Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации Волжский институт строительства и технологий (филиал)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет»

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Оперативно - производственное планирование»

На тему: «Задачи и этапы оперативного планирования»

Выполнила: студентка

уч. гр. ЭУП-1-10

Дорохова Ю.Н.

Проверила: Баранникова О.Е.

Волжский 2013

Содержание

Введение

1 Теоретические основы оперативного планирования

1.1 Сущность, содержание и задачи оперативного планирования

1.2 Разработка оперативных планов производства

1.3 Этапы оперативно-производственного планирования

2 Применение оперативного планирования в строительстве

Заключение

Список литературы

Введение

Задача оперативного планирования производства заключается в организации слаженной и комплектной работы всех звеньев производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объёмах и сроках при наилучшем использовании всех производственных ресурсов.

Оперативное планирование должно быть ориентировано на достижение конечных результатов - своевременного выпуска продукции высокого качества и повышение эффективности производства.

Оперативное планирование должно отвечать следующим требованиям и принципам: базироваться на прогрессивных календарно-плановых нормативах, которые в свою очередь являются основой календарных графиков изготовления и выпуска продукции; обеспечивать необходимую сопряжённость в работе производственных подразделений и насыщенность всех стадий производства комплектными заделами; способствовать наилучшему использованию производственных фондов; предусматривать возможность осуществления вариантных расчётов и получению оптимальных решений; обладать гибкостью и возможностью перестройки в связи с динамизмом производства; соответствовать организационному типу производства; обладать способностью быстрой реакции на все возмущающие факторы в ходе производства, сокращая до минимума время между возникновением ситуации, требующей принятия решения и осуществлением управляющего воздействия.

Основная особенность системы оперативного планирования заключается в увязке частичных процессов, которые выполняются отдельными производственными звеньями, благодаря чему достигается слаженный ход производства.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы рассмотреть методику оперативного планирования, его задачи, которые должны создавать условия для пропорционального развития производства. Для того, чтобы осуществить цель курсовой работы, необходимо выполнить следующие задачи: необходимо ознакомиться с сущностью оперативного планирования, выявить особенности разработки оперативных планов производства, рассмотреть этапы оперативно - производственного планирования. Теоретической и методологической основой для написания курсового проекта послужили труды отечественных ученых (Беленький П.Е., Бухалков М.И., Владимирова Л.П., Волков О.И., Голубев С.Н., Грачева К.А., Попова С.К., Плоткин Н.В., Якушкевич О.П., Курочкин А.С., Сергеев И.В.)

1 Теоретические основы оперативного планирования

В широком смысле слова планирование - это задание целей любой системе или подсистеме. Важность планирования деятельности предприятия выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», т.е. предприятие, которое не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с экономической и управленческой позиции.

С общеэкономической позиции планирование - один из методов регулирования пропорций производства. Долгие годы централизованное планирование, было основным регулирующим механизмом в экономике нашей страны. Однако в условиях рыночных отношений главным регулятором производства выступает закон стоимости. Сегодня в разных странах в зависимости от конкретной экономической ситуации использование механизма планирования для регулирования экономики осуществляется по-разному. В масштабах предприятия планирование было и остаётся основным механизмом регулирования пропорций производства.

С позиции управления производством, планирование одна из основных функций управления. Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирования, так как с помощью планирования происходит функционирование или развитие системы. При внутрипроизводственном планировании предприятие рассматривается как многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей системы (например, мастер подчиняется начальнику цеха, начальник цеха подчиняется директору производства и т.д.), и при этом, в каждой из них реализуются функции планирования.[3]

Планирование - это процесс проектирования желаемого будущего, конечным результатом которого являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Планирование - это непрерывный процесс, приближающих плановые решения к реальным возможностям предприятие.

