Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Восточно-Сибирский государственный технологический университет

Кафедра: Менеджмент и маркетинг

Контрольная работа

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: Разработка стратегии развития предприятия

Выполнила:

Маланова Н.С.

Проверила:

Осодоева О.А.

Улан-Удэ, 2008 год

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегии

1.1 Понятие и задачи стратегии

1.2 Эталонные стратегии развития

2. Анализ среды и разработка стратегии развития предприятия

2.1 Анализ внутренней среды

2.2 Анализ внешней среды

3. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы учитывала изменения, происходящими в окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Таким образом, целью работы является разработка стратегии для предприятия. Объектом исследования было выбрано предприятие общественного питания ООО «Алаке».

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты стратегии:

а) понятие и задачи стратегии;

б) эталонные стратегии развития;

2) дать общую характеристику деятельности кафе «Алаке»;

3) провести стратегический анализ предприятия;

4) рассмотреть основных конкурентов «Алаке»;

5) для проведённого анализа выбрать стратегии дальнейшего развития.

1. Теоретические аспекты стратегии

1.1 Понятие и задачи стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности. Стратегия даёт ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Слово «стратегия» с греческого происхождения означает «искусство развёртывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Зачастую, как внутри организации, так и вне её появляются новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Руководство предприятия может, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых, способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его.

Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить, решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей выгоды.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами.

Существует ряд основных факторов, которые влияют на выбор стратегии любой организации и придают ей специфические свойства. Прежде всего, стратегия определяется миссией организации, поэтому должна корректироваться в соответствии с её пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги.

В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественными запросами, низких издержках и т. п.

Важным фактором, определяющим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации ресурсов: материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования её деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации считают культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме этих моментов на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации проводить самостоятельную линию во всех областях. Это делает стратегию более гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельств.

При разработке и выборе стратегии получают ответы на такие вопросы:

- какие произошли изменения и в чём состоят изменения во внешней среде;

- в каком направлении должна развиваться товарная политика организации;

- в каком направлении должно идти развитие организации.

При разработке стратегий необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, квалификация или компетенция руководителей верхнего уровня, финансовые возможности, потребности в инвестициях.

Разработка стратегии - это сложный и длительный процесс. Начиная его, организации, как правило, имеют слабое представление о ситуации, с которой столкнутся, и о путях решения проблемы. Окончательный стратегический выбор является результатом непрерывного, длительного процесса учета и анализа многочисленных динамических факторов.

Основными этапами являются: прежде всего, определение миссии и цели предприятия, затем стратегический анализ, выработка стратегии и альтернатив, выбор стратегии, реализация и контроль.

1.2 Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление контроля над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её росту как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри.

При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

б) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е., над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом, существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности;

в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройки и т. п.

В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

а) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

б) стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

в) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

г) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В таком случае фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. Анализ среды и разработка стратегии развития предприятия

2.1 Анализ внутренней среды

ООО «Алаке» имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Полное официальное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Алаке», сокращенное наименование Общества: ООО «Алаке». Общество является юридическим лицом, права и обязанности приобретает с даты его регистрации и действует на основании принятого обществом устава и законодательства Российской Федерации. Общество имеет печать со своим наименованием и указанием местонахождения, расчётный счёт в ОАО «Байкалбанке». Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Полномочия общего собрания участников:

1. изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

2. образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;

3. утверждение годовых отчётов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

4. решение о реорганизации или ликвидации общества.

ООО «Алаке» расположено в Баунтовском районе РБ с. Багдарин, ул. Ленина, 37.

Директором является Толстова Наталья Федоровна, Главный бухгалтер Висарева Татьяна Иосифовна.

Размер уставного капитала составляет 20000 руб.

Основной целью общества является:

Объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для удовлетворения потребностей общества, извлечение прибыли.

Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательстве Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: общественное питание, оказание услуг населению по предоставлению площади для проведения мероприятий.

