация на устойчивое конкурентное преимущество работодателя;

- взаимозависимость стратегии карьерного развития и среды;

- иерархичность, означающая, что каждый компонент стратегии, в свою очередь, может рассматриваться как система.

1.2 Система функций управления карьерой

Функции управления карьерой, представляющие собой относительно обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие осуществить управляющее воздействие, можно подразделить на две группы: функции основные и функции обеспечивающие.

Основные функции управления карьерой направлены на решение конкретных задач, заключающихся в наиболее эффективном формировании и использовании человеческого капитала. Обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного функционирования системы управления карьерой.

В свою очередь, среди основных функций могут быть выделены функции общие (характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (отражающие особенности конкретного вида управления).

К общим функциям управления карьерой относятся следующие:

1) Анализ. Суть этой функции состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах управленческого объекта (карьеры) с целью уменьшения неопределенности развития этого объекта, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также факторов, мешающих повышению ценности человеческого капитала, конкурентоспособности персонала в организации;

2) Планирование. Это вид практической деятельности субъекта по разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества посредством формирования конкурентоспособности персонала и создания условий для его эффективного труда;

3) Организация. Это процесс построения и совершенствования организационной структуры управления карьерой, а также подготовки условий для реализации организационной структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий;

4) Контроль. Это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов развития персонала, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей;

5) Регулирование. Это центральная функция управления карьерой, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом. Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы карьерного развития, их доведении до требований внешней среды, достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы. Специальными функциями управления карьерой являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование.



1.3 Основы управления карьерой

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах предприятия.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей предприятия (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

- ознакомление работников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по трем направлениям:

- продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

- горизонтальное перемещение (ротация);

- понижение.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Рассмотрим содержание жизненного личного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

- оценка жизненной ситуации;

- постановка личных конечных целей карьеры;

- частные цели и планы деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы.



2. Организация управления карьерой на предприятии

2.1 Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

Все отечественные предприятия, функционирующие в системе рыночных экономических отношений можно условно разделить на две группы:

- предприятия с четкими правилами карьерного процесса (вузы, армия);

- предприятия без четко определенных критериев и правил карьерного роста.

В первую группу входят организации, где правила и критерии карьерного роста четко определены. Как правило, их сотрудники знают все возможные «сценарии» развития карьеры и перечень требований, которые выдвигаются к той или другой должности.

Вторая группа предприятий представляет больший интерес, так как здесь критерии и правила карьерного роста четко не определены. Новичок на предприятии, сотрудник со стажем и даже большая часть управленческого персонала не имеет возможности спрогнозировать возможные сценарии и варианты развития карьеры. В системе работы с персоналом на сегодняшний день большинство предприятий не уделяют внимания такой подсистеме, как «управление карьерой» или «планирование карьеры». Процесс карьерного продвижения является случайным и не имеет своего места в четкой системе развития кадрового потенциала организации.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное изменение стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в определенных типах карьерных процессов.

Тип карьерного процесса дает представление об особенностях его возникновения, направленности, внешних связях, взаимодействия с другими процессами. Традиционно идеальной формой карьерного процесса, считается его развитие по восходящей, когда каждая следующая стадия изменений в этом процессе отличается от предшествующей более высоким уровнем способностей и возможностей реализации карьеры. Она включает достигнутые ранее результаты и создает условия для более поздней стадии. Изменения, которые происходят при этом, необратимы и имеют определенные последствия: знания и производственный опыт постепенно накапливаются, человек включается в систему все более сложных социальных и экономических связей и отношений, которые в конечном итоге и обеспечивают необходимый карьерный рост.

В то же время редко какая карьера обходится без «спадов» разной продолжительности. Спадом является нисходящее движение карьерного процесса (регрессивный тип). Такие спады происходят при несоответствии способностей и активности человека требованиям его статуса, структурным реорганизациям в сфере деятельности, в условиях плановых и неплановых перерывов производственной деятельности и пр.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой, по продолжительности развития - длинной или короткой. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и непривлекательной (неинтересной), что существенным образом скажется (или может сказаться) на эффективности их дальнейшей деятельности и, в конце концов, на деятельности всего предприятия (организации) в целом.

