Система и методы управления затратами предприятия

АВС позволяет не только анализировать затраты по категориям второстепенных видов деятельности, но также определить, какие статьи расходов, и в какой пропорции, составляют их стоимость. В этом состоит еще одно необходимое для эффективного управления затратами условие. Управление прибылью ни в коей мере не сводится лишь к ценообразованию по схеме “затраты на производство+...”. Управление прибылью скорее состоит в достижении более глубокого понимания того, что именно является ее источником:

- какие продукты,

- какие клиенты,

- какие географические направления,

- какие отрасли промышленности,

- какие коммерческие зоны,

- а также каким образом требуется изменить коммерческую и рыночную стратегию для увеличения прибыли.

АВС позволяет осуществить детальный анализ того, во что нам обходится обслуживание отдельно взятого клиента. Так, крупный клиент, отправляющий корреспонденцию часто и в больших объемах, в действительности может приносить лишь минимальную прибыль, или же вовсе оказаться убыточным в силу того, что те усилия и средства, которые мы затрачиваем на него, не покрываются в полном объеме его платежами.

Наличие информации такого рода является необходимым условием для принятия решения в отношении этого клиента:

- каким образом можно снизить затраты на его обслуживание, или

- повысить для него цену и посмотреть на его реакцию,

или

- оставить все как есть и удерживать этого клиента за собой как заведомо убыточного, но престижного, и т.п.

Основной принцип модели АВС заключается в том, что она показывает то, как услуги, оказанные автосалоном, и клиенты влияют на объем деятельности, и затем - как различные виды деятельности потребляют ресурсы. Вместо разбивки расходов по элементам (транспортные расходы, расходы на персонал, и т.д.) АВС рассчитывает стоимость отдельных операций, например, стоимость доставки грузов, стоимость организации расчетов с клиентами, стоимость приема заявок и т.д. итоговые цифры в обоих случаях будут всегда одинаковыми, но АВС позволяет не столько управлять затратами с точки зрения расходования средств как таковых, сколько управлять теми видами деятельности, которые потребляют эти средства.

Современная методика, например, признает существование различия в стоимости обслуживания отдельных клиентов, и при этом в качестве основного критерия использует время, затраченное на них сотрудниками компании, т.е. затраты не одинаковы для различных типов клиентов. Чем больше времени тратится на клиента, чем сложнее с ним работать, тем больше затраты на него, и следовательно тем дороже обходится нам его обслуживание.

Отказ от 100% распределения затрат касается главным образом так называемых постоянных затрат, накладных расходов и проявлений низкой эффективности. Термин “постоянные затраты” фактически не применим к анализируемому виду деятельности, так как одни типы затрат растут большими темпами, но малыми шагами (расходы на наем еще одного курьера или приобретение еще одного автомобиля), а другие (аренда помещения) могут возрастать большими скачками, например, раз в три месяца.

Так, переехав в новое помещение, как правило, какое-то время полезная площадь не используется на все 100%, поэтому целесообразно показать размеры неиспользуемой площади и затраты на ее содержание отдельно, как “избыточные ресурсы”. Под “периодическими” понимаются расходы, не имеющие ни прямой, ни косвенной (как в случае со вспомогательными видами деятельности) связи с клиентами или услугами. К этой категории относятся, как правило, расходы на инфраструктуру - финансовый аудит, ведение финансовой отчетности, рекламу, административные расходы и т.д.

Современная методика АВС не видит оснований для отнесения такого рода расходов на клиентов и продукты, и классифицирует их как “неотносимые”, показывая их в модели затрат отдельно. Таким образом, представляется возможным определять прямые затраты на клиентов и продукты, а при разработке тарифов - учитывать накладные расходы (с целью их возмещения) посредством процентной надбавки к прямым затратам.

