Стратегическое управление компанией

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Содержание

Введение

1. Общая характеристика компании

2. Анализ макро- и микросреды компании

3. Анализ внутренней среды

4. SWOT-анализ

5. Перспективы развития

6. Ключевые факторы успеха компании в сравнении с конкурентами

7. Стратегическое видение будущего компании

8. Роль лидерства в модификации и разработке стратегии

9. Необходимость стратегического подхода в управлении

Заключение

Список литературы



Введение

За последние годы роль стратегических процессов в повышении эффективности производства и завоевании, открытии новых рыночных ниш значительно выросла настолько, что стало возможным говорить о стратегическом предпринимательском типе экономики, который в России стал принимать достаточно цивилизованные рамки.

Стратегия рассматривается сегодня как главный источник экономического роста и важнейшее средство возникновения российских предприятий в условиях конкурентной борьбы.

Специфика стратегической деятельности российских предприятий связана с огромнейшим предпринимательским риском, потребностью в минимальном временном лаге между принятием стратегического решения и его реализацией.

Необходимость создания и возрождения стратегической деятельности сегодня в России обусловлена рядом факторов, к которым относят: определяющую роль науки в росте эффективности разработки и внедрении новой техники, рост технического уровня производства, ярко выраженная многовариантность инвестиций, риск и возможность отрицательных результатов.

Все вышеперечисленные факторы являются необходимым стимулом для появления стратегических предприятий в условиях российской экономики. Подтверждается эта тенденция данными о количестве фирм и предприятий, работающих в стратегической сфере предпринимательства и принадлежащих к различным отраслям народного хозяйства современной России: строительству, отраслям промышленности, сельскому хозяйству и так далее. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем рынке, но и методы выхода на внешние рынки с целью совершенствования системы продаж.

Целью данной работы является исследование стратегического управления компанией на современном этапе, разработка подходов к формированию системы стратегического управления и обоснования ее эффективности для развития организации. Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1) провести стратегический анализ компании;

2) разработать стратегическое развитие компании.

Объектом исследования в работе является компания Hewlett-Packard (hp).



1. Общая характеристика компании

Предприятие «Hewlett-Packard» представляет бренд «hp». Крупная американская ИТ-компания, один из лидеров на мировом рынке решений в области компьютерных технологий.

HP является поставщиком ключевых технологий для корпоративных заказчиков и конечных пользователей.

Компания предоставляет решения в области ИТ-инфраструктуры, персональных вычислительных систем и устройств доступа, услуги по системной интеграции, сервисной поддержке и аутсорсингу, а также устройства печати и средства вывода изображений для крупных предприятий, организаций малого и среднего бизнеса.

Продукция компании включает в себя: ноутбуки, планшеты, нетбуки, моноблоки, компьютеры, аксессуары, мониторы, серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование, принтеры, сканеры, МФУ, расходные материалы, программное обеспечение, расширение гарантии.

HP была основана 1 января 1939 года Уильямом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом, выпускниками Стэнфордского университета 1934 года, в качестве компании по производству тестирующего и измеряющего оборудования. Их первым продуктом был прецизионный низкочастотный генератор, Model 200A.

Новшеством в их устройстве было использование электрической лампочки в качестве сопротивления в критической части схемы. Это позволило им продавать Model 200A по цене $54,40, в то время как конкуренты предлагали менее стабильные генераторы по цене более $200.

Название компании было составлено из фамилий участников. Чья фамилия будет первой, они решали с помощью жребия, где выиграл Хьюлетт.

Одним из первых клиентов фирмы стала студия Уолта Диснея, которая приобрела восемь генераторов Model 200B (по цене $71,50 каждый) для тестирования системы стереофонического звука, использовавшейся при работе над фильмом «Фантазия»:

- В 2002 году HP объединилась с Compaq, став лидером по продаже персональных компьютеров;

- В 2009 году HP поглотила компанию Electronic Data Systems, заняв второе место на международном рынке ИТ-услуг;

- 11 ноября 2009 года HP объявила о покупке компании 3Com;

- В 2010 году HP поглотила компанию Palm, Inc., производителя карманных персональных компьютеров и смартфонов;

- В августе 2011 года компанией было объявлено о приобретении за $10,3 млрд. производителя программного обеспечения Autonomy.

Hewlett-Packard относится к предприятиям крупного бизнеса.

