Система управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика ООО «РЕТ»

персонал кадровый стаж работа

1.1 Общая характеристика ООО «РЕТ». Численность и структура персонала организации

ООО «РЕТ» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Юридический адрес: 394018, город Воронеж, улица Никитинская, 42.

Компания «РЕТ» работает на компьютерном рынке с 1994 года. За это время она добилась значительных успехов, став ведущей компьютерной фирмой Центрально-Черноземного региона. Основной деятельностью компании является поставка и сборка компьютерной техники, интеграция, внедрение ИТ-решений, поставка офисной мебели, климатической, офисной и аудио-видео техники. Компания «РЕТ» первой среди компьютерных фирм региона получила в 2004 году международный сертификат менеджмента качества ISO9001-2001. На конец 2011 года компания «РЕТ» включает в себя 11 магазинов формата «супермаркет»: три в Воронеже, по одному - в городах Липецк, Курск, Белгород, Старый Оскол, Санкт-Петербург, Тамбов, Краснодар, Орел.

В компании работают около 500 сотрудников, практически все имеют высшее образование, а более 60 прошли обучение и сертифицированы производителями оборудования. Компания «РЕТ» предлагает огромный ассортимент компьютерной техники - более 14 тысяч наименований товара от более, чем 550 производителей. Лучшей оценкой деятельности компании являются огромное количество успешно реализованных проектов, а также более 5 тысяч постоянных клиентов, среди которых частные лица, коммерческие организации, крупнейшие промышленные, финансовые, федеральные и муниципальные структуры, ВУЗы города Воронежа, а также сеть реселлеров по Воронежской области и Центральному Черноземью.

Численность и структура персонала организации

Среднесписочная численность сотрудников филиала ООО «РЕТ» составляет 27 человек. Организационную структуру филиала можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Организационная структура ООО «РЕТ» мы можем представить в виде функциональной схемы:

Рисунок 1. Организационная структура ООО "РЕТ"

Персонал ООО «РЕТ» данного филиала представлен следующими категориями работников:

Административный отдел:

- Генеральный директор;

- Исполнительный директор;

- Главный бухгалтер;

- 2 бухгалтера;

- Бухгалтер-кассир;

- Менеджер по персоналу;

- Помощник менеджера по персоналу.

Отдел продаж:

- менеджер по продажам;

- менеджер по логистике;

- менеджер;

- ведущий менеджер;

- водитель-экспедитор;

- в данном филиале занято 11 продавцов

Складской отдел:

- 2 грузчика;

- кладовщик.

Данный филиал возглавляет руководитель - Фролова Ольга Васильевна.

Директор филиала обладает следующими полномочиями:

- организует деятельность филиала, направленную на достижение целей, предусмотренных лицензией;

- действует от имени ООО «РЕТ» без доверенности;

- представляет интересы организации в судах, органах государственной власти и органах местного самоуправления, а так же организациях всех форм собственности;

- совершает в установленном порядке от имени организации гражданско-правовые сделки, направленные на достижение установленных целей ООО «РЕТ» и заключает трудовые договоры;

- утверждает штатное расписание, положение об оплате труда, принимает и увольняет работников предприятия;

- издает приказы и иные локальные акты организации, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками больницы, распределяет обязанности между сотрудниками;

- организует учет и отчетность филиала ООО «РЕТ»;

- осуществляет иные полномочия в соответствии с действующим законодательством и трудовым договором.

В организации функционирует отдел по работе с персоналом. В подразделении работает 2 человек, включая менеджера по персоналу (начальника отдела кадров) и помощника менеджера по персоналу.

На начальника отдела кадров возлагаются следующие функции:

- организация и контроль комплектования данного филиала кадрами, требуемых профессий;

- осуществление контроля над надлежащим оформлением установленной кадровой документации;

- разработка и внедрение методик оценки персонала;

- составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Для полного анализа численности сотрудников данного филиала ООО «РЕТ» рассмотрим движение персонала в течение периода с 2011 по 2013 годы, представленное в таблице 1.

