Теория 7S

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Теория 7S

Введение

ситуационный управленческий менеджмент

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенны, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

1. Теория «7-S»

Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S» (стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values)).

Разработчики теории Том Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос утверждали, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Модель семи S появилась на свет в июне 1980 г. в графическом подразделении консалтинговой фирмы McKinsey. Она была благозвучна, понятна и имела свой логотип (позже названный «счастливый атом»), что обеспечило ее успешность. Основная идея модели 7S - это способ достижения организацией успеха.

Среди бесчисленных концепций, ежегодно разрабатываемых в консалтинговых фирмах и бизнес-школах, модель «7 S» выделяется по двум показателям. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, некоторые из ее разработчиков впоследствии стали знаменитыми авторами. С историей 7 S» связаны две наиболее популярные книги о бизнесе за последние 30 лет («В поисках эффективного управления, «Искусства японского управления: пособие для американских управляющих»).

Описание модели «7 S» было впервые опубликовано в июне 1980 г. Уотерман, Питере и Филлипс написали статью «Structure is not organization» («Структура - это не организация») и опубликовали ее в «Business Horizons», журнале Высшей школы бизнеса университета Индианы (Indiana University's Graduate School of Business). Это была пробная статья, написанная чуть ли не в извиняющемся тоне: «Следует признать, что на данный момент модель «7 S» - не более чем грубый концептуальный инструмент, который помогает руководителям осознавать сложность происходящих в организации перемен и создавать программы изменений, богатые идеями и скромные с точки зрения ожиданий. Достоинства модели - реализм и относительная простота - скорее всего, более привлекательны

«Модель - это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, - заметил позднее Паскаль. - В числе 7 нет ничего сакрального. Могло быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной «7 S», заключается в том, что она дисциплинирует исследователя».

Несмотря на свою простоту, «7 S» определила направление исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, которые были опубликованы впоследствии, так или иначе начинались с этой модели.

Привлекательность модели «7 S» состоит в том, что она проста и легко запоминается. Она описывает принципы, позволяющие организации достигнуть успеха. Модель, которая упрощает нечто столь сложное, как поведение организации, неизбежно становится объектом злоупотреблений, неверных толкований и критики. «7 S» пострадала больше, чем она того заслуживала.

Основная цель модели - представить целостный взгляд на фирму и возможности ее развития. Модель предназначена также для анализа проблем, связанных с функционированием фирмы, ее развитием и перестройкой.

Модель 7 «С» применяется, например, для:

1. Повышения эффективности предприятия.

2. Для рассмотрения путей возможной эффективности предприятия.

Для анализа стратегии и путей ее внедрения на предприятие.

Для изменения организационной структуры предприятия и т.д.

2. Элементы модели

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

«Жесткие факторы» - это стратегия, структура организации и система. Их можно определить и распознать, а руководство организации может воздействовать на них.

«Мягкие» - факторы - это совместные ценности, квалификация, стиль организации и персонал. Эти факторы более подвержены влиянию культурных ценностей организации. Они очень важны для предприятия и непосредственно влияют на его развитие.

Используя эту теорию, украинский ученый Мартыненко Н.Н. разработал совершенную концепцию, получившую название «Модель 10-С». Эта модель используется прежде всего для системной диагностики потенциала организации с последующим ее усовершенствованием.

3. Схема «счастливого атома»

Преимущества

Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций

Направляет организационное изменение

Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными

Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны

4. Алгоритм анализа по модели «7 S»

Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии - с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии - с точки зрения возможности ее воплощения.

Анализ навыков фирмы (Skill) - умений, конкурентных преимуществ - с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.

Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) - приоритетов, ценностных установок, стремлений - с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.

Анализ структуры фирмы (Structure) - анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры - с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) - процессов управления, производства и распределения продукции - с точки зрения адекватности намеченным целям.

Анализ кадрового состава фирмы (Staff) - с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.

Анализ корпоративного стиля (Style) - стиля управления, фирменной культуры - с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

5. Использование модели «7 S» на практике

Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается - по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» - это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.

1.В период первой волны приватизации многие существовавшие научно-производственные объединения приватизировались по частям: заводы отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, конструкторские бюро отдельно. Прошло некоторое время и оказалось, что друг без друга прожить сложно, поэтому каждый начал восстанавливать у себя недостающую часть: заводы начали создавать отделы по разработке, институты заниматься производством. Вернули людей, посадили на рабочие места, написали должностные инструкции и определили зарплату. В принципе эти действия можно рассматривать как изменения в стратегии и организационной структуре компании, однако, оказалось, что этого мало. Оказалось, что существует ряд важных элементов, связанных с корпоративной культурой (в рамках приведенной модели 7 S: совместно разделяемые ценности, стиль управления, сумма профессиональных навыков), не учет которых в ряде случаев приводил к печальным результатам. Исторически сложившаяся организационная культура и стиль управления, принятый на заводе, не очень благодатная почва для развития подразделения разработок. Аналогичная картина в институте: оказалось, что творческое начало и способности, необходимые для разработки и создания опытного образца слабо подходят для эффективного управления производством.