В Hewlett-Packard существуют четыре базовых подразделения, которые занимаются оказанием услуг в сфере IT-технологий:

- Подразделение ИТ-решений для заказчиков (CSG) - концентрирует свое внимание на предоставлении ключевых технологических решений для ИТ-инфраструктуры, отвечая за развитие бизнеса с предприятиями корпоративного сектора, компаниями малого и среднего бизнеса, а также с предприятиями государственного сектора;

- Подразделение устройств печати и цифровой обработки изображений (IPG) - компания HP является лидером в предоставлении решений по обработке и печати изображений как для бизнеса, так и для дома. Подразделение включает в себя оборудование для печати, многофункциональные устройства, устройства цифровой обработки изображений - такие, как фотоаппараты и сканеры - и соответствующие расходные материалы и аксессуары, развивая свою деятельность также и на рынке коммерческой печати. Она также расширяет свою деятельность на рынок коммерческой печати;

- Подразделение персональных систем (PSG) - концентрирует свою деятельность на предоставлении простых, надежных и недорогих решений и систем вычислительной техники для дома и бизнеса включая настольные и портативные персональные компьютеры, рабочие станции, тонкие клиенты, карманные и персональные устройства;

- Подразделение технологических решений (TSG) - включает в себя корпоративные системы хранения данных, программные решения и услуги. Концентрирует свое внимание на реализации концепции адаптивной инфраструктуры и Smart Office для корпоративного сектора, компаний малого и среднего бизнеса, а также для предприятий государственного сектора.

На сегодняшний день НР заняты выпуском успешно продающихся принтеров, сканеров, цифровых камер, калькуляторов, карманных компьютеров, рабочих станций, компьютеров для домашнего и офисного использования. Причем многие успешные модели стали производиться только благодаря успешному слиянию с Compaq. На сегодняшний день помимо программного и аппаратного обеспечения компания предлагает разработку, создание и поддержку IT-инфраструктур.

У Hewlett-Packard есть три бизнес-сегмента: компания, занимающаяся серверами и накопителями данных (Enterprise Storage and Servers - ESS), сервисная компания (HP Services - HPS), компания программного обеспечения (HP Software) - располагающиеся в структуре под обширной Группой технологических решений (Technology Solutions Group - TSG).

Основной целью компании Hewlett-Packard является: предоставлять продукты, услуги и решения наивысшего качества, а также повышать уровень обслуживания клиентов, зарабатывая их уважение и лояльность.

“Необходимо, чтобы люди работали вместе, в унисон, на пути к общим целям и избегали работы над перекрестными целями на всех уровнях, если конечной целью является достижение эффективности и успеха” (Дэйв Паккард).

Организационная структура компании представляет собой широкомасштабный набор сотрудников.

Работа:

- в 170 странах с 43 валютами, на 15 языках;

- 150000 сотрудников;

- 70000 партнёров по сервисному обслуживанию;

- 210000 партнёров по сбыту;

- 11 патентов регистрируется ежедневно.

Руководство компании:

- Маргарет Уитмен - президент и CEO компании с 23 сентября 2011 года.

Совет директоров:

- Рэй Лейн - председатель совета директоров с исполнительными функциями;

- Шумит Барнерьи - генеральный директор компании Booz & Co;

- Гари Райнер - бывший глава департамента по связям с общественностью компании General Electric;

- Патрисия Руссо - бывший генеральный директор компании Alcatel-Lucent;

- Доминик Сенекье - бывший генеральный директор и президент компании AXA Private Equity.

Ключевые фигуры в истории компании:

- Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард - основатели компании.

Профессиональная квалификация персонала: в основном в компании работают лица, имеющие техническое образование, с опытом работы в сфере изобретения продукции. Потребителями продукции, реализуемой «Hewlett-Packard» являются оптовые и розничные покупатели, к ним относятся как частные, так и юридические лица.

Из всей численности персонала 30% заняты обеспечением основной деятельности, 70% занимаются непосредственно продажами, и работают с клиентами. Структура компании строится по принципу линейно-функциональной организационной структуры.

В структуру входят такие отделы как:

- Бухгалтерия;

- Коммерческий отдел;

- Технический отдел;

- Оптовый отдел.

Бухгалтерия занимается организацией учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и осуществлением контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.

Задачами коммерческого отдела является своевременное и бесперебойное снабжение продукцией и комплектующими, а так же планирование и контроль экономических показателей деятельности компании и его подразделений.

Технический отдел занимается разработкой и сбытом готовой продукции, сопутствующей продажей запасных частей и комплектующих, а так же, непосредственно, установкой и гарантийным обслуживанием этой продукции.