Сущность планирования в рыночных условиях состоит в том, принести предприятию наибольший доход, при умелом использовании имеющихся ресурсов.[2]

Планированием на предприятии занимаются руководители всех уровней управления, инженеры - экономисты, специалисты - менеджеры различных категорий, исполнители плановики соответствующих линейных подразделений и функциональных служб. На каждом предприятии уровень внутрихозяйственного планирования и финансовое состояние зависят от применяемых теоретических принципов, методологических положений, методических рекомендаций и нормативных материалов, а так же от состава персонала, его экономических знаний и профессиональных умений, степени развития трудового потенциала и предпринимательских способностей.[1]

1.1 Сущность, содержание и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. [2]

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. [5]

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативно - производственное планирование состоит из двух этапов:

Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима. [4]

В объем работ по оперативному планированию входит:

1. Разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

2. Составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

3. Оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.[1]

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. [7]

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели. [6]

1.2 Разработка оперативных планов производства

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.[6]

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объёмный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли. [4]

1.3 Этапы оперативно - производственного планирования.

Первый этап: календарное планирование.

Производственное планирование для серийного и индивидуального типов производства состоит из трех последовательных этапов: объемного, календарного и сменно-суточного. Целесообразность такого разделения обусловлена совершенно различными требованиями к планам, составляемым на каждом из этих этапов.

На этапе объемного планирования важно так составить программу выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить хорошие экономические показатели производства. На этапе календарного планирования необходим расчет плана изготовления деталей и сборочных единиц, входящих в готовую продукцию. Наконец, при ежедневном планировании важно обеспечить своевременное выполнение календарного плана. Поэтому на каждом этапе существуют совершенно различные критерии качества плана и соответственно на каждом этапе используются различные алгоритмы его составления.[8]

В данном пункте рассматриваются алгоритмы календарного планирования, причем полагается, что производственная программа выпуска готовой продукции с расчетом на некоторый горизонт планирования уже существует.

Система оперативного планирования характеризуется видом планово-учетной единицы, составом календарно-плановых нормативов и порядком оформления плановой и учетной документации.

При различных типах производства, этапах планирования, а также способах анализа составленных планов удобно использовать различные планово-учетные единицы. Применение ЭВМ позволяет вести параллельное планирование одновременно по нескольким планово-учетным единицам. При таком подходе пользователь имеет возможность в процессе моделирования производственного процесса переходить от анализа крупных планово-учетных единиц к более детальному анализу их составляющих и принимать всесторонне обоснованное решение.

Используемые в системе планирования планово-учетные единицы можно представить в виде иерархического дерева, на нижнем уровне которого, очевидно, находится технологическая операция. Значительно сложнее установить рациональную планово-учетную единицу самого верхнего уровня. При ручном планировании серийного производства в качестве такой единицы обычно используется тип изделия, а индивидуального производства - внешний заказ.

Использование в качестве планово-учетной единицы внешнего заказа удобно с точки зрения производственного и финансового учета, однако имеет очень существенный недостаток - позаказное выполнение работ приводит к малым размерам производственных партий и значительному повышению себестоимости [4].

Очевидно, что рациональная планово-учетная единица (ПУЕ) верхнего уровня должна удовлетворять нескольким требованиям. Во-первых, она должна отражать величину размеров запасов на складе готовой продукции, целесообразных в момент предполагаемого окончания изготовления этой планово-учетной единицы. Во-вторых, такая ПУЕ должна быть непосредственно связана с выполняемыми заказами. Наконец, в-третьих, использование этой ПУЕ должно обеспечивать изготовление деталей и сборочных единиц партиями возможно более крупного размера.

Одновременное выполнение вышеперечисленных требований в полном объеме, конечно, неосуществимо. Однако можно достичь разумного компромисса, если в основе методологии положить представление о том, что изготовление продукции и производственный учет ведется по партиям изделий и их компонентов, в то время как финансовый учет и отгрузка продукции ведется по заказам. При таком подходе в качестве рациональной ПУЕ верхнего уровня устанавливается т.н. "группа планирования".[7]

Будем понимать под группой планирования набор некоторого количества изделий и запасных частей, одновременно запускаемых в производство. В этот набор имеет смысл включать изделия разных типов с близким конструкторско-технологическим составом, а также запасные части, аналогичные некоторым компонентам таких изделий. Использование группы планирования в качестве базовой ПУЕ позволяет устанавливать достаточно большие размеры производственных партий, т.к. каждая партия деталей или сборочных единиц изготовляется не для одного заказа, и даже не на один плановый период, а для обеспечения установленной группы планирования.