2.2 Краткая характеристика объекта исследования

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество работников «Туринский целлюлозно-бумажный завод» (далее - ЗАО «Туринский ЦБЗ») - градообразующее предприятие Туринского городского округа. Юридический адрес предприятия: 623900, Свердловская область, г. Туринск, ул. Дзержинского, 2.

В настоящее время Туринский ЦБЗ представляет собой многофункциональный комплекс с развитыми технологическими потоками, выпускающий древесноволокнистые плиты, обои, бумагу и бумажно-беловые изделия.

С 2011 года произошла смена собственника. Было установлено новое оборудование. На предприятие проходило обучение по новому оборудованию, и мастер-классы для повышения знаний у руководителей, менеджеров. Для того, чтобы персонал повышал свои навыки, происходил обмен кадров между итальянским персоналом и российским.

2.3 Анализ управление карьерой персонала на предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ»

Чтобы точно определить динамику развития карьеры персонала я провела анкетирование среди персонала предприятия ЗАО «Туринский ЦБЗ». Анкета представлена в приложении. Респондентами моего анкетирования являются менеджеры, управленцы, рабочие данного предприятия. Численность респондентов составляет 30 человек, в возрасте от 20 до 40 лет. Вначале я проанализировала качественный состав трудовых ресурсов на предприятии, то есть распределение работающих по возрасту.

Рисунок 1. - Возрастная категория респондентов:



В соответствии с данными можно просмотреть, что 30 человек, 12 человек сотрудники в возрасте от 30-40 лет - 40%, также работают в возрасте от 20-25 лет - 25% это 7 человек, от 25-30 лет - 35% это 10 человек.

Далее провела анализ принадлежностей гендерный признак опрашиваемых.

Рисунок 2. - Принадлежность к гендерному признаку:

Таким образом, наблюдаем что, основная масса из опрашиваемых на предприятии это мужчины - 62% это 18 человек, а 38% женщин 12 человек.

Проанализируем респондентов по образованию.

Рисунок 3. - Образование респондентов:

По данным видно, что из 30 человек опрошенных преимущественно работают специалисты со среднее специальным образованием 37% это составляет 11 человек, 29% имеют неполное высшее образование это 9 человек, а 34% имеют высшее это 10 человек.

2.4 Программа карьерного роста сотрудников на предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ»

На предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ» широко используется продвижение сотрудников по карьерной лестнице, так как руководство ценит своих кадров и дает возможность им развиваться.

Цели системы управления карьерным процессом ЗАО «Туринский ЦБЗ» включают:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основные функции системы управления карьерным процессом ЗАО «Туринский ЦБЗ».

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

- прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.);

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Планирование карьеры на предприятии проходи в несколько этапов, от низшего звена к высшему.

Система карьерного роста на предприятии выглядит следующим образом:

- Совет директоров;

- Генеральный директор;

- Заместители;

- Директор отдела;

- Специалисты отделов.

Создаваемая программу по возможностям продвижений ЗАО «Туринский ЦБЗ» включает следующие услуги:

- предлагает широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывает систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

- помогает работникам устанавливать цели карьеры;

- поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры в ЗАО «Туринский ЦБЗ» является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В настоящее время ЗАО «Туринский ЦБЗ» приглашает талантливых, активных, энергичных людей, преданных своему делу, которые могли бы стать, частью дружной профессиональной команды и добиться больших успехов.



2.5 Анализ карьерного потенциала работника на предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ»

Кадровый потенциал коллектива ЗАО «Туринский ЦБЗ» не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

Особое внимание ЗАО «Туринский ЦБЗ» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения анкетирования.

