Общий менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНАЯ ТАМОЖЕННАЯ СЛУЖБА

Государственное казенное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия»

Владивостокский филиал

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Общий менеджмент»

Владивосток 2013



Оглавление

Введение

Глава 1. Сущностные характеристики экспертного прогнозирования

1.1 Понятие прогнозирования и его роль в принятии решений

1.2 Понятие, условия и область использования экспертного прогнозирования

Глава 2. Классификация и проблемы использования экспертных методов прогнозирования

2.1 Классификация экспертных методов прогнозирования

2.2 Проблемы использования экспертных методов прогнозирования

Глава 3. Практическое применение метода

3.1 Общая характеристика предприятия

3.2 Практическое применение метода экспертной оценки

Заключение

Список литературы

прогнозирование экспертный решение



Введение

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и применение их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени зависит успех дела. И прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. В процессе производства руководителям предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, насколько оптимально принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат деятельности предприятия.

Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки -управленческого решения и контроля за его реализацией.

Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна реализация одной из основных функций управления--контроля.

Прогнозирование--это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение -это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить правильно, определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения.

Нужно отметить, что выработка решения есть процесс осознания целей и средств и мысленного обсуждения и совершения действия, предшествующего фактическому выполнению этого действия. Волевой фактор является одним из факторов, направляющих процесс выработки и принятия решения. Поскольку решение может быть различным, назначение волевого фактора состоит именно в выборе одного определенного варианта решения [2].

В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико-математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным критериям решения из конечного множества альтернативных решений.

Актуальность данной работы заключается в том, при помощи качественных методов прогнозирования мы можем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия на основе сделанных прогнозов.

В ходе курсовой работы, передо мной была поставлена цель, изучить основные элементы экспертного прогнозирования. Для реализации данной цели, передо мной были поставлены следующие задачи:

рассмотреть различные методы экспертного прогнозирования;

обозначить область использования качественного прогнозирования;

выявить основные проблемы использования экспертного прогнозирования

применить на практике один из основных методов качественного прогнозирования.



Глава 1. Сущностные характеристики экспертного прогнозирования

1.1 Понятие прогнозирования и его роль в принятии решений

Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.

Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например решение, оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования.

Однако все эти решения, за исключением достаточно точных астрономических прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные последовавшими событиями мы можем отнести, в лучшем случае, к искусству прогнозирования [3].

Но тем не менее, благодаря такого рода прогнозам, принимались важные управленческие решения, вплоть до формирования прогнозирования как науки. Это произошло в середине XX столетия. Нет четкой даты зарождения прогнозирования как науки, но именно ближе ко второй мировой войне грань между прогнозированием возможного технологического процесса и просто фантазией была мало различима.

В сегодняшние дни прогноз (по Г. Тэйлу)--«это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий».

Одной из первых работ предшествовавших формированию прогнозирования как современной науки, является опубликованное известным американским инженером-металлургом Фернасом в 1936 г. собрание технологических прогнозов [4].

Джифиллан также внес существенный вклад в создание в создание науки прогнозирования. В 1937 г. он сделал прогноз создания телевидения, как одного из способов заработать деньги. Если быть более точным, он в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Эдисоном, Штейнмецом, им самим в период 1910-1920 гг. и установил, что не менее 75% из них оказались правильными.

В 1952 г. Джифиллан публикует обзор состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия запросам--удачного момента. В этом труде он также перечисляет основные этапы прогнозирования, получивших в дальнейшем название изыскательских.

Говоря о технологическом прогнозировании, мы имеем ввиду не традиционное, а расширенное понимание термина технология, означающее широкую область целенаправленного применения физических наук, наук о жизни и наук о поведении [11].

Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств [2].

Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении.

Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения, какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.

Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными допущениями. Иногда, когда материала недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

В процессе принятия решения происходит оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. Так на этапе распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов

При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

1.2 Понятие, условия и область использования экспертного прогнозирования

Прогнозирование сегодня -- специализированная область с подразделами. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Примечательным примером служит институт Гэллапа, специализирующийся на сборе и анализе информации, позволяющей прогнозировать предпочтения и результаты различных политических и социальных процессов. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым новым видам продукции [1].

Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. К таким методам Мескон, Альберт, и Хедоури относят неформальные методы, количественные и качественные методы.

Мы, конечно же, будем говорить о качественных методах прогнозирования, но стоит и упомянуть количественные методы, т.к. два эти метода дополняют друг друга.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования -- это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок [1].

