Разработка стратегии развития суши-бара "Евразия"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

Курсовая работа

по дисциплине «Основы стратегического управления на предприятиях социально-культурной сферы»

на тему: « Разработка стратегии развития суши-бара «Евразия»

Выполнила:

студентка ФаУ,

5 курс, гр. 941,

Астафурова А.В.

Санкт-Петербург 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «Евразия»

2.2 Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Евразия»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения предпочтительного направления развития

3.2 Сопоставление плана работ и организация его выполнения

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях рыночной экономики определение и реализация стратегии развития предприятия является одним из наиболее главных направлений деятельности предприятия, так как стратегия определяет в каком направлении организации следует двигаться и развиваться, какое место занимать на рынке.

В общем смысле стратегия управления - это план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, кадры, маркетинг, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-идей и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, вводит досрочные направления развития и определяет намерение компании занять какие-либо конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Целью данной работы является разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. раскрыть сущность стратегического управления и его ключевые понятия;

2. представить порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;

3. проанализировать факторное воздействие внешнего окружения на организацию;

4. проанализировать внутреннюю среду организации;

5. разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития;

6. составить план мероприятий повышения эффективности суши-бара

Объектом исследования данной курсовой работы является деятельность суши-бара «Евразия», а предметом - процесс разработки стратегии для данного предприятия.

стратегия план управление конкурентный

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [1; с. 141].

По нашему мнению стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1)В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2)В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3)Каким способом достичь желаемого результата?

Мы считаем, что для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.1[2;с.11].

Рис.1.1 Отличия оперативного и стратегического управления

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная;

· оперативная (последняя может быть включена в функциональную) [6].

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);[6]

Также существует еще и стратегическая пирамида, которая отражает иерархию стратегий внутри компании. Мы считаем, что она объединяет в себе несколько разнообразных и дополняющих друг друга мнений.

Рис.1.2 Стратегическая пирамида[5]

Корпоративная стратегия(базовая) -- это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Деловая стратегия -- комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Функциональная стратегия -- план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

Операционная стратегия -- стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.

Стратегические цели -- это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня -- это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и прочее)[5].

Мы считаем, что определение целей -- очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

У разных авторов существуют различные классификации целей. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2; с. 6]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.[7]

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Исследователь O. Bиxaнcкий рассматривает стратегическое управление как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.3[3;с. 65].

Рис.1.3 Структура стратегического управления

Первый этап:

Анализ среды -- исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Некоторые общественные организации оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым, устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней.

Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социально-культурных и политических изменениях.

Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций[4;12].

Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социально-культурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения.

Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

*организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

*финансы фирмы;

*маркетинг;

*организационная культура.

Второй этап:

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

Третий этап:

Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Четвертый этап:[4;43].

Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Пятый этап:

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации. Основные задачи контроля: * определение того, что и по каким показателям проверять; * осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; * выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; * осуществление корректировки, если она необходима и возможна [4; с. 44].

На основе приведенных исследований, автором были сделаны следующие выводы:

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных суши бара «Евразия»

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на суши-бар «Евразия»

Любая организация находится и функционирует в определенной среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [8].

Различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Японская кухня сейчас переживает пору своего расцвета в России. В Москве первые заведения стали появляться в начале 90-х годов, а бум начался около трех-пяти лет назад. Сейчас в столице действует примерно 150 японских ресторанов и суши-баров. Рынок перенасыщен, и, по свидетельству московских рестораторов, спрос постепенно идет на убыль. Но в Санкт-Петербурге японская кухня все еще в самой большой моде. Ни одна другая национальная кухня не представлена в центре города столь широко. К тому же суши-бары постепенно осваивают и окраины города.

Популярность японских блюд обеспечивает приток посетителей: за день клиенты суши-бара средней руки съедают до 250 кг рыбы и риса. Основу всех японских блюд - рис и рыбу - петербургские рестораторы закупают за границей. Рис - в США и Канаде (по своим качествам он считается наиболее близким к японскому). Рыбу везут из США, Великобритании, Германии, Туниса, Франции, Испании и из самой Японии. В России закупается лишь часть морепродуктов. Российскую рыбу не используют, опасаясь неправильной заморозки. Только самые дорогие японские рестораны Петербурга используют для своих блюд охлажденную рыбу. Такая рыба охлаждается прямо на рыболовецком судне и перевозится в ящиках, обложенная льдом. Срок ее хранения - три-четыре дня после отлова. У замороженной рыбы срок годности дольше, и стоит она в полтора раза дешевле - поэтому ее используют в большинстве российских суши-баров. Средний российский потребитель все равно не замечает разницы, а вот для японца она фатальна. Не удивительно, что японцев редко можно встретить в российских суши-барах [9] .

