Разработка стратегической карты и разработка бизнес-плана

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство морского и речного транспорта

Федеральное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московская государственная академия водного транспорта»

Факультет непрерывного профессионального образования

Кафедра Менеджмент

Контрольная работа

по дисциплине Стратегическое планирование

Разработка стратегической карты и разработка бизнес-плана

Выполнил

студент 5 курса

специальности 080502

Кузнецов Павел Павлович

Шифр 7М120528

Москва 2013

Содержание

Введение

1. Основные особенности разработки стратегической карты компании

2. Основные этапы разработки стратегических планов

3. Основные составляющие и требования к разработке бизнес-планов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Планирование - это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.

Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции, нового проекта. Он необходим, прежде всего, для мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.

1. Основные особенности разработки стратегической карты компании

стратегический карта освоение

Стратегия описывает, каким образом организация намеревается создавать устойчивую (долгосрочную) стоимость для своих акционеров1. В главе 1 мы на основании документов рассказали, как сегодня организации используют нематериальные активы в качестве мощного рычага ее создания. Процессы создания стоимости из нематериальных активов, с одной стороны, и из материальных и финансовых - с другой, серьезным образом отличаются друг от друга.

Создание стоимости имеет опосредованный характер. Нематериальные активы, например знания и технологии, редко имеют прямое воздействие на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно следственных связей. Например, тренинг для сотрудников по комплексному управлению качеством (Total Quality Management, TQM) и методике "шесть сигм" непосредственно влияет на улучшение качества, что, в свою очередь, способствует удовлетворению клиентов, а следовательно, укреплению их лояльности. В конечном счете лояльность клиентов это условие роста объема продаж и прибыли, то есть результат долгосрочных клиентских отношений.

Стоимость имеет контекстуальный характер. Ценность нематериальных активов зависит от их соответствия стратегии компании. Так, тренинг по комплексному управлению качеством и методике "шесть сигм" имеет большую ценность для организаций, ориентированных на стратегию снижения затрат, чем тех, которые реализуют стратегию лидерства продукта и инноваций.

Стоимость имеет потенциальный характер. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их ценность для компании. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например в обучение статистическим методам контроля качества или методу анализа первопричин, имеет для организации потенциальную, но не рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как проектирование, производство, доставка и обслуживание клиентов, необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов в материальную стоимость. Если внутренние процессы направлены не на предложение потребительной ценности клиенту или финансовые улучшения, тогда потенциальная стоимость способностей работников и нематериальные активы реализованы не будут.

Взаимоувязанность активов. Нематериальные активы сами по себе редко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегии они не имеют ценности. Стоимость нематериальных активов возникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другими нематериальными и материальными активами. Например, ценность тренингов по управлению качеством становится неизмеримо выше, если работники имеют своевременный доступ к базам данных информационных систем, обслуживающих бизнес процессы. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.

2. Основные этапы разработки стратегических планов

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью? его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае? стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное, не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить? на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Представленные в предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления формулированием стратегии.

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

миссия компании;

стратегическая концепция развития;

цели;

стратегия;

стратегические задачи;

описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

3. Основные составляющие и требования к разработке бизнес-планов

стратегия долгосрочный сотрудник

В условиях быстрых изменений в экономике очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. Неоценимую помощь здесь оказывает планирование, позволяющее проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно на основе планирования дальнейшего развития предприятия появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления производством или технологическим процессом. Если работа без плана является вынужденной реакцией на уже произошедшие события, то деятельность на основе плана -- управленческая реакция на ожидаемые и запланированные явления.

Поэтому в последние годы в России значительную популярность приобрело бизнес-планирование. Бизнес-план является важнейшим инструментом при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяет обозначить основные задачи, выбрать наиболее перспективные решения и определить средства их достижения.

Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для работающих предприятий на очередном этапе их развития.

Бизнес-план -- краткое, точное и ясное описание целей бизнеса и условий их достижения, который выполняет четыре функции:

- создание стратегической основы для ведения бизнеса на определенный период (для успешной работы предприниматель должен иметь детальный план, по крайней мере, на год вперед и менее детальный, на несколько лет, обычно 3-5), первый год стоит для наглядности разбить на 12 частей по месяцам, второй год можно разбить по квартально, ну а третий подвести итог за год;

- оценка фактических результатов деятельности компании путем сравнения их с запланированными и выявление причин благоприятных и неблагоприятных отклонений;

- привлечение внешних денежных средств -- за счет кредитов, продажи ценных бумаг, прямых инвестиций и т. д.;

- привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в деятельность собственный капитал или технологию.