В группе планирования различаются партии запуска и партии выпуска изделий и их компонентов. Исходя из самого определения группы планирования, в одной группе планирования есть только одна партия запуска изделий каждого типа. В то же время партий выпуска изделий одного типа может быть несколько. Сроки изготовления партий выпуска могут относиться к различным планово-учетным периодам, а размеры партий выпуска устанавливаются либо по имеющейся мощности сборочного производства, либо по ожидаемой потребности в продукции для сбыта. Каждая партия выпуска изделий в группе планирования является планово-учетной единицей, находящейся в иерархии ниже группы планирования и типа изделия [2].

Каждая партия выпуска в группе планирования должна предназначаться для одного или нескольких заказов, каждый из которых также является планово-учетной единицей. Однако непосредственная связь партий выпуска с заказами нецелесообразна, т.к., например, для одного заказа могут выполняться несколько партий выпуска и даже несколько групп планирования. Поэтому имеет смысл ввести еще одну планово-учетную единицу, находящуюся иерархически ниже заказа - т.н. "производственную спецификацию".

Под производственной спецификацией понимается некоторый перечень продукции с указаниями о технологии производства. В излагаемой методологии устанавливается связь между этим перечнем и спецификацией заказа. Спецификация внешнего заказа может содержать ряд позиций с различными типами продукции и различными сроками изготовления этой продукции. Более того, в спецификации заказа могут быть требования о периодической поставке, о поставке продукции одного типа по частям в соответствующие сроки и т.п.[15]

Будем понимать под перечнем производственной спецификации (ПСп) набор изделий и запасных частей из спецификации одного заказа с одинаковой установленной датой поставки. Так же, как и для группы планирования, в одну ПСп имеет смысл включать изделия разных типов с близким конструкторско-технологическим составом и запасные части, аналогичные некоторым компонентам таких изделий. Количество изделий каждого вида в одной ПСп не должно превышать максимально возможной величины партии выпуска этих изделий. [5]

Основной планово-учетной единицей при автоматизированном календарном планировании производства любого типа является деталь или сборочная единица. Необходимое количество деталей конкретного вида рассчитывается на группу планирования.

Для каждой из позиций продукции, перечисленных в группе планирования, партий запуска деталей и сборочных единиц, входящих в эту продукцию, может быть несколько. Размер партии запуска может быть ограничен либо просто по физически возможному количеству для передачи на обработку, либо по экономическим соображениям. Каждой партии запуска компонента продукции соответствует одна или несколько партий выпуска. Деление на партии выпуска используется при длительном технологическом цикле, особенно когда в этом цикле присутствуют отдельные операции с большой продолжительностью. Размер партии выпуска может устанавливаться также по нормам заделов деталей в сутко-комплектах, однако этот способ рационален только при стабильном производстве и в настоящее время для серийного производства не характерен. [7]

Определение размеров партий запуска и выпуска деталей и сборочных единиц в рамках каждой группы планирования, а также сроков начала и окончания их производства является главной задачей календарного планирования.

Размер партии конструкторских объектов определяется рядом соображений. Прежде всего, количество объектов в партии запуска должно быть не меньше числа, необходимого для сборки партии запуска сборочных единиц, в которую эти объекты входят непосредственно. Обозначив количество сборочных единиц i-ого вида в партии запуска через mi, количество объектов k-ого вида, входящих в одну сборочную единицу, черезWki, получим минимальный размер партии запуска объектов k-ого вида [2]:

mmin=mi*Wki (1)

Внекоторых случаях по технологическим соображениям, как правило, в случае очень крупных объектов, может быть задан наибольший размер партии mmax.