Результаты изучения воздействия факторов на деятельность фирмы мы оформили в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1 Факторы, воздействующие на деятельность суши-бара «Евразия»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1.	Поставщики	Неожиданный переход поставщиков к конкурентам может нарушить деятельность суши-бара. Уникальные поставщики морепродуктов могут быть конкурентным преимуществом.
2.	Законы и государственные органы	Государственным органам следует создавать такие законы, которые бы обеспечивали функционирование предприятия, приносившего социальный и экономический эффект.
3	Потребители	Потенциальными потребителями фирмы является как постоянно проживающее население Санкт-Петербурга, так и туристы, и гости города. Не заинтересованность суши-баром может привести к упадку посещаемость и соответственно к сокращению дохода и закрытию суши-бара
4	Научно-технический прогресс	Использование новых технологий для привлечения потребителя, например, установка более современной теле-видео аппаратуры для повышения качества мультимедийных развлечений может увеличить посещаемость и, следовательно, прибыль ресторана.
5	Политические факторы	Имеют непосредственное влияние, так как благодаря этому фактору изменяется законодательство, которое создает благоприятные условия для развития малого бизнеса. Могут быть понижены налоги для малого бизнеса, что облегчит деятельность.
6.	Состояние экономики	Развлекательная сфера всегда пользовалась популярностью, и поэтому всегда будет востребованной. В связи с улучшением материального состояния населения, возрастет посещаемость данного вида заведений.
7.	Социально-культурные факторы	Анализируемый суши-бар посещают потребители в возрасте от 18 до 40,т.е. в основном люди, занятые в рабочее время. Увеличение числа клиентов во время выходных, праздничных, культурных мероприятий.
8.	Международные события	Изменение лояльности к японской пище у российского потребителя

Ресторанный рынок крайне интересен и привлекателен, если судить хотя бы по количеству новых ресторанов, открывающихся ежегодно в Санкт - Петербурге. Их десятки. Впрочем, сопоставимое число заведений и закрывается из года в год. Последнее обстоятельство может отпугивать тех, кто решил попробовать силы в ресторанном бизнесе.

Результаты изучения воздействия прямого фактора «конкуренты»,остро влияющего на деятельность фирмы, мы оформили в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2 Анализ прямых конкурентов организации «Евразия»

№	Факторы конкуренто способности	Конкуренты
		«Евразия»	«Васаби»	«Две палочки»
1	Место расположение	М. Московская, пр. Московский, 222	5	М.Московская, пр. Московский, 222	5	М.Московская пр. Московский, 205	5
2	Время работы	с 11:00 до 05:00	5	С 11:00 до 6:00	5	С 11:00-06:00	5
3	Интерьер		4		5		4
4	Качество обслуживания		4		5		4
5	Средний чек	От 500-1000 р.	5	От 700-1000 р.	4	От 1000 р.	3
6	Качество продукции		5		5		5
7	Возможность оформление заказа по Интернету, доставка.	Интернет-сайт и доставка в течении 1 часа	5	Доставка только с 16.00	4	Отсутствует	0
8	Формы оплаты	Наличная и безналичная.	5	Наличная и безналичная.	5	Наличная и безналичная.	5
9	Средства реклама	Реклама в метро, Интернете, листовки	5	Интернет, листовки	4	Интернет, печатные издания.	4
10	Карта скидок	Vip-карта, Евроденьги	5	Васаби-деньги	4	Отсутствует	0
11	Зал для курящих		4		4		5
	ИТОГО		52		50		40

В данной таблице рассмотрены конкурентные преимущества трех основных ресторанов, в которых преобладает японская кухня и поставлены объективные оценки экспертов (от 0 до 5), характеризующие наличие и уровень данного показателя у каждой организации. Проанализировав основные показатели, можно сказать, что главным конкурентом суши-бара «Евразия», является ресторан «Васаби». Это связано с тем, что оба этих ресторана имеют удобное месторасположение на Московском проспекте и у них есть возможность делать заказ суши через Интернет, также интерьер располагает к общению и влияет на желание вернуться. Просуммировав все оценки, видно, что на первом месте находится анализируемый нами суши-бар. Причина в том, что в нем существует система vip-карт, большое количество различных акций и высокий уровень рекламы, что приводит к наибольшему числу посетителей.