Важно отметить тот факт, что велико еще число операций, выполняемых не столь эффективно, как следовало бы. Перекладывая стоимость таких операций на клиентов мы как бы маскируем собственные недоработки вместо того, чтобы принимать меры по их устранению, и, кроме того, рискуем оказаться неконкурентоспособными с ценовой точки зрения. При рассмотрении схемы “неполного отнесения” затрат важно также отметить, что уровень затрат может быть обусловлен не столько объективной реальностью, сколько тактическими решениями руководства компании. Например, факт удаленности курьерской базы от клиента никоим образом не должен отразиться на выводах в отношении прибыльности последних, т.е при определении прибыльности клиентов за основу берут средние затраты на их обслуживание.

2.3 Анализ существующей практики управления затратами предприятия

Для обеспечения прибыльной работы организации необходимо иметь объективную информацию о формировании финансовых результатов и влиянии различных факторов на них. Следующим по значению фактором после выручки, влияющим на прибыль от основной деятельности производственного предприятия, а следовательно, на финансовые результаты организации, является себестоимость продукции, величина которой зависит от объемов производства, стоимости сырья и материалов, других расходов.

Себестоимость продукции отражает все затраты предприятия на ее производство и реализацию. Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также затрат на производство и реализацию. Себестоимость показывает, во что обходится предприятию производство и сбыт продукции (работ, услуг).

Себестоимость продукции определяется количеством и качеством выпущенной продукции; ценами на используемое сырье; стоимостью основных средств, задействованных в производстве; действующими нормами амортизационных отчислений; величиной затрат на содержание аппарата управления и т.д.

При анализе себестоимости изучаются:

экономия или перерасход затрат на производство и реализацию продукции;

факторы, влияющие на изменение затрат;

разрабатываются меры по оптимизации затрат.

Анализ себестоимости продукции начинается с оценки изменения общей величины затрат по сумме и уровню; затем изучаются расходы по статьям калькуляции, затратам на единицу конкретного вида продукции; цеховым и общезаводским расходам; расходам по заработной плате и т.п.

Такой расчет позволяет сделать вывод о том, как изменилась себестоимость продукции под влиянием всех факторов, в том числе объема, ассортимента выпущенной продукции, цен на сырье и материалы и т.п. Система "директ-костинг" представляет собой систему управленческого учета, основанную на классификации затрат на постоянные (периодические) и переменные (приходящиеся на единицу готового продукта), включающую учет и анализ затрат по их видам, местам возникновения и носителям, а также учет финансовых результатов деятельности и принятие оперативных управленческих решений. При этом затраты подразделяются на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства.

Одним из ключевых показателей системы "директ-костинг" является маржинальный доход (или сумма покрытия), представляющий собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Величина маржинального дохода, определенная для конкретного вида продукции, показывает "вклад" данного товара в покрытие постоянных затрат и тем самым - в общую сумму прибыли предприятия.

Важнейшей особенностью системы "директ-костинг" является то, что себестоимость продукции (работ, услуг) учитывается и планируется только в части переменных затрат. При этом постоянные расходы собирают на отдельном счете (или счетах) и с заданной периодичностью (например, один раз в месяц) списывают непосредственно на счет финансовых результатов. Другими словами, постоянные расходы не включаются в себестоимость продукции, а как расходы периода относятся на уменьшение прибыли от реализации в том периоде, в котором они были произведены. В то же время отдельный учет постоянных затрат дает возможность менеджерам осуществлять более оперативный их контроль и регулирование.

В качестве постоянных расходов выступают часть общепроизводственных расходов и все общехозяйственные расходы, которые только содействуют изготовлению продукции, непосредственно не участвуя в ее производстве. Это затраты, связанные с процессом обслуживания и управления и зависящие в большей мере от длительности отчетного периода. В системе "директ-костинг" по переменным затратам оцениваются и остатки готовой продукции на складе, и незавершенное производство на конец периода. При этом ограничение себестоимости лишь переменными расходами позволяет упростить планирование, учет и контроль за счет резкого уменьшения числа калькуляционных статей затрат: себестоимость становится "более обозримой", а отдельные затраты - лучше контролируемыми.

Деление расходов на постоянные и переменные позволяет получить информацию о расходах, необходимую для принятия большого числа управленческих решений. В первую очередь это касается решений в части оценки затрат при различной производительности.