Кафе «Алаке» предлагает китайскую, европейскую, русскую, бурятскую кухню. А также бизнес-ланчи и шведский стол по будням с 11:00 до 15:00. В кафе установлена удобная мебель, по пятницам и субботам организуют выступления артистов эстрады, а также широко применяют специальное обслуживание участников конференций, обслуживают банкеты и семейные торжества. Имеются 2 зала: в первом этаже вместительность - 50 человек, на втором - 60 человек. В меню имеются холодные и горячие закуски, супы, промежуточные блюда и горячие блюда, салаты, десерты, фирменные блюда, шоколадные и кондитерские изделия, горячие и холодные напитки, безалкогольные и алкогольные напитки, коктейли.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты.

Кафе работает в летнее время - с 11:00 до 02:00 часов, а в зимнее время - с 11:00 до 01:00.

Первоочередным шагом планирования является стратегическое планирование, позволяющее предприятию определить основные направления развития на долгосрочную перспективу.

Процесс разработки стратегии начинается с формулирования миссии и определения целей организации.

Миссия предприятия ООО «Алаке» сформулирована следующим образом: это продвижение на рынок предлагаемых услуг и максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга потребителей в европейской, русской, бурятской кухонь.

На основе миссии определены основные цели:

1. объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для удовлетворения потребностей общества;

2. извлечение прибыли;

3. увеличение объемов продаж.

4. поднятие престижа кафе.

В настоящее время кафе применяет стратегию концентрации - сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента предлагаемых блюд за счёт улучшения обслуживания клиентов.

2.2 Анализ внешней среды

Проведён STEP-анализ применительно к кафе «Алаке». STEP-анализ - это анализ наиболее существенных тенденций, факторов макросреды организации.

I. Социально-демографические факторы:

а) демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. Численность постоянного населения республики на 1 января 2007 г. составила 960,0 тыс. человек, из них городское - 529,6 тыс. и сельское - 430,4 тыс. человек. В январе - июне 2008 г. в другие регионы выбыло 4,2 тыс. человек, прибыло 2,8 тыс. человек. Основная часть мигрантов перемещалась в пределах республики - 17,0 тыс. человек. Таким образом, в настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на продукцию будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведёт к увеличению спроса на более дорогую продукцию, что отрицательно скажется на прибыли предприятия;

б) социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность кафе «Алаке», относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работникам;

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию;

- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной и диетической продукции.

II. Технико-технологические факторы. Правильный подбор технологического оборудования является не менее важным моментом при открытии и развитии нового проекта в сфере ресторанного бизнеса, ведь от этого «производственного фактора» зависит, на сколько будущие клиенты заведения будут довольны предлагаемыми им кулинарными шедеврами.

III. Эколого-экономические факторы:

- инфляция. Цель правительства на удержание инфляции в области 4 - 5% за 2008 не подтверждается. Свидетельство тому 3,6% только за январь-февраль текущего года. Согласно предварительным оценкам, в секторе производства и распределения электроэнергии увеличение цен превысило за первые два месяца 2008 года 11,1%. При всем этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее;

- курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса евро по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне. А постоянное понижение курса доллара приводит к понижению цен на продукцию;

- изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО «Алаке» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и низким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

IV Политико-правовые факторы:

- политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения кафе необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, кредитной политики и ставок рефинансирования Центрального Банка РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей. В настоящее время в ресторанном бизнесе увеличивается число предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг общественного питания. Вместе с тем, спрос на данный вид услуг стабилен, платежеспособен и имеет некоторый потенциал роста. Сравнительный анализ существующих кафе Баунтовского района, максимально соответствующих предъявляемым к подобным заведениям требованиям, представлен в таблице 1. Рассмотрим некоторые из основных конкурентов кафе «Алаке».

Таблица 1. - Кафе Баунтовского района:

Исходя из таблицы видно, что основными конкурентами кафе «Алаке» являются «Аурум», «Урмэн». «Алаке» предлагает больший выбор кухонь, чем у других конкурентов и в то же время находится в центре с. Багдарин.