Суть качественного прогнозирования заключается в том, что прогноз осуществляется за счет оценок некой группы людей, следовательно, в силу антропологического развития, человек не совершенен. Зачастую решения, которые мы принимаем, имеет субъективный оттенок. Поэтому при применении экспертного прогнозирования существует ряд условий:

- наличие экспертной комиссии, состоящей из специалистов, профессионально знакомых с объектом экспертизы, и имеющих опыт работы эксперта;

- наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации;

- получение достоверной экспертной информации;

- корректная обработка и анализ экспертной информации.

Методы экспертного прогнозирования применяются в следующих случаях:

а) в условиях отсутствия достаточно представительной и достоверной статистики характеристики объекта (например, лазеры, голографические запоминающие устройства, рациональное использование водных ресурсов на предприятиях);

б) в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта (например, прогнозов человеко-машинной системы в космосе или учет взаимовлияния областей науки и техники);

в) при средне- и долгосрочном прогнозировании объектов новых отраслей промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках (например, микробиологическая промышленность, квантовая электроника, атомное машиностроение);

г) в условиях дефицита времени или экстремальных ситуациях.

Оценка эксперта необходима, когда нет надлежащей теоретической основы развития объекта [5].

Область применения методов это - экономическая конъюнктура, решение проблем научно-технического прогресса и развитие объектов большой сложности (развитие которого не поддается предметному описанию, математической формализации)



Глава 2. Классификация и проблемы использования экспертных методов прогнозирования

2.1 Классификация экспертных методов прогнозирования

В настоящее время, по оценкам ученых, насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования. Однако на практике используется в качестве основных 15-20.

Мескон, Альберт, и Хедоури в своем издании «Основы менеджмента» выделили 4 метода - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера, фирма может снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Как можно судить по названию, модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Он является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок, в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свои прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению [1].

Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очевидностью зависит от того, к каким именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспертных оценок с успехом использовался для прогнозирования в самых разных сферах -- от ожидаемого сбыта изделий до изменений в таких сложных структурах, как социальные отношения и новейшая технология. Метод использовался для оценки военных возможностей СССР в будущем, государственной политики в области научно-технического прогресса и для измерения качества жизни в Америке [6].

Метод экспертных оценок самый популярный и эффективный, поэтому в силу своего частого применения, в него включают большое множество методов получения информации. В зависимости от того каким образом будет получена экспертная оценка, Б. Литвак выделяет следующие методы экспертного оценивания:

Метод экспортной классификации. Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернатив к установленным и принятым классам, категориям, уровням, сортам и т.п., например, оценка дегустаторами сортов чая или определение категории отеля. Если классы установлены заранее, то эксперту последовательно предъявляют альтернативные варианты и тот определяет, к какому классу принадлежит данная альтернатива. Если же классы не установлены, то эксперту предъявляют альтернативные варианты парами и просят определить, относятся они к одному классу или к разным. После чего альтернативы предлагаются для оценки последовательно, и выясняется, можно ли каждую из них отнести к одному из образовавшихся классов, или для нее надо образовать новый класс. Процедура повторяется до тех пор, пока не будут оценены (расклассифицированы) все альтернативы.

Метод ранжирования альтернатив. Сущность этого метода заключается в упорядочивании сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности определенного признака. Если таких альтернатив сравнительно немного (не более 20), то эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает наиболее предпочтительный среди них. Затем эксперт определяет наиболее предпочтительный вариант из оставшихся. И так далее, пока все оцениваемые альтернативы не будут проранжированы. Если же оцениваемых вариантов больше, то сначала производится их разбиение на упорядоченные по предпочтению группы с помощью метода экспертной классификации, а затем ранжирование внутри каждой группы.

Метод парных сравнений является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов. Эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, для которых он должен указать более предпочтительный. Если эксперт относительно какой-либо пары экспертов затрудняется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты равноценными либо несравнимыми. После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта. В результате парных сравнений, если эксперт оказался последовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными по тому или иному критерию, показателю, свойству. Если эксперт признал некоторые альтернативные варианты несопоставимыми, то в результате будет получено лишь их частичное упорядочение.

Метод векторов предпочтений. Этот метод чаще используется при необходимости получения коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный. Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого - число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента - число альтернативных вариантов, которые превосходят второй альтернативный вариант и т.д. Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так: ( 3. 7. 0 4, 8, 6. 1, 9, 5, 2).

Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям. В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает либо затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов, либо наличие среди них равноценных.

Дискретные экспертные кривые. При построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя , а также значения показателя в характерных точках. На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т.е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии. Использование экспертных кривых позволяет более наглядно и надежно представить различные сценарии развития ситуации, что часто бывает необходимым при разработке прогнозов [2].

Метод Дельфи. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий - опросов, интервью, мозговых штурмов - добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами. Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты) [8]

2.2 Проблемы использования экспертных методов прогнозирования

Возникающие на практике задачи нередко оказываются сложнее традиционных подходов. Настоящая же цель применения технологий экспертного оценивания -- принятие эффективного решения, а не обязательное использование традиционных схем. Поэтому специалистам, проводящим прогнозы, важно уметь творчески подойти к их организации и проведению для того, чтобы решить основную задачу -- обеспечить адекватную оценку объекта экспертизы, выработать реализуемые и приводящие к цели альтернативные варианты решений, а среди них выбрать самый эффективный и надежный.

Однако творческий подход предполагает профессиональное знание специалистом -- технологом принципов организации и проведения экспертиз, методов получения, анализа и обработки экспертной информации, анализа результатов экспертизы. Отсутствие профессионального владения технологиями экспертного оценивания чревато грубыми ошибками и получением неадекватных оценок, принятием нереализуемых и неэффективных решений. Примеры типичных ошибок при организации и проведении экспертиз будут приведены далее.

Основная цель организации и проведения экспертиз -- повысить профессиональный уровень принимаемых решений за счет использования специально разработанных и проверенных на практике технологий экспертного оценивания.

Для того, чтобы получаемая экспертная информация была качественной, необходимо выполнение следующих условий:

наличие экспертной комиссии, состоящей из специалистов, профессионально знакомых с объектом экспертизы, и имеющих опыт работы эксперта;

наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации;

получение достоверной экспертной информации;

Отсутствие любого из перечисленных условий ставит под сомнение эффективность и корректность проводимой экспертизы.

Основными проблемами совершенствования и развития экспертных технологий являются:

1. Формирование экспертной комиссии. Одной из центральных проблем при формировании экспертной комиссии является определение качества эксперта.

При формировании экспертной комиссии необходимо предусмотреть возможность эффективного взаимодействия экспертов, входящих в её состав, с целью получения полной и адекватной оценки объекта экспертизы.

2. Организация и проведение экспертиз. Ряд работ посвящен организации и проведению экспертиз. Это, прежде всего, работы по систематизации многочисленных разновидностей метода Делфи, касающиеся, в основном, совершенствования процедур обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Дальнейшее развитие получили метод мозговой атаки, сценариев, ситуационного анализа.

В настоящее время все большее значение приобретает проведение комплексных экспертиз при оценке сложных объектов.

3. Получение экспертной информации. Широкое распространение получили методы экспертных ранжирований и гиперупорядочений, классификаций, парные и множественные сравнения, методы векторов предпочтений и др.При практическом использовании значительное внимание уделяется как качественным, так и количественным методам получения экспертной информации.

Разрабатываются методы измерения экспертной информации. К числу основных проблем относятся:

проблема представимости экспертной информации;

проблема единственности измерений;

проблема адекватности.

Последняя особенно важна для определения корректных преобразований экспертной информации при расчетах результирующих экспертных оценок -- результата работы экспертных комиссий.

Проблема единственности измерений экспертной информации тесно связана с введением основных шкал теории измерений: шкал интервалов, разностей, отношений, порядковых шкал и т.д.

4. Определение результирующих экспертных оценок. Одной из центральных проблем обработки экспертной информации является определение результирующих экспертных оценок - результата коллективной работы экспертов.

5. Многокритериальные оценки. Многолетний опыт использования методов и процедур экспертного оценивания показал, что во многих случаях, хотя и не во всех, оценки объектов экспертизы экспертами оказывались более точными при использовании методов многокритериального оценивания.

Развитие получили методы определения факторов, характеризующих объекты экспертизы. В частности, многомерное шкалирование, факторный анализ, статистические методы определения существенных факторов. Развивались методы оценки их сравнительной весомости, принципы принятия решений на основе оценок объектов по многим критериям, далеко не всегда сводящиеся к сверткам. Проведена систематизация и классификация принципов выбора и анализ результатов их использования при принятии решений.