Таким образом, в общем случае на размер партии накладываются ограничения [2]:

mmin<=m<=mmax (2)

При выполнении условия (2) экономически рациональный объем партии деталей определяется выражением:

где M -масса объекта в кг;

Q - количество объектов, требуемое на группу планирования;

P - количество операций над деталью;

Kси - коэффициент сложности изготовления;

Kсн - коэффициент сложности настройки оборудования;

B - параметр, зависящий от вида материала;

Aд - коэффициент оптимальной партии деталей для цеха, соответствующего первой операции изготовления текущей номенклатуры.[2]

Плановые сроки изготовления партий ДСЕ рассчитываются по установленным моментам окончания изготовления партий готовой продукции.

Для этого необходимо определять продолжительность изготовления каждой партии ДСЕ в сутках:

Dt= Int ((T+D1*P+D2*(N-N1)+24*D3*N1)*Kp/(Kи*S*8)+De)+1, (4)

где T - плановая трудоемкость на одном посту изготовления;

Kи- коэффициент интенсивности производства;

S - основное количество рабочих смен на предприятии;

N - число цехов в расцеховке;

N1 - число предприятий-смежников в расцеховке;

P - количество операций в техпроцессе ;

D1 - нормативный коэффициент передачи партии с операции на операцию в часах;

D2 - нормативный коэффициент передачи партии из цеха в цех в часах; D3 - нормативный коэффициент передачи партии предприятию-смежнику в сутках;

De- длительность естественных процессов в сутках.

Поскольку формула (4) является приближенной, то для корректировки значения продолжительности целесообразно предусмотреть коэффициент продолжительности Kp.

В формуле (4) приводятся алгоритмы расчета календарного плана на основе формул (1-4) с учетом имеющихся складских и необходимых страховых запасов, а также алгоритмы расчета загрузки групп однотипного оборудования в цехах и потребности в межцеховом транспорте. [2]

Каждый вид продукции выпускается в несколько партий выпуска. Партия выпуска описывается номером партии выпуска в партии запуска, диапазоном серийных номеров готовой продукции, входящей в партию выпуска, датой выпуска. В каждой партии выпуска планируемой продукции входящая в эту партию номенклатура раскрывается по уровням входимости до деталей.

В каждой строке дерева номенклатуры приводятся ее обозначение и наименование. Каждый вид номенклатуры, обеспечивающий комплектацию вышестоящей партии, также выпускается в несколько партий. Для каждой партии выпуска указываются дата запуска, дата выпуска, количество из партии выпуска, идущее на комплектацию партии выпуска вышестоящей номенклатуры.

Второй этап: диспетчирование производства

Заключительным этапом оперативного планирования является диспетчирование (регулирование) производства.

Под диспетчированием производства понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчирования в составе планово-диспетчерскогоотдела (ПДО) предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления [6].

Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра - ПДО и обязательных распоряжений главного или сменного диспетчера для всех начальников цехов и отделов.

Плановость выражается в ведении диспетчирования на основе месячных сменно-суточных планов, в соблюдении сроков запуска-выпуска, поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с заданным сменным планом.

Оперативность диспетчерской службы основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, систематическом контроле за ходом производственного процесса по графику и принятие незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений.

Профилактика отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности, знании пропускной способности каждого участка, его слабых сторон. [9]

Оперативный контроль охватывает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий, состояния межцеховых передач и заделов в производстве, равномерность хода производства, выявление отклонений и их устранение.

Контроль равномерности хода производства в течение смены осуществляется централизованно из ПДО, где дежурят диспетчера и операторы, поддерживающие постоянную связь с диспетчерами.

В журнале диспетчерской службы регистрируются все отклонения от плана за смену, новые срочные задания, сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и разные поручения, которые необходимо выполнить диспетчерскому аппарату.

Исходной информацией, необходимой для облегчения бесперебойности работы, является: сменно-суточный план и данные оперативного учета о выполнении плана, об обеспеченности сменных заданий всем необходимым, перечень позиций плана, идущих с опережением или отставанием, данные журнала диспетчерской службы.

В журнале дежурный диспетчер делает отметки о принятых мерах. Кроме того, диспетчерская служба ведет картотеку, в которую входят мероприятия, осуществление которых требует более длительного периода.