Оптовый отдел занимается оформлением и разработкой договоров с оптовыми покупателями и поставщиками.

Роль и значение деятельности компании для развития отрасли: компания является представителем своей продукции на мировом рынке, одна из первых компаний, которые специализируются на таком сегменте рынка, как решения в области компьютерных технологий. Компания является мировым рыночным лидером. Роль в развитии отрасли оценивается как высокая, т. к., копания постоянно предлагает новшества, занимается производством и продажами продукции и услуг во всем мире.



2. Анализ макро- и микросреды компании

Таблица 1. - Анализ макро- и микросреды компании проводится исходя из данных, представленных в России:

	Политика Р		Экономика Е
1.	Выборы Президента РФ: Окажут нейтральное либо слабое влияние на отрасль Аудио-видео автомобильной техники. Возможно некоторое влияние в связи с поддержкой Отечественного автопрома.	1.	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях: В настоящее время в отрасли наблюдается этап подъема, т. к., растет спрос на IT-технологии.
2.	Выборы Государственной Думы РФ: Не окажут влияния на отрасль в целом	2.	Прогнозируемый уровень инфляции: 7,9%
3.	Изменение законодательства РФ: В ближайшем будущем не предвидится изменений законодательства о торговле, возможно изменения, связанные со входом России в ВТО, что окажет положительное влияние на отрасль, т. к., будут сняты барьеры для выхода на международный рынок	3.	Динамика курса российского рубля к доллару США и евро: Рубль слабеет по сравнению к Евро и Доллару
4.	Реализация федеральных и региональных программ и проектов. Положительное влияние, т. к., возможны проекты по поддержке предпринимательства	4.	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ: Ставка рефинансирования имеет тенденцию к снижению
5.	Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности: не окажут влияния на отрасль	5.	Экспортно-импортная политика по продукции отрасли: Более 80% продукции в отрасли имеет импортный характер.
6.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли: Окажут отрицательное влияние, т. к., будут способствовать монополизации отрасли	6.	Экспортно-импортная политика в отрасли: Рассматривая современную внешнеэкономическую политику России, следует указать на первоочередные её задачи, к которым относятся следующие: 1.достижение благоприятного торгово-политического режима в отношениях с зарубежными странами их торгово-экономическими группировками, организациями и союзами, снятие имеющихся потенциальных дискриминационных ограничений;2.обеспечение доступа отечественным предприятиям к мировым рынкам машин и оборудования, технологий и информации, капиталов, минерально-сырьевых ресурсов, к транспортным коммуникациям.
n+1	Сценарий: политика регулирование недостаточно четко, создаются законы, которые призваны контролировать ту или иную область, но практике оказывается, что многие стремятся обойти закон с целью получения большей прибыли. Поэтому государственное политическое регулирование имеет лишь косвенное воздействие. Сценарий №2: политика	m+1	Сценарий: экономика страны сейчас стабильна, в большинстве случаев существует благоприятное развитие каких - либо отраслей. Деятельность государства в экономике позволяет регулировать те или иные области, уменьшается риск «провала» для новых предприятий.
	Социум S		Технология Т
1.	Изменение в базовых ценностях (классовые различия): Классы можно определить как крупномасштабные группы людей, обладающих сходными материальными ресурсами, что, в свою очередь, определяет образ жизни, которую они ведут. Классовые различия прежде всего зависят от благосостояния людей и рода их занятий. В современном западном обществе существуют следующие основные классы: высший класс (богачи, предприниматели, промышленники, а также высший слой управленцев, владеющих или непосредственно контролирующих средства производства), средний класс (который включает большинство "белых воротничков" и специалистов) и рабочий класс ("синие воротнички", или люди, занятые физическим трудом). В некоторых индустриальных странах, например, во Франции и Японии, до недавнего времени важную роль играл четвертый класс - крестьяне, люди, занятые традиционным сельскохозяйственным производством. В странах третьего мира крестьяне по сей день составляют наиболее многочисленный класс.	1.	Государственная технологическая политика: ГОСУДАРСТВЕННАЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА - по определению ФЗ "О науке и государственной научно-технической политике" от 12 июля 1996 г. "составная часть социально-экономической политики, которая выражает отношение государства к научной и научно-технической деятельности, определяет цели, направления, формы деятельности органов государственной власти Российской Федерации в области науки, техники и реализации достижений науки и техники".