Еще одно преимущество системы "директ-костинг" состоит в том, что ее применение позволяет использовать многоступенчатый принцип построения отчета о доходах. Отчет должен содержать такие показатели, как: выручка от реализации продукции (ВР), переменные затраты (ПЗ), маржинальный доход (МД = ВР - ПЗ), постоянные (фиксированные) затраты (ФЗ) и прибыль (П = МД - ФЗ). Таким образом, на первом этапе выявляется маржинальный доход, т.е. сумма продаж за вычетом переменных затрат, а затем уже чистая прибыль предприятия без постоянных расходов. Данный подход усиливает контроль за формированием издержек обращения по местам возникновения затрат и по центрам ответственности и, следовательно, позволяет менеджерам принимать более оперативные и эффективные управленческие решения.

При использовании "директ-костинга" размер прибыли определяется уровнем переменных производственных затрат, ценами продажи, структурой выпускаемой продукции и величиной постоянных издержек производства. В результате такая учетная информация позволяет в оперативном порядке находить наиболее выгодные комбинации продажных цен и объема производства, быстро переориентировать производство в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка.

С помощью "директ-костинга" обосновываются важные управленческие решения, в том числе по оптимизации производственной программы, о целесообразности принятия к исполнению определенного заказа, о приобретении или замене оборудования, производстве полуфабрикатов или заказе их на стороне, выпуске побочной продукции, по вопросам ценовой политики и др.

Система "директ-костинг" позволяет:

- определять формы зависимости затрат от объемов производства;

- получать информацию о прибыльности или убыточности хозяйственной деятельности в зависимости от объема производства и продаж;

- рассчитывать критическую точку объема продаж;

- оптимизировать товарный ассортимент;

- прогнозировать поведение затрат в зависимости от различных факторов;

- принимать управленческие решения в условиях ограниченности какого-либо ресурса;

- проводить эффективную ценовую политику;

- решать тактические задачи управления предприятием.

На основе анализа переменных и постоянных издержек разрабатываются гибкие программы-сметы. Они, хотя и ориентируются на исходную ожидаемую величину выручки, позволяют учесть возможные отклонения объема продаж и выручки от реализации и влияние этих отклонений на конечную величину прибыли. В результате менеджер может рассчитать тот объем продаж, при котором достигается безубыточность предприятия, а затем оценить прибыльность при различных уровнях деловой активности.

В условиях рыночной экономики "директ-костинг" дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга - продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего краткосрочного предела цены (на уровне переменных затрат на изготовление).

Одним из важных преимуществ использования в учете системы "директ-костинг" является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому аппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных с сезонностью продаж или другими факторами. С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, предприятие оптимизирует свой ассортимент.

Благодаря использованию "директ-костинга" значительно расширяются аналитические и контрольные возможности учета: анализируя поведение переменных и постоянных затрат в зависимости от изменения объемов продаж, можно гибко и оперативно принимать решения по управлению, особенно касающиеся выбора между альтернативными вариантами действий. Раздельное отражение в учете позволяет более четко отслеживать и контролировать как переменные, так и постоянные производственные издержки в разрезе подразделений предприятия, товарных групп и сегментов рынка. Кроме того, использование системы "директ-костинг" при составлении внутренней управленческой отчетности дает возможность избежать излишней капитализации постоянных накладных расходов в периоды, когда спрос на производимую продукцию уменьшается и происходит накопление производственных запасов.

Западные предприятия, как правило, используют систему "директ-костинг" параллельно с системой "стандарт-кост". Они взаимно дополняют друг друга. Это неслучайно, поскольку известно, что нормируются именно переменные затраты. Таким образом, совместное использование двух систем позволяет не только вести раздельный учет расходов, но и планировать деятельность организации на перспективу, основываясь на нормативном значении затрат. Несмотря на различия, "директ-костинг" и "стандарт-кост" выполняют целый ряд общих функций.

Следует отметить, что ведение учета в рамках системы "директ-костинг" осложняется трудностью подразделения издержек производства на переменные и постоянные (большая часть расходов предприятия носит полупеременный или условно-постоянный характер), особенно если принять во внимание, что такая классификация не может быть неизменной на предприятии и должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий хозяйствования.