Применяются композиционные принципы выбора. Решаются задачи многокритериальной оптимизации, существенно использующие экспертную информацию.

6. Компьютерные системы поддержки. Характерным для современного этапа использования методов экспертного оценивания является широкое применение компьютерных систем поддержки.

К числу таких систем могут быть отнесены экспертные системы, позволяющие использовать знания и опыт экспертов -- специалистов высокой квалификации специалистами менее высокой квалификации для решения задач, возникающих в их практической деятельности.

Системы поддержки принятия решений, находящие применение в различных областях, в качестве одной из основных составляющих используют результаты экспертного оценивания.

Однако наиболее важным классом компьютерных систем, позволяющих обеспечить сопровождение и поддержку непосредственно процедур получения, обработки и анализа экспертной информации являются автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

АСЭО обеспечивают технологическое сопровождение, необходимое методическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания при организации и проведении экспертиз с учетом специфического характера проводимой экспертизы.



Глава 3. Практическое применение метода

3.1 Общая характеристика предприятия

Для практического применения одного из качественных методов прогнозирования используем вымышленное предприятие ООО «Челси», которое занимается производством и реализацией аудио и видео техникой.

ООО «Челси» достаточно молодая организация, вышедшая на внутренний рынок г. Владивостока в 2013 году.

Даная фирма закупает дешевые запчасти из Вьетнама, собирает их на своей фабрике в г. Владивостоке и поставляет готовый товар на аудио и видео рынок Приморского края..

Долгосрочные планы ООО «Челси» на пять лет представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Долгосрочные цели ООО «Челси» на период 2013-2018 гг.

Год	Цель	Пути реализации
2013	Увеличить объем продаж, путем выхода на рынки близлежащих городов (Уссурийск, Находка, Дальнереченск)	Вести активное сотрудничество с наибольшим количеством торговых представителей Приморского края.
2014	Открытие в Находке дочерней компании, а так же строительства дополнительной фабрике по производству товара	Банковский кредит, увеличение объема поставок деталей из Вьетнама
2015	Переквалификация рабочих, выход новых моделей магнитофонов	Обучение креативного персонала в различных учебных заведениях
2016	Выход на Дальневосточный рынок (Хабаровск, Улан-Удэ, Чита)	Подписание совместных контрактов по деловому партнерству с ведущими торгующими фирмами г. Хабаровска, Улан-Удэ, Чита)
2017	Открытие трех новых фабрик в городах, выходящих за пределы Приморского края	Повышение конкурентоспособности организации.



Предприятие имеет следующую организационную структуру, которая показа на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Организационная структура ООО «Челси»

В целях повышения объема производства товаров, ведущий инженер производственного сектора, обращается к генеральному директору с предложением о прекращении производства одного из товаров, мотивируя тем, что затраты на производство данного товара можно направить на создание больших объемов другой продукции.

Старший менеджер, же в свою очередь, пытается оспорить данное предложения аргументируя тем, что на магнитофоны очень большой спрос, и выгоды с него достаточно внушительна.

Выслушав обе стороны, генеральный директор, привлекает группу экспертов для проведения метода экспертных оценок, результатом которого будет показатель целесообразности снятия с производства магнитофонов.

3.2 Практическое применение метода экспертной оценки

Для метода экспертных оценок, необходимо выполнить следующие пошаговые задачи:

1. Выбрать объект для экспертной оценки;

2. Выбрать параметры для сравнения;

3. Определить вес каждого параметра;

4. Задать сравнительную шкалу;

5. Сравнить.

В качестве объектов оценивания будут выступать производимые товары, а в качестве параметра для сравнения - затраты на производство (1), время работы (2), объемы рабочей силы (3), коэффициент сложности производства (4).

На фабрике производят следующую продукцию:

Магнитофоны (A)

Телевизоры (Б)

Плееры (В)

DVD проигрыватели (Г)

Шаг 1. Распределяем "Вес" между параметрами таким образом, чтобы в сумме он был равен 1. Наиболее приоритетным параметрам мы выделяем большее значение, причем каждый параметр варьируется в диапазоне от 0,1 до 0.3. Данные заносим в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 Шаг 1. Распределение веса

№	Параметр	Вес
1	Затраты на производство	0,3
2	Время работы	0,25
3	Объем рабочей силы	0,25
4	Коэффициент сложности	0,2
Сумма		1

Так как затраты на производство являются ключевым показателем, вес данного параметра будет максимальным. Коэффициент сложности же, является самым незначимым показателем, поэтому его вес равен 0,2.