Бизнес-план -- это план построения бизнеса, и к нему надо отнестись с соответствующим вниманием. Точно так же, как чертеж или расчет, бизнес-план -- это размышление перед действием. Именно он позволяет проверить все "за" и "против", прежде чем браться за дело и искать ресурсы. Обращение к бизнес-плану, как правило, происходит тогда, когда компании необходимы перемены и когда для их осуществления не хватает ресурсов компании. Важнейшим фактором, влияющим на судьбу обращения за необходимыми ресурсами и часто определяющим судьбу проекта, является качество предоставляемых материалов. По данным журнала "Эксперт", примерно 90% предлагаемых проектов отвергается уже на этапе рассмотрения бизнес-планов. Нередко деньги, запланированные иностранными партнерами под совместные проекты, так и остаются невостребованными.

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим существует типовая структура бизнес-плана, которая включает следующие разделы:

1. титульный лист;

2. вводная часть (резюме);

3. анализ положения дел в отрасли;

4. сущность проекта;

5. план маркетинга;

6. производственный план;

7. управление;

8. финансовый план;

9. приложения.

Важно соблюдать структуру бизнес-плана, которая может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач и объекта бизнеса. Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, которая обусловливается:

- размером предприятия;

- характером проекта (расширение существующего или создание нового предприятия);

- условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внешних источниках).

Цель титульного листа -- рассказать читателю о том, что ему предстоит прочитать и каким образом можно связаться с составителем бизнес-плана. Титульный лист должен содержать логотип компании, адрес компании, номер телефона, номер факса, электронный адрес, сроки реализации проекта, дату.

Резюме -- это та часть бизнес-плана, с которой большинство читателей начинают свое знакомство с ним. Если резюме недостаточно интересно, на нем чтение может закончиться. Кредиторы, в частности, читают резюме, чтобы решить, стоит ли читать остальные разделы. Другие читатели по резюме судят о профессионализме специалиста и привлекательности предлагаемого бизнеса. Резюме только выиграет, если указывать в нем свои предыдущие проекты, достаточно будет от 3 до 5 самых ярких и интересных, также должно включать бизнес-идею, требуемые финансовые средства и условия их обеспечения, дату начала деятельности, текущее положение дел, имена собственников и лиц, принимающих главные решения, а также достигнутые результаты.

Содержание предоставляет читателю возможность быстрого и легкого доступа ко всем разделам плана. Возможно, включение в содержание бизнес-плана части основных задач проекта.

Следующей составляющей бизнес-плана является сущность проекта, для пищевой промышленности это ответ на вопросы - основная идея (цель), какой сегмент рынка будет охвачен, насколько это может заинтересовать потребителей, сколько потребуется времени для возвращения вложенных средств. Поэтому в этом разделе необходимо провести анализ положения дел в отрасли, описание специфики работы предприятия, описание будущего товара, технологии или услуги, описать ценообразование.

Раздел «анализ положения дел в отрасли» («рынок») предназначен для того, чтобы, используя факты, убедить инвестора или потенциального партнера в том, что бизнес имеет достаточно потребителей и способен обеспечить необходимый уровень продаж для успешного функционирования в условиях конкуренции. Это один из самых важных разделов бизнес-плана, учитывающий текущий размер рынка и его тенденции. Например, при введении нового вида продукта необходимо изучить местный рынок, так при нововведении многие из специалистов-консультантов забывают про особенность вкусов каждого региона нашей страны и, важно помнить, что необязательно новое должно быть дешевле уже устоявшегося, такие фразы в бизнес-плане могут насторожить или напугать будущих инвесторов. Также в этом разделе необходимо указать предполагаемые объемы продаж, люди любят графики, особенно растущие, поэтому им необходимо дать то, что они хотят. Прогнозируемый объем продаж основан на оценке преимуществ нововведения, покупателей, размера сегмента рынка, конкурентов. Этот подраздел должен включать объем продаж в единицах товара и в денежных единицах на последующие три года с разбивкой первого года по месяцам. Эти данные также будут важны и при составлении финансового подраздела бизнес-плана.

В разделе производственный план необходимо описать, в каком состоянии находится положение дел на предприятии и что планируется предпринять для его развития. Здесь стоит показать как создается продукт или реализуется услуга (нововведение). Раздел состоит из следующих подразделов: текущее состояние дел, производственный процесс, стоимость затрат на развитие, требуемые трудозатраты, издержки и капитальные затраты.