1. «Урмэн». Не имеется мест для парковки. Зал оформлен изделиями народного творчества, официанты одеты в серые униформы, где фасон стильный и с национальным колоритом. Первый зал вмещает не больше 10 столов, расположенные близко друг к другу. Имеются отдельные кабины для VIP-персон. Комплексные блюда недорогие, например «позы+салат» - 70 рублей. Музыка играет в основном бурятская;

2. «Аурум». В интерьере очень радуют антиквариат на стене и столы с грубоватыми ножами, кожаные папки. На барной стойке всегда лежат разные глянцевые журналы, чтобы посетители могли их почитать за чашечкой кофе. Музыка играет современная на разных языках.

В отличие от перечисленных заведений кафе «Алаке» имеет 2 зала и имеется танцпол. Интерьер оформлен в современном «евро» стиле. Многие хвалят блюда русской кухни. Имеется шведский стол, предложены хорошие коньяки. Блюда недорогие и доступные. Ходят сюда, в основном люди со средним достатком. В результате можно сказать, что кафе «Алаке» отличается достаточным количеством конкурентных преимуществ именно среди кафе, предлагаемых такие же блюда, что и «Алаке».

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Исходя из анализа выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы:

Таблица 2:

Стратегии разрабатываются по завершении SWOT-анализа. Только после оценки местной экономики (рынка) можно разработать правильную, с точки зрения реализации целей экономического развития, стратегию. Результаты SWOT - анализа помогают сделать это, а также наметить план действий.

В поле СИВ (сильные стороны предприятия и возможности внешней среды) применяется стратегия роста. Это та стратегия, которая находится посередине между всеми альтернативами. Она отвечает вызовам внешнего окружения, опирается на сильные стороны фирмы и использует возможности внешней среды. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня целей по сравнению с предыдущими показателями. “Алаке” должно гибко и быстро реагировать на изменения во вкусах и предпочтениях покупателей. Необходимо анализировать и прогнозировать динамику потребительского спроса, что бы быть конкурентоспособным и занимать ведущие позиции на рынке продуктов питания и товаров первой необходимости. Необходимо постоянное расширение ассортимента продукции, улучшение сервиса обслуживания. Улучшения качества образования молодого персонала.

Поле СИУ (сильные стороны организации и угрозы внешней среды) - стратегия стабилизации. Необходимо дать возможность студентам проходить производственную практику в организации с последующим устройством на работу.

Поле СЛВ (слабые стороны организации и возможности внешней среды) - стратегия развития рынка. Осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

На поле СЛУ (слабые стороны организации и угрозы внешней среды) - это поле, на котором расположен самый пессимистичный вариант развития предприятия. Стратегия сокращения или ухода с рынка. Уровень целей устанавливается ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии организацией могут предприниматься следующие действия:

- сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности;

- в худшем случае ликвидация предприятия. Это может проявляться в сокращении численности персонала.

Таким образом, можно сказать, что расширение возможностей кафе повысит его конкурентоспособность. Уход конкурентов с совместно занимаемого рынка, кафе «Алаке» может привлечь клиентов конкурента, сделав акцент на сильных сторонах кафе. В целях предупреждения угроз следует внедрять новые услуги, что будет способствовать удовлетворению изменяющихся предпочтений населения, формированию положительного имиджа.

3. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия

В результате проведённого анализа кафе «Алаке» может применить стратегию дифференциации, которая подразумевает внедрение совершенных форм обслуживания клиентов, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов. Кроме того, можно предложить стратегию инноваций, т. е., создание услуги, не имеющей на рынке аналогов (в данном случае услуга «Доставка на дом»).

Выход с новой услугой “Доставка на дом”, совершенно по-новому удовлетворяющей потребности потребителей, обеспечит кафе в течение некоторого времени монопольное положение на рынке. На этом этапе будет проводиться ценовая политика “снятия сливок”. Она заключается в том, что кафе будет устанавливать максимально высокую цену, которая обеспечивает норму прибыли, во много раз превышающую среднюю. Однако проведение этой политики будет ограниченно во времени, так как конкуренты “не дремлют”, они постараются начать оказывать данный вид услуги. Возникает необходимость в определенный момент начать снижение цен, чтобы подавить активность конкурентов на старых сегментах.