Таблица 1. Изменения численности персонала за 2010-2012 год

Показатель	Величина
	2011	2012	2013
Среднесписочная численность персонала	30	29	27
Численность на начало года	26	27	26
Количество принятого персонала	4	4	2
Количество уволившихся работников	2	3	3
Численность на конец года	28	28	25

Как видно из данных таблицы, после 2011 года возросло количество увольнений сотрудников по различным причинам, что выявляет определенную проблему в работе отдела кадров.

1.2 Система управления персоналом организации

Начальник отдела кадров подчиняется директору и напрямую согласовывает с ним все вопросы, касающиеся персонала. Однако в определенных ситуациях начальник отдела кадров взаимодействует с другими структурными подразделениями. Отдел получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, графики отпусков и т.п. Отдел по работе с персоналом представляет в бухгалтерию сведения о численности работников, прогулах, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников.

Техническим оснащением отдела по работе с персоналом занимается также начальник отдела кадров. Практически все функции отдела кадров автоматизированы. В отделе по управлению персоналом присутствуют в наличии 3 компьютеров: 2 основных для работников и 1 компьютер, обычно, используется для студентов, проходящих практику в данном отделе. Так же имеется принтер и личный телефон для каждого сотрудника. В непосредственной близости располагается ксерокс. Техника в отделе новая, современная, поэтому проблем не возникает. Для работы на компьютере в отделе управления персоналом используется программа «БОСС-кадровик».

В ООО «РЕТ» имеются в наличии и соответствуют требованиям законодательства следующие документы:

- штатное расписание (унифицированная форма Т-3);

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- положение «Об оплате труда»;

- табели учета рабочего времени различных категорий работников;

- графики сменности и отпусков;

- положение и инструкции «Об охране труда»;

- документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных:

а) Положение о защите персональных данных работников;

6) Обязательство о неразглашении персональных данных работников.

А также документы, необходимые для ведения кадрового делопроизводства:

- приказы по личному составу;

- документы первичного кадрового учета;

- документы, создаваемые при оформлении трудовых отношений;

- функциональные обязанности и должностные инструкции;

- личные документы (трудовая книжка, характеристика, результаты аттестации).

Помимо перечисленных документов, в ООО «РЕТ» также издаются различные приказы, имеющие произвольную форму и информационно-справочные документы (извещения, уведомления, направления). Исходя из этого, можно сделать вывод о высоком уровне регламентации процессов управления персоналом в организации и соответствующем ему состоянии нормативно-методического обеспечения управления.

Рисунок 2 дает возможность увидеть структуру сотрудников по стажу работы внутри организации. Большинство сотрудников имеют стаж работы более 10 лет. Более 20% сотрудников имеют стаж работы от 5 лет и выше. Данный факт свидетельствует о том, что значительное число сотрудников обладает достаточным опытом работы.

Рисунок 2. Характеристика персонала по стажу работы



На рисунке 3 представлена характеристика персонала по полу, из которой видно, что в коллективе немного преобладает женский пол. Среди персонала Дирекции большинство (59%) - женщины и 41% мужчин. Причем, именно мужчины в Дирекции занимают должности руководящего характера.

Рисунок 3. Характеристика персонала по половому признаку

Распределение сотрудников по образованию можно объясняется спецификой деятельности организации (рисунок 4). Для обеспечения эффективной деятельности страховой компании сотрудники должны обладать высокой квалификацией.

Рисунок 4. Характеристика персонала по образованию

В системе управления персоналом кадровая политика подразделяется на 3 основные политики:

- политика в области подбора персонала;

- политика развития и обучения персонала;

- политика мотивации работников.

Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников региональных обществ системы «РЕТ».

В системе «РЕТ» поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько причин для такого подхода:

- выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов довольно узок;

- молодые энергичные кандидаты - это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе;

- непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке компьютерных услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе как о стабильной, сильной и растущей.

Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы «РЕТ». Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов.

Политика развития и обучения персонала. Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности Компании через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Основные принципы системы обучения и развития персонала:

- нацеленность на цели и задачи Компании;

- высокое качество обучающих программ;

- адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы.

Данная политика определяет единый процесс организации и проведения мероприятий по обучению и развитию персонала организации, и распространяется на все структурные подразделения.

Система обучения и развития персонала ООО «РЕТ» включает в себя:

- ориентационную программу для принимаемых сотрудников системы «РЕТ», включающую знакомство с историей Компании, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов.

- стажировки для назначенных руководителей региональных организаций системы с целью быстрейшей адаптации в Компании.

Согласно Положению о мотивации работников Общества с ограниченной ответственностью «РЕТ» за 2013 год, мотивирование персонала в компании происходит путем:

- материального денежного вознаграждения;

- материальной помощи;

- материального неденежного вознаграждения (льготы и компенсации);

- предоставления отпуска;

- прочих видов вознаграждения.

Материальное денежное вознаграждение работников складывается из: должностного оклада, индивидуальной надбавки, премий, льгот и компенсаций.

Материальная помощь. В случае рождения у работника ребенка, данный работник имеет право на получение единовременной материальной помощи в размере до 3-х прожиточных минимумов дополнительно к сумме единовременного пособия по рождению ребенка, установленной Федеральным законом «О государственных пособиях гражданам, имеющим детей».

Материальное неденежное вознаграждение:

а) пенсии;

б) страхование по корпоративным тарифным ставкам;

в) подарки от имени Общества;

г) проведение соревнований и конкурсов (в качестве дополнительного неденежного вознаграждения используются ценные подарки, вручаемые по итогам соревнований и конкурсов между работниками).

Предоставление отпуска. Отпуска работникам предоставляются в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Прочие виды вознаграждений:

а) награды «РЕТ»;

б) корпоративные праздники;

в) стимулирование нестандартным режимом труда;

г) доска почета.

Стимулирование нестандартным режимом труда - мотивация, основанная на изменении режима труда работника. Данное стимулирование применяется к работникам в зависимости от их социальной категории или достижений в работе.

Под нестандартным режимом труда понимается режим, отличный от установленного для данной должности (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий (гибкий) график).

Кадровую политику в филиале можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существующая кадровая политика ООО «РЕТ» основывается на следующих принципах:

- плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

- комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

- конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

- компенсации предполагают подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

- сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Чтобы получить полную оценку удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни необходимо провести анкетный опрос сотрудников. Работникам предлагается: прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку по 10-балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. После этого подсчитывается итоговое количество баллов по каждому разделу (группе показателей).

Анализ анкетных данных показал, что сотрудники удовлетворены трудовым коллективом на 67%, оплатой труда - на 63%. Удовлетворенность рабочим местом и социальными гарантиями в организации составляет 61%, руководством - 76%, служебной карьерой - 58%, а социальными благами - лишь 45%.

Исходя из получившихся средних значений показателей, можно сделать вывод о том, что удовлетворенность персонала достаточно высока лишь по одному параметру - руководство.

Оплата труда оценивается опрошенными сотрудниками немногим больше 6-ти баллов, что говорит о том, что довольно большое количество сотрудников не исключают возможности повышений и дополнительного премирования со стороны руководства.

Удовлетворенность социальными гарантиями имеет невысокий показатель. В основном, это связано с длительным оформлением больничных листов, различных пособий. Данный вопрос необходимо решать совместными усилиями бухгалтерии и отдела по управлению персоналом. Аналогичная степень удовлетворенности присуща обстановке в офисе, где основной проблемой является небольшая площадь дирекции и нехватка места для хранения документов.