2.	Изменение в уровне и стиле жизни: Тенденция к «американскому» стилю жизни: максимизация потребления, стремление к повышению своего статуса	2.	Значимые тенденции в области НИОКР: Центральное место занимает функция НИОКР: опытная разработка новой продукции, прогнозирование тенденций в области технологии, согласование сроков внедрения новой продукции, проектирование продукции, ориентированной на прибыль. В области производства основным фактором, на который направлена инновационная реакция, является темп обновления ассортимента выпускаемой продукции.
3.	Экологический фактор: Технический прогресс, экстенсивное развитие экономики, в том числе беспрецедентный рост масштабов промышленного производства, стали символами ушедшего века. Они же породили проблемы глобального характера, связанные с деградацией окружающей среды. Современное общество поставлено перед необходимостью выбирать стратегию дальнейшего развития, прогнозировать и проектировать свое будущее. Грозная экологическая ситуация требует существенного изменения онтологических представлений, трансформации познавательных, ценностных и деятельностный установок, действующих в современной цивилизации, коренных преобразований в стратегии образования. В начале третьего тысячелетия становится ясно, что процессы глобализации приводят к возникновению системно более сложного мира. Становление ноосферы как планетарной социо- и био- сферой целостности происходит во многом благодаря современным коммуникационным и информационно-технологическим взаимосвязям. В этих условиях мышление также должно приобретать характер целостного системного образования.	3.	Новые патенты, новые тенденции в трансферте технологии: Предъявление результатов инновационной деятельности на внутреннем и внешнем рынке происходит путем передачи (трансферта) научно-технических знаний и опыта для оказания научно-технических услуг, новых технологий. Передача технологий может происходить как внутри страны, так и на международном уровне. Лицензионная торговля представляет собой основную форму международной торговли. Она охватывает сделки с "ноу-хау" и патентами на изобретения. Возможны лицензии на передачу прав использования патентов без соответствующего "ноу-хау".
4.	Отношение к работе и отдыху:	4.	Технологические изменения в отрасли, оценка скорости изменения и адаптации новых технологий: печатная отрасль недавно стала развиваться на рынке, но уже добилась больших успехов, все благодаря новым технологиям. С каждым годом производится более совершенное оборудование, усовершенствуется старое, что и приводит к быстрому росту предприятий, которые предлагают полиграфическую продукцию и услуги.
5.	Отношение к образованию, как правило, характеризует человека достаточно точно. Нежелание или неспособность усваивать новую информацию означает окончание процесса развития личности, и не только интеллектуального, но и нравственного.	5.	Новые продукты, темпы разработки новой продукции: при реализации стратегии создания нового продукта очень большое значение имеет правильно построенный процесс осуществления этой стратегии. Каждая фирма может иметь свою концепцию, сроки и схему создания нового продукта. Однако несмотря на разнообразие подходов, существует некая общая схема процесса создания нового продукта на фирме, включающая в себя семь обязательных шагов, которым фирма должна следовать при разработке нового продукта.
6.	Демографические изменения (возрастная структура населения, доля населения до 19 лет и старше 65, показатели естественного прироста рождаемости и смертности, структура заболеваемости и др.)
7.	Каждый тип расходов (связь, питание, транспорт, и т. д.) имеет определенную величину и значимость. Структура расходования бюджета подвержена изменениям, как внешнего, так и внутреннего характера.
p+1	Сценарий: социум - все большее значение для развития производства приобретает социальная сторона жизни, так изменение уровня жизни населения требует большего качества продукции, демографический рост или спад к увеличению или же снижению спроса, поэтому предприятиям следует ориентироваться на изменение настроений в обществе, уровня жизни, доходов населения.	k+1	Сценарий: технология - в современном мире технология развивается очень быстро, что улучшает жизнь граждан, но на развитие или усовершенствование требуются затраты, которые не всегда оплачиваются, поэтому что-то усовершенствуется, а что-то остается неизменным.