2.2 Анализ внутренней среды организации «Евразия»

Характеристика ассортимента услуг

Рекламное агентство «RemarGroup» осуществляет свою деятельность на Северо-Западе РФ.Область деятельности общества включает в себя:

· Широкоформатная печать

· Создание, монтаж/демонтаж наружной рекламы любой конфигурации и сложности;

· Профессиональные маркетинговые исследования;

· Оформление транспортной рекламы (наружной и внутренней);

· Любой вид полиграфии;

· Изготовление сувенирной продукции;

· Дизайнерские услуги;

· Проведений крупных мероприятий

· Рекламные акции

Компания занимает на рынке по предоставлению услуг одно из ведущих мест. Агентство сотрудничает с такими организациями как:

- Салон «Евросеть» - Салон «Мобилэнд»

- Магазин «Нокиа» - ТД «Алекс»

- Цветочный магазин «Эльфлер» - Сеть кафе «Пора покушать»

- Ресторан «Правильный» (бывший «Медведевъ»)

- Администрация г.Барнаула (полиграфическая продукция)

Рекламные агентства:

- РА «Абсолют групп» - РА «Пирамида»

- РПГ «Капитал-Медиа» - РПГ «Перспектива»

- РА «Парадигма» - РА «Фаворит»

- РПГ «Трио и К» - РА «Успех»

Компания «А-Принт» работает со своими клиентами с отсрочкой платежей за оказанные услуги, что привлекает не только малые организации, но и крупные предприятия т.к. рекламные услуги, в частности полиграфия и широкоформатная печать являются срочным продуктом.

Отличительными плюсами агентства «А-Принт» являются качество, сроки и цены на оказание рекламных услуг.

Широкоформатная печать - принтер способен печатать со скоростью до 10 м2 в час. Ширина области печати составляет 3,1 метра высококачественной интерьерной печати. Чернила с низким содержанием растворителей создают стойкие отпечатки без ламинирования с широкой гаммой богатых, насыщенных цветов.

Наружная реклама - плоские, объемные, световые вывески, щиты, плоскости рекламные, нестандартные металлоконструкции, все выполняется на собственной производственной базе, профессиональными изготовителями рекламных изделий.

Оперативная полиграфия - визитки, календари, листовки, буклеты и т.д. все выполняется в срок 1-2 дня, качественно и недорого.

В данный момент компания приобрела специальное лазерное оборудование, которое помогает улучшить качество изготовления объемных букв, уменьшить сроки выполнения заказа по наружным световым вывескам.

Разрабатывает направление по изготовлению сувенирной продукции из дерева, на рынке услуг г.Барнаула, такое направление мало развито, но судя по спросу на деревянные сувенирные магниты, амулеты, талисманы, будет развиваться с большой скоростью. Компания занимает второе место на рынке по изготовлению данной продукции, первое же место, занимает рекламно-производственная компания ООО «Парадигма», которая сотрудничает с компанией «А-Принт» и является постоянным заказчиком широкоформатной печати.

Дизайнерские услуги - осуществляют дипломированные специалисты, с опытом работы в данной сфере, что позволяет привлекать клиентов креативными идеями и скоростью исполнения эскиза рекламного проекта. Выполнение работ в срок и качество продукции контролирует менеджер продаж, который несет ответственность не только за привлечение клиентов, но и сохранение клиентской базы и постоянного сотрудничества.

Структура предприятия

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура рекламного агентства является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

- Разделение труда;

- Определение задач и обязанностей работников;

- Определение ролей и взаимоотношений

Главной задачей организационной структуры рекламного агентства «А-Принт» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

На предприятии четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут и кто на него опирается. Структура управления на предприятии - линейно-функциональная. Линейное управление подкреплено вспомогательными службами.