Оперативность контроля усиливается ежедневными диспетчированными совещаниями, которые дают отправные данные всей работы диспетчерского отдела в течение текущих суток.

Для работы диспетчерских органов используют устройства, позволяющие руководителям быстро связываться с любым подразделением, получать информацию, давать указания с помощью телефонной, телеграфной, электронной связи [6].

2 Сущность и этапы перспективного планирования

Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.[10]

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.[13]

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.[14]

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).[11]

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководствапрограммой назначается один из ведущихспециалистов.[12]

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапныерубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.[14]

оперативный планирование производство

Заключение

Задачи, которые решаются при оперативном планировании, самым тесным образом связаны со всеми сторонами экономического и социального развития коллектива, с процессом непосредственного создания материальных благ.

Управление оперативным планированием на предприятии осуществляется по уровням и зависит от типа производства, характера организации производственных процессов, применяются как комбинированные, так и унифицированные формы. Эффективность оперативного планирования на предприятии зависит от применения наиболее приемлемых для данного предприятия, цеха, участка систем и форм планирования, которые и ставят своей целью найти наиболее оптимальное решение в конкретных производственных условиях.

В результате проделанной работы можно сделать вывод, что планирование как функция управления производством системы особенностей управления ее функционированием и развитием позволяет охарактеризовать одну из важнейших функций управления планирование.

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Календарное планирование играет важную роль, так как позволяет осуществлять расчет времени, необходимого для изготовления готовой продукции по имеющимся заказам исходя из доступности сырья, материалов закупаемых на стороне и объектов незавершенного производства.

В современной производственной деятельности одинаково важную роль играют как точное соблюдение сроков поставки, так и оптимизация ресурсов предприятия. Для решения таких задач необходимо применять качественное программное обеспечение

Жизнеспособное решение по управлению производством должно обязательно принимать в расчет ограниченные параметры производства. Это объясняется очень просто, - ведь календарное планирование, выполненное системой, не будет соответствовать действительности, если на входе будет закладываться неограниченная доступность материалов и сырья.

В данной работе были рассмотрены некоторые виды оперативного планирования, этапы планирования, расчёт и построение оперативно-календарного плана.

Список литературы

1. Беленький П.Е. Метод системного анализа в организации производственных процессов.- М.: Экономика, 2009.- 326 с.

2. Бухалков М. И. Планирование на предприятии учебник.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 415 с.

3. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка учеб. пособие для вузов.- М.: Дашков и К, 2009.- 400 с.

4. Волков О. И. Экономика предприятия курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 280 с.

5. Голубев С.Н., Экономика предприятия. Учеб.пособиедля вузов.- М.: Аспект-Пресс 2011.- 392с.

6. Грачева К.А, Захарова М.К и др; Под ред. Скворцова Ю. В., Некрасова Л.А. Организация и планирование машиностроительного производства. -М.: Высш. шк., 2009.-148с.

7. Организация, планирование и управление промышленным предприятием учеб. для вузов под ред. С.К. Попова.- М.: ЮНИТИ. 2010.-350с.

8. ЛетенкоВ .А, Гуровец О. Г Организация машиностроительного производства: теория и практика., М, Машиностроение., 2009г.-280с.

9. Летенко В.А. Оперативное планирование производства на машиностроительном заводе. М., 2010г.-336с.

10. Плоткин Н.В., Якушкевич О.П. Организация и планирование производства на машиностроительном предприятии, Львов., "Свет", 2009г.-104с.

11. Курочкин А.С. Организация производства.,К.э 2009г.-228с.

12. Актонец А.В., Белов Н.А., Бухало С.Н. Организация планирования и управление длительностью промышленного предприятия., К.2011г.-420с.

13. Звягинцев Ю.Е Оперативное планирование и организация ритмичной работы на промышленных предприятиях. К., Техника 2009г.-159с.

14. Баканов М.И. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа, Москва: «Финансы и статистика», 2011г.-513с.

15. Сергеев И.В. «Экономика предприятия», Москва: «Финансы и статистика», 2009г.-234с.

Размещено на Allbest.ru

...