2. Компания Southwest Airlines Company

Основная идея любой конкурентной стратегии - быть непохожим.

Американская компания Southwest Airlines Company предлагает беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров и аэропортами второстепенного значения в крупных городах. Компания избегает крупных городских центров и не выполняет рейсы на дальние расстояния.

Клиенты: бизнесмены, студенты, семьи.

Ключ к стратегии: основные клиенты - пассажиры, чувствительные к цене и выгоде.

Авиакомпания специализируется на ближних перевозках, 85% рейсов не превышают расстояния в 500 миль. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории пассажиров, которые в противном случае выбрали бы автобус или автомобиль. Деятельность компании ориентирована на недорогой и удобный сервис на своих маршрутах. Благодаря тому, что ее самолеты готовы к новому рейсу через 15 минут после посадки, они проводят в воздухе больше часов по сравнению с самолетами конкурентов. Авиакомпания обеспечивает более частую отправку при меньшем числе самолетов.

На этих авиалиниях не предлагают еды (в полете предлагаются только арахисовые орешки и печенье), не бронируют мест, нет межрейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, а авиакомпании сэкономить на комиссионных выплатах. Пассажиры покупают билеты при посадке или через автоматы.

Стандартизированный парк самолетов (Боинг - 737) увеличивает эффективность технического сопровождения.

Все служащие компании уделяют первостепенное внимание обслуживанию Клиентов (в компании это слово всегда пишется с большой буквы). Система ценностей компании включает в себя чувство юмора, альтруизм и доброжелательное (с любовью) отношение к клиентам и друг другу. Сотрудников поощряют к проявлению инициативы и чувства юмора для того, чтобы разнообразить собственный труд и доставить удовольствие клиентам. При наборе новых сотрудников принципиальным считается наличие лояльности нового сотрудника к ценностям компании. В авиакомпании уделяется много внимания формированию внутренних отношений, основанных на понятии внутренний клиент». Отделы компании посылают другим отделам (своим внутренним клиентам) пиццу и мороженое в виде поощрения. Сотрудники пишут письма, в которых отдают должное хорошей работе специалистов других отделов и такие письма ценятся не меньше, чем письма клиентов.

Несмотря на то, что 80% сотрудников входят в профсоюз, в компании отсутствуют трудовые конфликты. Например, компания и профсоюз пилотов заключили 10 - летний контракт, по которому пилоты получают право на покупку акций компании, а также на участие в прибыли, одновременно отказываясь от повышения заработной платы в течение первых 5 лет, после заключения контракта.

Заключение

Для поиска критериев успеха предприятий экономисты используют метод индукции, основанный на том, что черты успешных предприятий суммируются как общие принципы руководства предприятия.

Преимущество метода индукции заключается в том, что он используется на практике, то есть на деятельности конкретного предприятия и измеряемые величины определяются и проверяются на реальных событиях происходящий на предприятии.

На индуктивном методе Томом Питерсу и Робертом Уотерманом в 80-х годах, была разработана и модель 7 «С», они на то время работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». И праву сегодня эта модель называется «Моделью МакКензи».

Модель 7 «С» сегодня используется многими предприятия, так как доказана ее эффективность. Модель состоит из семи взаимосвязанных между собой составляющих.

При использовании модели 7 «С» на предприятии менеджерам не стоит забывать, что все ее составляющие взаимосвязаны между собой, и, изменяя одну, требуют изменения и другие. Только тогда предприятие может рассчитывать на успех своей деятельности и максимизацию прибыли.

Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась подходящим принципом классификации составных частей организации. В результате в дискуссиях о характеристиках организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований.

Список использованной литературы

ситуационный управленческий менеджмент

1. Менеджмент. О.С. Виханский и А.Н. Наумов, Москва, 2012 г.

2.<http://www.eksword.ru/poleznoe-dlja-biznesa/menedzhment/model-7-s.shtml>

<http://www.pmguide.info/2013/04/swot-corporate-profile-models.html>

Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». Александр Тимошин. Издательский дом Гребенникова

Размещено на Allbest.ru