Итоги по PEST-анализу:

Политика (Р): Изменение законодательства, государственное влияние в отрасли может негативно сказаться на развитии компании и достижении ее целей.

Так как нововведения в законе и в регулировании коммерческой деятельности, могут привести к сбою в работе компании и к уменьшению числа коммерческих структур.

Экономика (Е): инфляция, динамика курса валют, платежеспособный спрос населения - приведут к динамике изменения цен на оказываемые услуги, и изменению числа клиентов.

Социальные (S): Социальные критерии повлияют на количество клиентов и на оказываемые услуги, зависящие от уровня и стиля жизни населения. Тенденция к приобретению более технологичной техники, более дорогой техники, влияет на повышение качества жизни, качества потребляемых услуг, поможет повысить прибыль компании.

Технологические (Т): изменения, имеющие существенное значение для продукта организации, скорость изменения к адаптации к новым технологиям, значимые тенденции в области НИОКР подтолкнут компанию к разработке новых видов товаров для того, чтобы не уступить свое место на рынке конкурентам.



Таблица 2. - Анализ отрасли: стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли:

Характеристики	Стратегическая важность
Размеры рынка	Размер рынка оценивается как большой, привлекающий многих конкурентов, в том числе и корпорации.
Масштабы конкуренции	Конкуренция в мировом масштабе
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад)	Быстрый рост, который облегчает проникновение на рынок и завоевание его.
Число конкурентов и их относительные размеры (действуют ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует ограниченное число крупных фирм)	Число конкурентов велико, но главными конкурентами компании на сегодня являются:
Количество покупателей и их финансовые возможности	Большее число покупателей: обычные люди, компании, предприятия различных отраслей, государство. Финансовые возможности у каждого покупателя разные, так обычный покупатель не может приобрести продукцию, предназначенную для обслуживания государственного сектора.
Идет ли интеграция «вперед» или «назад»	Интеграция вперед, объединения с другими компаниями для выпуска новой продукции и услуг.
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов	Быстрые технологические изменения, которые в данном случае повышают инвестиционную активность в отрасль, т. к., технологические изменения обеспечивают отрасль новыми продуктами. Технологические изменения сферы деятельность невелики.
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Низкие барьеры для входа на рынок, значительных затрат на начало ведения этого бизнеса нет.
Являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабо дифференцированными или практически одинаковыми	Продукция и услуги компании разнообразны, поэтому для каждого покупателя найдется то, что ему нужно.
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий	Заключая долгосрочные контракты с поставщиками оборудования, компания имеет возможность экономить на масштабе производства, сокращая и оптимизируя свои издержки.
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства	В данной отрасли пути сокращения издержек - заключение крупных заказов, долгосрочных контрактов, что несет определенные риски для компании (риски смены ассортимента и отказа от сотрудничества с определенным поставщиком)
Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет	Преобладающая вертикальная интеграция вперед. Вертикальная интеграция «вперед» (к потребителю). В этом случае фирма начинается оказывать дополнительные услуги, например, помимо продукции предоставлять сервисное обслуживание.
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения	В отрасли осуществляются необходимые капиталовложения, на модернизацию оборудования, на поиск и создание нового ассортимента продуктов и услуг.
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом	Отрасль имеет высокую величину доходности

Из анализа данных видно, что компания имеет очень хорошую репутацию на рынке и выступает как ведущий игрок на рынке управления IT, также добавляет вес ее сравнительно новой роли производителя средств управления качеством ПО.

Ответственность и гарантия качества привлекает большое количество потребителей, что дает высокую прибыль компании.

Карты стратегических групп соответствия.

Рассматриваются 3 конкурента: Apple, Microsoft, LaserJet, Dell, Asus и IBM. Эти фирмы постоянно конкурируют друг с другом, кто-то в меньшей степени, а кто-то в большей. Причем конкуренция происходит как в предоставлении продукции на рынок, так и в оказании услуг по обслуживанию ПО.



Рисунок 1. - Карта стратегических групп:

Как видно из составленной карты стратегических групп: Aplle, Microsoft и HP тесно конкурируют с друг другом, в то время как Dell и LaserJet находятся немного обособленно и всё же стараются навязывать конкуренцию, а если учесть что все эти компании находят сравнительно давно на рынке, то можно предположить, что конкуренция лишь больше усилится.

Рисунок 2. - Модель «5 сил конкуренции» М. Портера:



Компания HP давно на рынке, она не только производит продукцию и услуги, а также занимается обслуживанием ПО и совместной разработкой IT-технологий с другими компаниями.