Чтобы точно проследить динамику развития карьеры респондентов, я исследовала вначале по какой специальности они работают. По данным опрашиваемых, из 30 респондентов 8 человек слесари, 3 чел бригадиры, механик 1 человек, мастер 5 человек, технологов 3 человека, энергетиков 5 человек, менеджеров 3 человека, начальники цеха 2 человека.

Рисунок 4. - Специальность респондентов:

Далее я проанализировала на каком из цехов работают опрашиваемые.

На графики видно, что большее число опрашиваемых работают в цеху двп-12 человек, бумажный цех - 8 человек, обойный цех- 11 человек.



Рисунок 5. - Должность в цехе:

Чтобы точно проанализировать развитие карьеры респондентов, я анализировала опрашиваемых по тому переходили ли они из одного цеха в другой для развития своей карьеры.

Рисунок 6:

Далее узнаем у респондентов сколько времени потребовалось для карьерного роста на предприятии.

На графике видно, что от 1-3 лет 2 человека, от 2-5 лет 7 человек, от 6-8 лет 9 человек, от 10-15 лет 12 человек. Далее я анализировала, ответы на вопрос хотели бы в дальнейшем продвигаться по карьерной лестнице.



Рисунок 7:

Большинство ответили да 19 человек, 11 человек нет.

Рисунок 8:

Рисунок 9:



Далее, чтобы точно узнать о карьерному стремлению у респондентов, я опросила на вопрос, как вы считаете, для вашего карьерного роста необходимо дополнительного обучения, мастер классы. Из 30 опрошенных, 16 человек ответили что необходимо обучение, 8 чел. ещё не определились, а 6 чел. считаю что не нужно обучение. По результатам опроса, видно что персонал заинтересован в обучении и хочет повышать свои навыки.

Также, респонденты отвечали на такой вопрос как, какие профессиональные навыки вы стали бы развивать для повышения квалификации на предприятии. Большинство ответили, что для них самые развивающие навыки были организационные и управленческие - 18 человек, специальные и функциональные - 12 чел, коммуникабельные 8.

Рисунок 10:

Проанализировав проведённое анкетирование среди 30 человек персонала ЗАО «Туринский ЦБЗ», можно сделать вывод, ссылаясь только на данные анкетирования, что персонал стремится к развитию свое карьеры, они готовы и дальше повышать свои профессиональные навыки. Также подводя итог анкетирования, можно наблюдать, что предприятие даёт шанс развиваться сотрудникам, переходя из одного цеха в другой.



Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс формирования карьерной стратегии персонала на предприятии, а также методы и принципы организации процесса управления карьерой.

Вместе с тем, выполнены задачи, поставленные в начале работы.

В работе рассмотрены способы формирования концепции управления карьерой персонала на предприятии, определены конкретные методы планирования и прогнозирования карьеры персонала, применяемые на практике, уточнены необходимые составляющие стратегического плана карьерного развития персонала, выявлена взаимосвязь между стратегическим планом карьерного роста сотрудника и стратегическими целями развития самого предприятия. Персонал любой компании имеет свою специфику и нуждается в индивидуальном подходе со стороны руководства. Чтобы обеспечить не только функционирование предприятия, но и карьерный рост персонала, необходимо разработать карьерную стратегию для конкретной ситуации и на конкретный период времени.

Для обеспечения карьерного роста персонала на предприятии, используют, как правило, систему функций управления карьерой, которая включает в себя: анализ, планирование, организацию, контроль и регулирование. На основе этих функций можно определить способность предприятия обеспечить карьерное продвижение персонала и рассуждать о необходимости внедрения индивидуальной карьерной стратегии.

Внедрение карьерной стратегии предполагает необходимость ее разработки и контроля, которые достигаются с помощью четко разработанной схеме стратегического плана. Контроль осуществляется на всех стадиях карьерного роста персонала, а необходимость изменения или дополнения стратегического плана анализируется по мере достижения предпринимательских целей.



Список литературы

1. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие - М: ИНФРА-М, 2008. управление персонал карьера

2. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии. М.: 2003.

Приложение

Размещено на Allbest.ru

...