При этом предприятию необходимо воспользоваться своими возможностями, дабы повысить его конкурентоспособность: рост доходов населения, уход конкурентов с совместно занимаемого рынка, где кафе сможет привлечь клиентов конкурента, сделав акцент на сильных сторонах.

В целях предупреждения угрозы изменения потребительских предпочтений в сторону уменьшения потребностей китайской кухни следует внедрять новые услуги («Доставка на дом), что будет способствовать удовлетворению изменяющихся предпочтений населения, формирования положительного имиджа. Для предупреждения угроз кафе необходимо использовать имеющийся потенциал и активную коммуникационную политику во взаимоотношениях с потребителями.

Ухудшение имиджа кафе может привести к негативным последствиям. Кроме того, появившийся на рынке новый конкурент может предложить услуги внедомашнего питания с высоким обслуживанием.

Повышение платёжеспособности населения, рост доходов может привести изменениям предпочтений потребителей, они могут направить свои возросшие доходы на другие развлечения, в этом случае предприятию следует расширить перечень услуг, повысить уровень сервисного обслуживания и вести активную, прогрессивную программу (применить стратегию дифференциации).

Таким образом, применив комбинированную стратегию, кафе «Алаке» сможет избежать появившиеся угрозы, использовав сильные стороны.

Заключение

Динамичное развитие экономики республики Бурятия и повышение жизненного уровня ее жителей - это прочный фундамент для активного роста услуг питания, гостеприимства и развлечений.

В последнее время в этой сфере происходят серьезные позитивные изменения: ежегодно появляется новые предприятия, постоянно внедряются современное оборудование и технологии, осваиваются передовые системы управления бизнес-процессами.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Алаке» были сделаны следующие выводы, которые повлияли на дальнейший выбор стратегии деятельности компании.

Сильными сторонами деятельности «Алаке» являются положительный имидж, широкий ассортимент предлагаемых блюд, цены на блюда такие же или же как у основных конкурентов, потребители удовлетворены качеством предлагаемых блюд. Эти качества делают компанию конкурентоспособной.

Слабыми сторонами деятельности кафе являются стабильная работа конкурентов, зависимость от экспорта некоторых продуктов питания, уровень обслуживания, ниже среднего маркетинговые возможности.

Для ООО «Алаке» существует ряд возможностей. К ним можно отнести повышение общего уровня покупательной способности, расширение ассортимента предлагаемых блюд, использование новых технологий, уход конкурента с совместно занимаемого рынка, принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг.

Поэтому у рассматриваемой компании есть все шансы для дальнейшего развития.

Изучив все сильные и слабые стороны компании, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на внедрение новой услуги «Доставка на дом», а также расширение перечня услуг, повышение уровня сервисного обслуживания.

Таким образом, каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность так, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Список использованных источников

1. «Деловой мир Байкала», №19 от 16.08.2007.

2. «Основы стратегического менеджмента» под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И., М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

3. «Стратегическое планирование: регион, город, предприятие» под ред. Львова Д.С., М: Экономика, 2005.

4. «Стратегическое планирование» Под ред. Уткина Э.А., М: ТАНДЕМ, 1998.

5. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва, 2000.

6. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика - СПб: Питер, 2000.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», М.: Изд-во МГУ, 1995.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2004.

9. Данные Госкомстата. управление конкурентный менеджмент

10. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента, Практикум: Учебное пособие. - 22-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2002.

11. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. «ресторанный бизнес в России: технология успеха», М: РосКонсульт, 2002.

12. Петров А.Н., Демидова Л.Г. «Стратегическое планирование», СПб: Знание, 2003.

13. Устав ООО «Алаке».

14. Финанс. 2006 №8, с. 14 «Сезон высокой инфляции».

Размещено на Allbest.ru

...