Директор без доверенности действует от имени предприятия в следующих случаях:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- утверждает штатное расписание, заключает трудовые договора с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

Технолог контролирует процесс создания рекламной продукции, делает расчет и проект, выезжает с монтажниками на объект, где делает замеры, фотографии объекта. Осуществляет контроль по технике безопасности всего цеха и монтажных работников.

Бухгалтер документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Менеджер продаж работает с впервые обратившимися клиентами, ведет коммерческие переговоры с клиентами в интересах фирмы, прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов фирмы, ведет клиентскую базу.

Работники цеха осуществляют работу на специализированном оборудовании, изготавливаю рекламную продукцию, следят за оборудованием, осуществляют наладку оборудования, делают заявку технологу по закупу материалов и необходимых инструментов.

Монтажники осуществляют монтаж по четкому плану технолога.

Дизайнер создает эскизы рекламного проекта, ведет тесную работу с технологом производства, разрабатывает фирменные стили, создает дизайн-макеты всей рекламной продукции.

Постоянный штат работников компании составляет 12 человек:

Директор - 1 чел. Бухгалтер - 1 чел.

Технолог - 1 чел. Менеджер продаж - 2 чел.

Дизайнер - 2 чел. Цех - 3 чел.

Монтажники - 2 чел.

Но в некоторых случаях для полноценной работы агентства этого количества людей не хватает и компания прибегает к временному найму дополнительных сотрудников. В основном это промоутеры, монтажники.

Найм временных работников связан с проведением разовых рекламных акций и отсутствием необходимости постоянно держать большой штат сотрудников.

Привлечение временных сотрудников имеет определенную сезонность. В летнее время проводится большое количество промоакций, т.к. в теплую погоду возможно проведение акций на улицах, в парках, на зонах отдыха и т.д. А также легче нанять промоутеров, которыми в основном являются школьники старших классов и студенты желающие поработать во время летних каникул и согласны на невысокую заработную плату.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). Он раскрывает потенциал и перспективы развития, на которые может рассчитывать фирма в борьбе с конкурентами[7].

«Евразия» - крупнейшая сеть японских ресторанов и суши-баров в России. В настоящее время сеть насчитывает более 100 ресторанов и суши-баров в Санкт-Петербурге, Москве, Киеве, Казани. В течение 2010 - 2011 гг. планируется дальнейшее расширение сети, активное развитие в Москве и других крупных городах России и Восточной Европы. Большая часть ресторанов «Евразия» находится в Санкт-Петербурге. Географически сеть «Евразия» охватывает весь город, от спальных районов до центральных магистралей, также рестораны и суши-бары «Евразия» успешно работают в пригородах Петербурга - в Колпино, Гатчине, Пушкине, Сестрорецке, Кронштадте, Приозерске и Выборге. Помимо классических японских ресторанов, в холдинг входят заведения смешанного формата - с японским, мексиканским и узбекским меню, действующими в одном ресторане [7].

Данная фирма имеет организационно - правовую форму - общество с ограниченной ответственностью. Схема управления фирмой представлена на схеме 2.1.

Общее собрание участников - это высший орган управления. Оно решает, как будет развиваться предприятие в дальнейшем, финансовые вопросы с распределением прибыли.

Директор ресторана осуществляет руководство суши-баром, решает финансовые и организационные вопросы.

Рис 2.1 Организационная структура бара «Евразия»

Главный менеджер одновременно является заместителем главного директора, он организовывает и контролирует работу всего персонала, выполняет управленческие, сбытовые функции (организовывает закупку и продажу).

Сеть ресторанов «Евразия» известна не только своим разнообразным меню и стабильно высоким качеством блюд, но и интересными акциями и спецпредложениями, позволяющими любителям суши пообедать или поужинать по максимально выгодным ценам. Пожалуй, самая известная акция сети - «Счастливые часы», во время которой при заказе любого блюда или напитка с 15.00 до 18.00 посетитель получает второе такое же бесплатно. За первые 2 года своего действия акция «Счастливые часы» стала настолько популярной, что у самых посещаемых ресторанов «Евразия» на тот момент (в частности, на Владимирском проспекте) после 15.00 ежедневно можно было увидеть очередь, выходящую на улицу - настолько притягательны были «Счастливые часы» для постоянных гостей.

Также неоднократно с момента основания холдинг «Евразия» проводил мероприятия для постоянных клиентов - розыгрыши подарков и ценных призов, в том числе автомобиля.