Удовлетворенность социальными благами и карьерным ростом были оценены наименьшим количеством баллов, а значит, указанные направления требуют принятия мер по повышению уровня удовлетворенности персонала данными показателями. Требуется пересмотр соответствия возможностей работников и их занимаемой должности, вследствие чего должны быть выявлены возможности карьерного роста для отдельных работников.

В целом качество трудовой жизни оценивается как удовлетворительное, отдельные составляющие нуждаются в доработке и совершенствовании.



2. Оценка результатов службы управления персоналом. Выводы и рекомендации

Для того чтобы сделать основные выводы по работе системы управления персоналом в организации, составим таблицу положительных и отрицательных аспектов управления персоналом в данном филиале (таблица 2).

Таблица 2. Положительные и отрицательные аспекты работы с персоналом филиала ООО «РЕТ»

	Достоинства	Недостатки	Направления совершенствования
Подбор персонала	разнообразные методы привлечения персонала, включая распространение информации о вакансиях через интернет, радио и аудиоинформацию на остановках;	несмотря на разнообразие методов, существует постоянная нехватка сотрудников;	поиск дополнительных каналов привлечения новых сотрудников;
Обучение персонала	сотрудники организации часто отправляются в командировки в другие регионы для обучения, повышения квалификации;	ограниченность денежных средств на организацию данных командировок;	выделение дополнительных средств для пополнения данного фонда;
Оплата труда	достойная оплата труда; гибкая система премирования;	ограниченность фонда заработной платы;	пополнение фонда заработной платы;
Мотивация персонала	большое разнообразие форм мотивации персонала, как материальных, так и морально-психологические	не учитывается новые тенденции мотивации;	небольшое совершенствование с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента;
Адаптация персонала	благодаря хорошему климату в коллективе сотрудники адаптируются довольно быстро.	отсутствие специально разработанной программы адаптации для новых сотрудников в организации.	разработка Положения об адаптации персонала..

Таблица наглядно определила основные направления, которые следует учесть при разработке предложений по совершенствованию существующей ситуации.

За период прохождения практики мной были выполнены все задания руководителя практики. За это время ознакомилась с основной характеристикой организации, целью её создания и видами деятельности. Были изучены мною функции управления персоналом, соответствующие кадровые документы и т.д. За весь период практики был собран и обработан необходимый материал, который затем был оформлен в виде отчета и дневника по практике.

Компаниям, которые работают в условиях постоянно изменяющегося рынка,

приходится осваивать новые горизонты, ставить перед собой новые цели и задачи.

Другими словами, чтобы удержать конкурентные позиции, нужна определенная гибкость. Когда в компании потребуется создать новые направления деятельности и в связи с этим сформировать новые бизнес-процессы, перед службой персонала возникает дилемма: подобрать на сформированные вакансии специалистов и руководителей извне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки и обучения персонала на основе накопленного внутреннего опыта.

Учитывая негативный опыт привлечения специалистов извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, мы предлагаем сформировать кадровый резерв и разработать Положение о кадровом резерве. Сформированный кадровый резерв позволит выполнить необходимые задачи, поставленные перед организацией:

- планирование деловой карьеры сотрудников;

- своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

- назначение на должности компетентных, способных работников;

- забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

- мотивация персонала.

Необходимо разработать Положение об управлении карьерой. Карьерой сотрудников нужно управлять, иначе они сами будут управлять своей карьерой. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

В ООО «Компания Логос» последняя аттестация сотрудников проводилась в 2010 году. Я считаю, что ее необходимо проводить чаще, так как это позволит выявить сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности. Так же сотрудники будут получать более сильный стимул для работы, что даст большую возможность быть услышанным наверху.

Необходимо предпринимать определенные меры по снижению коэффициента текучести в организации:

? пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования;

? удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за нового сотрудника;

? проверить, чтобы работники были полностью загружены работой ? некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой;

? пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы;

? обеспечить новым работникам соответствующее обучение;

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах организации могут снизить коэффициент текучести кадров.

Размещено на Allbest.ru

...