Шаг 2. На данном этапе необходимо задать сравнительную шкалу для объектов.

Объекты сравнения по параметрам сравниваются по 5-тибальной шкале.

Для каждого параметра, необходимо создать ряд условий, при помощи которого ставиться сравнительная оценка.

Так для первого параметра «Затраты на производство», условия будут следующими:

Стоимость всех деталей, составляет не более 10000 рублей.

Максимальная цена бракованной детали не превышает 1000 рублей.

Если стоимость всех деталей превосходит сумму в 10000 рублей, то с оценки товара снимается 1 балл, а за каждую дополнительную 1000 рублей, ещё по 1 баллу.

Со вторым условием точно так же.

Условия для второго параметра «Время работы»:

Время создания детали на конвейере превышает 2 часа.

Время сборки деталей не превышает 4 часов.

При обнаружении бракованной детали, замена происходит в течение 1 часа.

Условия для параметра «Объем рабочей силы»:

Для сборки товара, требуется 4 специалиста.

Для погрузки товара, необходима специальная техника.

Детали производятся менее чем в 3 цехах.

Для последнего параметра «Коэффициент сложности» условия таковы:

При сборке товара, вероятность поломки составляет более 50%.

Количество деталей при сборке боле 10.

Необходимость повышения квалификации.

Заносим все результаты в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 Шаг 2. Сравнительная шкала

№	Параметр	Вес	А	Б	В	Г
1	Затраты на производство	0,3	3	5	2	5
2	Время работы	0,25	3	5	2	4
3	Объем рабочей силы	0,25	4	5	1	3
4	Коэффициент сложности	0,2	4	2	4	5

Шаг 3. Далее необходимо баллы умножить на вес данного параметра. В последний столбец ставим максимальное значение получившихся чисел. В строке «Сумма» складываем сумму «весов» параметров для каждого самолета.

Результаты приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Шаг 3. Итоговый результат

№	Параметр	Вес	А	Б	В	Г	Е
1	Затраты на производство	0,3	0,9	1,5	0,6	1,5	1,5
2	Время работы	0,25	0,75	1,25	0,5	1	1,25
3	Объем рабочей силы	0,25	1,2	1,5	0,3	0,9	1,5
4	Коэффициент сложности	0,2	1	0,5	1	1,25	1,25
Сумма		1	3,85	4,75	2,4	4,65

При проведенном экспертном методе оценки, стало очевидно, что производство плееров менее практично, чем создание телевизоров или DVD-проигрывателей.

Проанализировав полученные результаты, при прекращении производства товара В (плеер), как наименее эффективного, все ресурсы на производство можно перенаправить на создание больших объемов продукции Б (телевизоры).

Так же выделив ключевые параметры, можно заметить, что наименьший объем рабочей силы, приходится на производство одного телевизора, в то время как собрать товар из большинства деталей, удобней DVD - проигрыватель.



Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять предприятием, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, насколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.

Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на предприятиях так называемых прогнозных отделов.

Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам предприятия.

Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество ин-формации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.

Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть не замечены при использовании только одного метода.

Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения.



Список литературы

1. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://tourlib.net/books_men/meskon.htm

2. Веснин В.Р.. Основы менеджмента [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.alleng.ru/d/manag/man001.htm

3. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдниов. - М.: ЗАО «Бизнес - шк.», 2006. - С. 448.

4. Б.Г. Литвак. Управленческие решения [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.bglitvak.ru/?page_id=1184

5. Н.Л. Карданская. Принятие управленческого решения [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/106649

6. Менеджмент организаций.- учебное пособие под ред. З.П. Румянцевой [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.many-books.org/auth/2891/book/9034/rumyantseva_zp/menedjment_organizatsii_uchebnoe_posobie/read

7. .Менеджмент (современный российский менеджмент) под ред. Ф.М. Русинова [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.uamconsult.com/book_402.html

8. Свободная энциклопедия Википедия [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Прогнозирование

9. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках.--под ред. Б.В. Прыкина [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.uznai.su/reference/card/48508/

10. Экономическая стратегия фирмы.-- под редакцией А. П. Градова. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.books.ru/ books/ekonomicheskaya-strategiya-firmy-188291/

11. Э Янч Прогнозирование научно-технического прогресса. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.tehn.oglib.ru/bgl.html

Размещено на Allbest.ru

...