Холдинг «Евразия» предоставляет специальные скидки и бонусы владельцам VIP-карт. В 2007 - 2008 гг. большое внимание сеть уделила дисконтной системе. С целью популяризации дисконтных карт и привлечения новых гостей было разработано специальное предложение - снижение цен до 70% на VIP-карты «Евразия Холдинг» номиналом от 10% до 30%. На данный момент в Санкт-Петербурге действует более 400 000 дисконтных карт «Евразия Холдинг». Для владельцев VIP-карт также была разработана отдельная программа повышения лояльности, в рамках которой с января 2008 г. только для владельцев карт предоставлялись суперскидки на отдельные категории товаров. С 1 октября 2008 г. акция «Счастливые часы» также действует только для владельцев VIP-карт.

В 2007 - 2008 гг. было проведено несколько значимых мероприятий, самым ярким из которых стал «Мастер-класс от Масаеши Казато и Кенсаку Йосида», президента и вице-президента Всемирной Ассоциации мастеров суши. После мастер-класса, в котором приняли участие суши-мастера из разных ресторанных сетей, господа Казато и Йосида создали эксклюзивное меню-спецпредложение для сети ресторанов «Евразия». Холдинг «Евразия» с вниманием относится к предложениям и пожеланиям своих гостей, с этой целью проводятся опросы посетителей и была создана специальная служба сервиса.

В октябре 2008 г. Президент холдинга «Евразия» Алексей Фурсов был удостоен премии «Шеф года» в номинации «Прорыв года в сфере услуг». В 2009 г. даже во время экономического кризиса, только в Санкт-Петербурге было открыто более 30 новых ресторанов и суши-баров «Евразия», также успешно работают заведения Холдинга в Москве, и развивается сеть в Киеве. В конце 2009 г. президент «Евразия Холдинга» Алексей Фурсов стал лауреатом международной премии в области бизнеса «Предприниматель года», организованной компанией Ernst& Young и вошел в число 25 лучших предпринимателей России.

В 2013 г. Холдинг продолжает интенсивное развитие, создает новые брэнды.

Холдинг «Евразия» со вниманием относится к предложениям и пожеланиям своих гостей, с этой целью проводятся опросы посетителей, и была создана специальная служба сервиса[12].

Средний уровень заработных плат работников представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Зарплата работников фирмы.

Должность	Уровень заработной платы, руб.
Директор	45000 р.
Бухгалтер	35000 р.
Гл. менеджер	30000 р.
PR - менеджер	25000 р.
Повар	35000 р.
Официант	20000 р.
Администратор зала	25000 р.

Для работников существуют различные стимулирующие конкурсы и соревнования, победа в которых приносит премии и звание почетного работника месяца.

Анализ экономических данных фирмы представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Анализ экономических данных

Отчетный период Экономические показатели	I квартал 2013г.	II квартал 2013г.	III квартал 2013г.	IV квартал 2013г.
Расходы	2300000	3900000	4900000	3100000
Выручка	3350000	6000000	7300000	5000000
Прибыль	1050000	2100000	2400000	1900000
Рентабельность	52%

По данным экономического анализа можно сделать вывод, что посещаемость суши-бара в разные периоды времени различна. Это вызвано тем, что на 2 и 3 кварталы приходится теплое время года, именно в это время в городе много туристов, а у жителей Санкт-Петербурга больше свободного времени.

Рентабельность составляет 52%. Она довольна высокая, даже для ресторанного бизнеса. Это во многом определяется простотой кухни, в которой преобладают холодные закуски. Себестоимость одного самого простого суши начинается от 3-4 рублей, а в заведениях их в итоге предлагают от 40 рублей за штуку. Следовательно, суши-бар приносит большую прибыль и стоит дальше развивать эту сеть. Но следует обратить внимание на уровень насыщения рынка в Санкт-Петербурге.

По итогам 2012 года объем рынка японской кухни Санкт-Петербурга составил 450 млн. долл. и достиг 80% своей емкости. Емкость рынка оценивается в 530 млн. долл. в год и в исследуемом периоде не демонстрирует каких-либо изменений. Прогноз сокращения объема рынка основывается на фиксировании падения денежных доходов населения, как Санкт-Петербурга, так и России в целом, что является следствием мирового финансового кризиса. Рынок характеризуется как насыщенный, а основным результатом кризиса стал отложенный спрос.