Как видно из карты стратегических групп: соотношение цены и качество удовлетворяет потребителей, они готовы платить за качественный товар. На рисунке изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1) Потенциальные конкуренты;

2) Угроза замены данного продукта новыми продуктами;

3) Рыночная сила покупателей;

4) Рыночная сила поставщиков;

5) Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

1. На данный момент существует множество компаний, специализирующихся на IT-продукции. Поэтому конкуренция на рынке является высокой. Компании предлагают услуги, идентичные услугам других компаний, поэтому дифференциация данных услуг является средней, что тем самым уменьшает конкуренцию среди компаний. Темпы роста отрасли на IT-рынке: он пресытился компаниями по предоставлению услуг и продукции, новые компании реже появляются на рынке, чаще наблюдается слияние нескольких в одну единую компанию;

2. В качестве товара - заменителя услуг и продукции рассматривается продукция, производимая другими фирмами. С точки зрения взаимозаменяемости по потреблению, данные услуги имеют разные потребительские свойства. Так в одном случае - это обслуживание ПО и вычислительных систем, услуги по системной интеграции, сервисной поддержке и аутсорсингу, в другом - ИТ-инфраструктура, устройства доступа, а также устройства печати и средства вывода изображений;

3. Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока;

4. Влияние поставщиков определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. Рыночная власть поставщиков - их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова;

5. Барьеры входа в отрасль высоки - необходим первоначальный капитал, а значит, имеет место инвестирование. Инвесторы на это вряд ли пойдут, т. к., рынок уже насыщен и смысла в возникновении новых компаний нет. Поэтому угроза мала. При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами и продукцией, более выгодными для покупателей как по цене, так и по качеству.

3. Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды на основы цепочки ценностей М. Портера:

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий это устойчивость позиций предприятия HP на рынке определяют:

- издержки, с которыми производится и сбывается продукция;

- незаменимость продукта;

- сфера конкуренции (т. е., объем обработки рынка).

Перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером.



Рисунок 3. - Модель «продукт - рынок»:

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию для HP и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка.

Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть:

- сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках;

- новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т. е., включение в производственную программу товаров, не имеющих прямого сходства с имеющимися изделиями. Причинами, побуждающими HP выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Анализ цепочки ценностей М. Портера: анализ показал, что предприятие в ситуации отсутствия возможностей для завоевания лидерства на рынке, должно сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Также возможна стратегия выхода на новый рынок, для получения дополнительной прибыли и увеличения стоимости бизнеса.

Таблица 3. - Стратегический SNW - анализ внутренней среды (S=100-69, N=68-36, W=35-0):

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации успешно разработана, в основном все качественные и количественные параметры достигнуты.	95
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес №1 (IT) - быстрый рост	84
	Бизнес №2 (услуги по обслуживанию ПО) - замедление роста.		65
	Бизнес №3 (TouchPad) -новый продукт, отсутствие роста.		67
	Бизнес №4 (производство ПК) - умеренный рост	72
3	Организационная структура: линейно-функциональная	83
4	Общее финансовое положение достаточно устойчивое	93
4.1	состояние баланса: доходы значительно превышают расходы	95
4.2	Высокий уровень бухгалтерского учета	89
4.3	структура финансов: наличие кредиторской задолженности			43
4.4	доступность инвестиционных ресурсов: доступность кредитных ресурсов.	96
5	Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:
	Продукт №1 (IT) пользуется спросом, высокое качество предоставляемых услуг, широкая линейка тарифных планов, низкая стоимость звонков	96
	Продукт №2 (услуги по обслуживанию ПО) среднее качество, спрос относительно невысокий		68
	Продукт №3 (TouchPad) продукт только на начальной стадии выхода на рынок, ограниченная доступность для использования		55
	Продукт №4 (производство ПК) реализуется по приемлемой цене, качество среднее	79
7	Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:	90
7.1	Как материальная структура	90
7.2	Как умение торговать (специалисты проходят постоянные курсы по совершенствованию навыков продаж)	91
8	Использование информационных технологий.	100
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов (достаточно высокие темпы обновления продукции в целом на данном рынке)		64
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:	95
10.1	Способность к лидерству 1-го лица	99
10.2	Способность к лидерству всего персонала (персонал подбирается на основе таких качеств как внимательность, ответственность, способность работать с большим объемом информации, легкая обучаемость, коммуникабельность)	87
11	Уровень маркетинга (дифференциация клиентов, выявление потребностей характерных для определенных сегментов потребителей и разработка соответствующих линеек тарифных планов)	90
13	Уровень менеджмента (высокое качество и способность обеспечить рыночный успех)	83
14	Известность товарного знака, политика брэндирования (бренд компании является одним из самых дорогостоящих и самых узнаваемых брендов)	90
15	Качество персонала (в целом)	86
16	Репутация на рынке	96
17	Репутация как работодателя	94
18	Степень вертикальной интегрированности		67
19	Корпоративная культура (выпуск брендированной одежды, продавцы одеты в фирменную одежду, определенные духовные ценности сотрудников, такие как взаимопомощь, желание жить на яркой стороне)		50

SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S -сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

Таким образом, при анализе было выявлено большое количество сильных сторон, что похвально для предприятия. В большинстве случаев предприятие занимает сильную позицию, существуют также нейтральные стороны, в основном они связаны корпоративной культурой и новыми товарами.