Раздел план маркетинга бизнес-плана описывает стратегию и тактику, которые используется для привлечения покупателей. Данный раздел включает три подраздела: продажи и рыночная стратегия, метод продаж, реклама и продвижение продукта или услуги.

Важными элементами для стратегии продаж и маркетинга будет выбор целевых клиентов на начальной и последующих фазах развития.

Раздел управление бизнес-плана должен продемонстрировать, что команда менеджеров, которую планируется подобрать способна эффективно управлять. Важно, чтобы каждый член этой команды обладал способностями и опытом, а также дополнительными навыками, необходимыми для успешной работы всей команды. Данный раздел состоит из четырех подразделов: описание управленческих функций (обладания консультантами широким кругом разнообразных навыков, убедит инвесторов, что бизнес будет успешным), право собственности, совет консультантов (состав команды проекта), услуги для поддержания бизнеса.

Финансовые планы используются, чтобы документировать, подтверждать и убеждать. В данном разделе составляется словесное описание, подтверждаемое финансовыми отчетами, которые документируют жизнеспособность бизнеса и его привлекательность с точки зрения инвестирования. Здесь также отражается, как учитываются риски, связанные с предприятием.

От степени проработки возможности возникновения рисков зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу. Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и риски, связанные с обстоятельствами непреодолимой силы (форс-мажорными обстоятельствами).

Производственные риски связаны с нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, вспомогательного оборудования и инвентаря. Мерами по снижению производственных рисков являются рациональная организация контроля за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков за счет их дублирования, применения унифицированных комплектующих и др.

Коммерческие риски связаны с изменениями в реализации продукции на рынке, например с уменьшением размеров и емкости рынков, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и др.

Финансовые риски вызваны инфляционными процессами, отсутствием платежей, колебаниями валютных курсов и другими причинами. Они снижаются благодаря созданию эффективной системы финансового менеджмента, работе на условиях предоплаты и др.

Мерой по снижению рисков, связанных с форс-мажорными обстоятельствами, может служить работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Для снижения общего влияния рисков необходимо предусмотреть различные виды коммерческого страхования (страхование имущества, транспортных перевозок и др.). Необходимо прогнозировать риски и по возможности рассчитывать их.

В разделе приложения формируются данные, документы, графики, схемы, таблицы, которые необходимы для описания и подтверждения информации, содержащейся в бизнес-плане, а также прикладываются биографии управленческого персонала, результаты исследования рынка, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, планы производственных площадей, договоры, гарантийные письма и т. д.

Таким образом, новое дело всегда предполагает некоторый прогноз развития событий. Здесь обязательна попытка уяснить основные направления бизнеса, его сильные и слабые стороны, прикинуть примерный объем инвестиций. Все вышеизложенное необходимо для того, чтобы, трезво оценив ситуацию, иметь представление о реальных перспективах развития бизнеса.

Для того чтобы со специалистом говорили как с серьезным потенциальным партнером, необходимо предоставить бизнес-план.

Предлагаю остановиться на бизнес-планах, разрабатываемых для проектов, внедряемых в пищевой промышленности. Разработка таких бизнес-планов обычно ведется как для крупных проектов (запуск крупных перерабатывающих предприятий, заготовочных фабрик, комбинатов питания), так и для малых -- запуск новой технологической линии производства, производство нового вида продукции. В настоящее время владелец бизнеса часто задумывается -- куда вложить деньги, но иногда не понимает в каком направлении ему двигаться и сколько на это потребуется инвестиций. Поэтому у специалистов-консультантов одной из основных и главных задач является установка верных и точных целей будущего проекта и только грамотно составленный и преподнесенный бизнес-план может оказать влияние на принятие верного решения. Структура бизнес-плана может быть различной в зависимости от конкретных целей, задач.

При запуске нового объекта или новой линии производства для инвестора в бизнес-плане необходимо отражать не только оценку существующего состояния дел на рынке (для разработки новой линии производства), но и предоставлять рекомендации по оптимизации технологии, хранению, сбыту готовой продукции, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации.

В течение предыдущих четырех лет я проводил аудит и консалтинг для предприятий пищевой промышленности в разных городах (Тамбов, Саратов, Великий Новгород, Нижний Новгород, Смоленск, Ростов-на-Дону, Воронеж и др.) и целью моей работы было:

- консультирование по общим вопросам управления предприятием;

- перестройка бизнеса, осуществление изменений: от стратегического планирования до полной реорганизации предприятий;

- организационное управление;

- консалтинг в области восстановления производственного процесса и решения проблем, связанных с производством и продажей продукции;

- общая диагностика компании;

- выявления сильных и слабых сторон организации.