Таким образом, у ресторана появилось много конкурентов и стоит позаботиться о том, чтобы они не потеряли лояльность к данному заведению.

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Евразия»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения предпочтительного направления развития

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Проведем анализ по 5 конкурентным силам Портера, в котором значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.

Состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. соперничество между организациями внутри отрасли;

2. сила поставщиков;

3. сила покупателей;

4. возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

5. попытки компании и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами- субститутами.

У компании «Евразия» в Санкт-Петербурге несколько основных и крупных конкурентов, это «2 Палочки», «Япоша», «Васаби», а также некоторые службы доставки суши на дом.

Конкуренция между этими компаниями усиливается под воздействием таких факторов, как отсутствие затрат со стороны потребителей, при желании у них сменить суши-бар; большое количество конкурентов с аналогичной продукцией; медленный рост рынка, т.к. данная продукция ориентирована и так почти на всех жителей города; высокие постоянные затраты на выгодные месторасположения суши-баров; замедление роста спроса на продукцию, т.к. жителям Санкт-Петербурга японская кухня уже стала повседневной. На основании данных факторов и того, что «Евразия» предлагает свои услуги по самым минимальным ценам, логично будет использовать стратегию «лидерство по издержкам».

У «Евразии» есть множество независимых поставщиков, но смена может повлечь дополнительные расходы, т.к. очень важна своевременность поставок. Продукция поставщиков играет решающую роль в процессе приготовления суши и определяет качество продукции суши-бара «Евразия». Суши-бары являются главными клиентами у поставщиков рыбы и риса, и это дает преимущество для фирмы «Евразия». Основной задачей руководителя является разработка стратегии взаимодействия с рынками производственных ресурсов, в рамках которой нужно искать новых поставщиков, скрывать старых поставщиков и сделать так, чтобы благосостояние поставщика напрямую зависело от состояния «Евразии». «Интеграция назад» может снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае.

Количество потребителей суши-бара «Евразия» очень велико, они хорошо информированы о товаре и могут сами выбирают время и место покупки данных товаров, но товар не относится к первой необходимости. В настоящее время у потребителей очень часто меняются вкусы, и существует множество заведений питания, как с похожей кухней, так и с принципиально другой. Таким образом, следует использовать стратегию «широкой дифференциации», в рамках которой предоставлять не только японские блюда, но и кухни других народов.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли для компании «Евразия», не окажет на нее большого влияния, т.к. входные барьеры очень высоки. Глобальной причиной является недостаток емкости рынка, ля появления еще крупной сети суши-баров, а также высокая приверженность потребителей данной фирме. Большая часть выигрышных мест для расположения суши-баров уже занята и каналы сбыта недоступны. Причиной выбора стратегии «рыночной ниши» является усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

У суши-бара не много товаров-заменителей, которые могут удовлетворять все те же потребности, что и посещение ресторана с целью поесть японскую пищу. Но в настоящее время появились наборы, которые позволяют сделать суши дома самостоятельно. Этот товар побуждает «Евразию» вкладывать дополнительные средства в рекламу и привлечение потребителей, чтобы у них не появилось желания самим готовить суши. Таким образом, следует выбрать стратегию «оптимальных издержек». Ее цель - предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене.

На основании приведенного анализа 5 конкурентных сил Портера для суши-бара «Евразия», принимается решение избрать корпоративной стратегией стратегию «оптимальных издержек». Использование данной стратегии целесообразно, т.к. покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, при этом чувствительны к цене и фирма располагает ресурсам и возможностями для обеспечения качества как у конкурентов, но с меньшими издержками, и таких же свойств, но по меньшим ценам.

Мы оценили действие факторов внешней и внутренней среды, на основе этого определили позицию предприятия на рынке.

Генеральной целью «Евразия Холдинг» является расширение сферы деятельности, предусматривающее переход на более высокий уровень ресторанного бизнеса.