Рисунок 4:

Обоснование:

Качество менеджмента оценивается на 70, т. к., есть предпосылки для более лучшего управления, оценивается структура кадров.

Рекомендуется привлекать более компетентных менеджеров, имеющих большой опыт продаж.

Искусство продаж оценивается как 50, т. к., имели место прецеденты жалоб потребителей, их обращения в службу по Защите прав потребителей, из за предоставления недостоверной информации о товаре, о гарантийных сроках.

Цена: оценка 65, т. к., ни одна коммерческая организация не реализует продукцию по ее себестоимости, маржа (накрутка) в некоторых случаях достигает 40%.

Уровень квалификации персонала: Персонал проходит обучения, продажи основываются на опыте. Известность на рынке: Компания достаточно известна, следует вкладывать средства в маркетинг, рекламу.

Доступ к стратегическим источникам: Компании следует заключать контракты с большим количеством поставщиков для расширения номенклатуры товара.

4. SWOT-анализ

Таблица 4:

	Возможности: 1. появление новых технологий. 2. Увеличение потребительского рынка. 3. Совершенствование управления предприятием. 4. Появление новых поставщиков. 5. Снижение цен на сырье и готовую продукцию. 6. Неудачное поведение конкурентов. 7. Повышение уровня квалификации персонала.	Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений. 2. Появление принципиально нового товара. 3. Снижение уровня жизни населения. 4. Рост темпов инфляции. 5. Изменение уровня цен. 6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. 7. Рост налогов и пошлин.
Сильные стороны: 1. Имидж предприятия. 2. Цены на услуги. 3. Своевременность выполнения заказов предприятия. 4. Мониторинг рынка. 5. Отлаженная сбытовая сеть. 6. Широкий ассортимент продукции. 7. Высокий контроль качества. 8. Хорошая мотивация персонала.	1. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 2. Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; 3. Персонал, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и совершенствование технологии производства дадут возможность успеть за ростом рынка.	1. За счет привлекательного имиджа предприятия, занять устойчивое положение на рынке; 2. За счет приемлемых цен на услуги и товары, повысить спрос; 3. Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей; 4. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; 5. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 6. Известность защитит от товаров-аналогов и добавит преимуществ в конкуренции;
Слабые стороны: 1. Недостатки в рекламной политике. 2. Недостаточная квалификация персонала. 3. Сбои в снабжении. 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений. 5. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений. 6. Не полная загруженность производства.	2. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; 2. Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений приведет к низкой квалификации персонала. 3. Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать более высокие доходы.	2. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса ухудшит конкурентную позицию; 2. Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; 3. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов, неполная загруженность производства при росте темпов инфляции может привести к банкротству компании.



Таким образом, рассмотрев возможности компании «Hewlett-Packard», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, можно посоветовать предприятию сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом наладить продажу продукции, затем выйти на новые рынки, усовершенствовав производство товаров и услуг.

5. Перспективы развития

Используем метод портфельного анализа для планирования стратегии. Для анализа выбраны следующие методы: Модель развития товара/рынка и матрица БКГ. Для данной компании важен анализ ее положения на рынке и путей развития рынков, расширение за счет открытия новых рынков.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 5:

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке;

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке;

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями;

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Для компании «Hewlett-Packard» выбрана стратегия развития рынка. В качестве второго метода используем матрицу БКГ. В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решении относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

- Увеличение доли бизнеса организации на рынке;

- Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;

- Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;

- Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).

Рисунок 5:

Портфель компании можно считать сбалансированным. У организации на этапе «Дойной коровы» находится IT-услуги, которые имеют высокую, стабильную прибыль и гарантированно продаются. На этапе «Звезды» находятся товары, которые приносят высокую, стабильную и постоянно растущую прибыль: ноутбуки, нетбуки, принтеры и другая продукция. Данные изделия обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. На этапе «собаки» находятся недавно выпущенные TouchPad. Здесь относительно низкая доля рынка. Слабеющие товары «собаки» зачастую неспособны приносить значительные средства в долгосрочной перспективе. Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).

Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще.

Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса.

Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Таблица 6. - Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы:

Виды стратегической бизнес единицы	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Трудные дети»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»

6. Ключевые факторы успеха компании в сравнении с конкурентами

Таблица 7:

КФУ, зависящие от технологии:	- возможность разработки новых товаров-10 - степень овладения существующими технологиями-10
КФУ, относящиеся к производству:	- качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте и др.)-8 - доступ к квалифицированным трудовым ресурсам-7
КФУ, относящиеся к реализации продукции:	- широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров-9 - широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли-7 - наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании-7
КФУ, относящиеся к маркетингу:	- высокая квалификация сотрудников отдела реализации-9 - искусство продаж-8 - привлекательный дизайн/упаковка-6
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:	- способность (умение) создавать эффективную рекламу-7 - способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство-8
Прочие КФУ:	- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей-9 - приятные в общении, доброжелательные служащие-7 - доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)-9 - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента-9

7. Стратегическое видение будущего компании

Компания «Hewlett-Packard» планирует в своем будущем занять сильную позицию на рынке и охватить весь сегмент рынка.

Используем принцип SMART (цели должны быть S - специфичными, М - измеримыми, А - достижимыми, R - совместимыми с внутренними условиями, Т - определенными во времени



Рисунок 6:

Из представленной пирамиды видно, что миссия соответствует миссии компании, цели соответствуют миссии, а стратегия соответствует целям компании.

Рисунок 7:

Где:

1.1 - увеличение прибыли от продаж;

1.2 - снижение затрат на производство;

2.1 - спрос и предложение, стратегии вытягивания и проталкивания, широта охвата и насыщенность коммуникационных каналов;

2.2 - Ситуационный анализ. Сбор данных для оценки положения на рынке и возможностей по завоеванию желаемой позиции;

3.1 - повышение квалификации, обучение персонала;

3.2 - изменение стиля управления и признание персонала основным ресурсом организации;

4.1 - ответственная работа специалистов над каждым проектом;

4.2 - использование новых технологий для улучшения процесса производства продукции.

Дерево целей показывает, какова основная цель компании, и посредством каких менее масштабных целей она может быть достигнута.

Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль.

Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.

Снижение цен станет возможном при заключении более выгодных контрактов с поставщиками.

Путем совершенствования транспортной логистики возникнет возможность снижения транспортных издержек, что в свою очередь снизит себестоимость продукции и даст возможность снизить цены и разработать более гибкую систему скидок.

Каждая цель более низкого уровня является зоной ответственности одного из менеджеров компании. Что обеспечивает осведомленность всех сотрудников о стратегической цели компании и необходимости вклада каждого работника в соответствии с его положением для ее достижения.

Основные способы реализации представленной стратегии:

- создание отдела маркетинга и реклама;

- совершенствование системы сбыта и рекламной деятельности.



8. Роль лидерства в модификации и разработке стратегии

Люди, занимающие ключевые посты, оказывают значительное влияние на разработку стратегии и ее модификацию.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия лидера группы и его последователей базирующийся на профессиональном сочетании различных форм воздействия на людей для достижения общих целей при помощи организации и активизации их творческих потенциалов.

Выявляя индивидуальные потребности сотрудников и привязывая их к необходимым результатам деятельности, согласовывая потребности с целью гармонизации и интеграции усилий, а также вырабатывая взаимодополняющие друг друга схемы индивидуальной и групповой мотивации, лидер способствует формированию в команде стимулирующей деятельности сотрудников среды, которая обеспечивает ей высокую мобильность и конкурентоспособность. Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т. е., установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми;

2. Искусство быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью;

3. Искусство разрешать конфликты - способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом;

4. Искусство обрабатывать информацию - способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать;

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения - способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны;

6. Искусство распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов;

7. Дар предпринимателя - способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;

8. Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

В компании Hewlett-Packard исполнительным директором является Мег Уитман. Кэти Лесжак, исполнительный вице-президент и финансовый директор HP. Тодд Брэдли, исполнительный вице-президент PSG.В совет директоров входят:

- Рэй Лейн - председатель совета директоров с исполнительными функциями;

- Шумит Барнерьи. - генеральный директор компании Booz & Co;

- Гари Райнер - бывший глава департамента по связям с общественностью компании General Electric;

- Патрисия Руссо - бывший генеральный директор компании Alcatel-Lucent;

- Доминик Сенекье - бывший генеральный директор и президент компании AXA Private Equity.

9. Необходимость стратегического подхода в управлении

Необходимость в стратегическом управлении заключается в том, что на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управление на основе подробного анализ...