Например, в одном из городов велась разработка проекта по запуску рыбообрабатывающего предприятия -- для того, чтобы выиграть тендер и приступить к работам по реализации проекта был составлен бизнес-план и разработан план проекта с указанием основных задач и временем завершения каждой из них. При разработке бизнес-плана необходимо было провести анализ положения дел в отрасли, то есть оценить -- кто в этом регионе что производит и какого качества (по качеству продукции был проведен маркетинговый анализ). Производственным планом был сам план проекта, так как он отражал главную цель (запуск завода по переработке рыбы) и детализацию каждой из основных задач. Так как у собственника существовало небольшое производство, то вся старая технология была изменена с учетом последних разработок (2007 год), было предложено необходимое технологическое оборудование. Для управления новым предприятием было составлено новое штатное расписание с внедрением новых единиц в управление предприятием. Для полного понимания всего проекта в бизнес-план был включен бюджет проекта со всеми необходимыми включениями (затратами по разным статьям расходов). Приложениями в таких крупных проектах обычно служит диаграмма Ганга, по которой инвестор может увидеть подробно все задачи и их ход (параллельно или последовательно). Таким образом, при написании бизнес-плана такого уровня необходимо включать в его структуру все составные части (разделы), описание которых проводилось выше.

Другой пример, при оказании помощи владельцам бизнеса в выборе направления строительства некоторого объекта некоторой площади -- приходиться включать в состав бизнес плана только те разделы, которые помогут определиться с таким выбором, то есть необходимо точно изложить сущность проекта (например, на одном из предприятий по переработке рыбного сырья требовалось объяснить и где-то убедить учредителя именно в следующем направлении производства (производство пресервов, маринованной сельди, копченой и слабосоленой рыбной продукции), второй пример -- производитель рыбных полуфабрикатов, хотел расширить свое производство и увеличить прибыль, но не хотел больше вкладывать в переработку рыбного сырья, поэтому было принято решение в внедрении новой технологической линии по переработке птицы -- производство куриных полуфабрикатов). Производственный план включал в себя обоснование выбора именно необходимой технологии для производства, указанной выше, продукции с приведением нескольких примеров (технико-технологических карт), примерные вложения инвестиций. При написании бизнес-плана необходимо делать акцент на финансовый раздел, то есть привести цифры, которые помогут владельцу бизнеса оценить предложенное и принять решение (важным моментов в этом разделе является рентабельность производства). Титульный лист и вводная часть при составлении бизнес плана -- обязательны.

Итак, в любом проекте необходимо отражать все разделы бизнес-плана, но план маркетинга может быть не затронут только в том случае, когда у владельца есть четко поставленная цель и он устанавливает перед нанятыми специалистами задачи.

На одном из проектов, я разрабатывал проект и бизнес-план, в котором, было принято решение, помимо основных позиций, отражаемых в производственном плане, включить фото-меню, так как владелец бизнеса просил наглядно, без проведения проработок, показать возможную производимую продукцию (само фото-меню было включено в основной раздел бизнес-плана, но еще в Приложение были вынесены фотографии других возможных блюд). Поэтому типовая структура может быть изменена, дополнена, урезана, то есть любые изменения происходят только после установки конкретных целей и задач. Каждый специалист-консультант -- это художник, каждый раз рисующий новый холст, имея в голове только идею.

Подводя итог, отметим, что бизнес-план - это стартовая точка и базис плановой и исполнительской деятельности предприятия, единый источник стратегической информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все результаты работы предприятия и выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, которые могут возникнуть, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план -- одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа. Благодаря бизнес-плану у руководителей появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, что несомненно окажет влияние на принятие верного и положительного решения.

Заключение

Бизнес план, как и стратегический план организации, охватывает длительный период - 3-5 лет, иногда больше. Однако между стратегическим и бизнес планом существуют ряд различий:

В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

Стратегические планы - это обычно планы с нарастающим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом задачи и цели должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-план по своей форме тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес плана.

Список использованной литературы

1. Лукашевич В.В. - Основы менеджмента в торговле. - М., Экономика, 1998.

2. Основы менеджмента. Учебное пособие. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина и др. - М., ООО «Юрайт», 1999.

3. Основы менеджмента. Реферат дайджест. Аванесов Ю.А., Карась Л.Ю. - М., ТОО «Люкс-арт»., 1996.

Размещено на Allbest.ru