Далее построим дерево целей (Рис. 3.1)

1. Удержание старых посетителей

2. Привлечение новых посетителей

1.1. Введение дополнительных услуг

1.1.1. Организация Дней Рождений

1.1.2. Предоставление клиентам изображений с пейзажами Японии



Рис. 3.1 Дерево целей

1.1.3. Проведение регулярных уведомлений постоянных посетителей, с целью изучения их желаний

1.2. Повышение качества оказываемых услуг

1.2.1. Проведение курсов по повышению квалификации поваров и официантов

1.2.2. Улучшение уровня безопасности суши-бара

1.2.3. Увеличение контроля по найму персонала

1.3. Повышение уровня комфортности суши-бара

1.3.1. Увеличение ассортимента блюд и напитков, введение коктейльного меню

1.3.2. Модернизация помещения и обстановки суши-бара

1.3.3. Увеличение скорости приготовления блюд

2.1. Разработка новых интересных проектов

2.1.1. Выгодное содействие с другими организациями

2.1.2. Просмотр кино- и спортивных премьер в баре

2.1.3. Проведение мастер - классов по приготовлению суши

2.2. Разработка рекламной компании

2.2.1. Публикации в газетах и журналах

2.2.2. Реклама на крупных рекламных щитах во всех районах города

2.2.3. Доставка рекламных листовок в офисы и дома

2.3. Увеличение перечня предоставляемых услуг

2.3.1. Проведение банкетов

2.3.2. Возможность заказа повара и официанта на крупные праздники

2.3.3. Проведение вечеринок, презентаций

В настоящее время «Евразия» активно развивается, у предприятия имеются свободные ресурсы, которые можно направить на реализацию рассмотренных мероприятий. Таким образом, мы видим, что все мероприятия достижимы, но их слишком много, поэтому стоит выбрать основные на данный момент.

3.2 План организационно-технических мероприятий для «Евразия»

В предыдущей главе было предложено большое количество мероприятий, направленных на улучшение нынешней ситуации суши-бара «Евразия». Но для того, чтобы система мероприятий была эффективна, стоит выбрать основные 10 мероприятий, на которые будут направлены действия менеджеров «Евразия». Ведь лучше меньше, но качественнее, чтобы не было разброса по всем направлениям. Таким образом в табл.3.1 представлены наиболее важные мероприятия, расположенные от самого главного к наименее главному.

Таблица 3.1 План мероприятий

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственный за исполнение	Сроки реализации	Предельно допустимые затраты, руб.	Ожидаемый результат
1	Увеличение ассортимента блюд и напитков	Гл.менеджер	С января 2014	50000	Увеличение числа клиентов, лояльность
2	Увеличение скорости приготовления блюд	Повар	Январь 2014	25000	Увеличение числа клиентов, лояльность
3	Проведение мастер - классов по приготовлению суши	Повар, гл. менеджер	С февраля 2014	60000	Дополнительная прибыль и увеличение числа клиентов
4	Организация Дней Рождений	PR-менеджер	С января 2014	45000	Появление новых лояльных клиентов
5	Проведение вечеринок, презентаций	PR-менеджер	С апреля 2014	135000	Увеличение числа клиентов и прибыли, расширение деятельноси
6	Проведение банкетов	PR-менеджер, гл. менеджер	С февраля 2014	105000	Дополнительная прибыль и новая группа потребителей
7	Предоставление клиентам изображений с пейзажами Японии	PR-менеджер	С января 2014	550000	Повышение лояльности и привязанности клиентов
8	Модернизация помещения и обстановки суши-бара	Директор	С января 2014	1200000	Дополнительная прибыль и увеличение числа клиентов
9	Выгодное содействие с другими организациями	Директор	С мая 2014	65000	Увеличение базы клиентов и дополнительная прибыль
10	Увеличение контроля по найму персонала	Директор	С января 2014	35000	Новый уровень обслуживания

Таким образом, проанализировав выбранную стратегию, можно сказать, что выбранные нами организационно-технические мероприятия наиболее эффективно повысят рентабельность фирмы, так как при их рассмотрении мы учли темп роста прибыли, уровень затрат на их внедрение и нынешние возможности суши-бара.

Для повышения уровня, суши-бар должен действовать в соответствии с разработанной стратегией. Компания может укрепить свои конкурентные позиции при помощи увеличения ассортимента товаров и услуг, снижения издержек на процесс предоставления услуг, увеличения числа покупателей.

Заключение

Предлагаемая работа состоит из трех глав, соответствующих задачам нашего исследования. В первой главе даются теоретические понятия стратегического управления, стратегии, их виды и особенности.

...