Общий объем постоянных затрат компании, связанный с содержанием ее производственных мощностей, равен 40 000 руб. При этом возможная максимальная загрузка производственных мощностей - 2 000 изделий. Фактический выпуск продукции - 1 500 изделий.

При полной загрузке производственных мощностей на единицу продукции приходится:

40 000/2 000 = 20 (руб.) постоянных затрат.

Таким образом, величина постоянных затрат, связанная с фактической загрузкой производственных мощностей, равна:

1 500 х 20 = 30 000 (руб.).

Следовательно, на содержание незагруженных производственных мощностей приходится:

40 000 - 30 000 = 10 000 (руб.).

При увеличении выпуска продукции данная величина является резервом снижения себестоимости, приходящейся на единицу изделия.

Компания выпускает и реализует три вида продукции услуг. Имеются следующие данные:

Общая сумма переменных общепроизводственных расходов равна 58 000 руб. Базой распределения являются затраты основных материалов.

Рассчитаем долю переменных общепроизводственных расходов, приходящуюся на каждый вид продукции:

для I - 58 000 х 80 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 32 000 (руб.);

для II - 58 000 х 30 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 12 000 (руб.);

для III - 58 000 х 35 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 14 000 (руб.).

Определим нижний краткосрочный предел цен по видам продукции:

для I - (80 000 + 60 000 + 32 000) / 2000 = 86 (руб.);

для II - (30 000 + 20 000 + 12 000) / 1000 = 62 (руб.);

для III - (35 000 + 21 000 + 14 000) / 1400 = 50 (руб.).

Компания рассматривает проект покупки нового оборудования стоимостью 520 000 руб., максимальная производственная мощность которого составляет 4 500 изделий в год при сроке полезного использования, равного 5 годам. Прогнозируемая цена изделия равна 80 руб., а емкость рынка - 3 000 изделий в год. Переменные затраты на единицу продукции составляют 55 руб.

Постоянные расходы, связанные с использованием данного станка, выражаются через начисление амортизации в следующей сумме:

ФЗ = 520 000 х 20% = 104 000 (руб.).

Маржинальная прибыль на единицу выпускаемой продукции составит:

МПед = 80 - 55 = 25 (руб.).

Исходя из уравнения безубыточности:

ВР = ПЗед х Vпр + ФЗ + П.

Таким образом, объем продаж, необходимый для покрытия постоянных расходов, будет равен:

Vпр = 104 000 / 25 = 4 160 (изд.).

Следовательно, при емкости рынка, равной 3 000 изделий в год, данный проект будет являться убыточным. Если же предприятие найдет дополнительных покупателей, то при полной загрузке оборудования оно получит прибыль:

П = 4 500 х 80 - ( 4 500 х 55 + 104 000) = 8 500 (руб.).

С учетом того, что максимальная загрузка производственных мощностей на практике, как правило, не достигается, а поиск новых рынков сбыта не всегда возможен и может быть связан с дополнительными затратами, данную сделку заключать не следует.

В управленческом анализе исследованию поведения издержек (расходов, затрат) при изменении деловой активности организации уделяется исключительное внимание. Результаты таких исследований лежат в основе принятия различных управленческих решений. Они необходимы для объективной оценки работы центров ответственности. Наконец, в отсутствие такого анализа был бы невозможен процесс бюджетирования.

В управленческом анализе выделяют переменные, постоянные и условно-переменные (условно-постоянные) затраты.

Переменные затраты возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции (оказания услуг, товарооборота), т.е. зависят от деловой активности организации. Переменный характер могут иметь как производственные, так и непроизводственные затраты.

Примерами производственных переменных затрат служат прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, затраты на вспомогательные материалы и покупные полуфабрикаты.

Переменные затраты характеризуют стоимость собственно продукта, все остальные (постоянные) затраты - стоимость самого предприятия. Рынок интересует не стоимость предприятия, а стоимость продукта.

Совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от показателя деловой активности предприятия, а переменные затраты на единицу продукции являются величиной постоянной.

К непроизводственным переменным затратам можно отнести расходы на упаковку готовой продукции для отгрузки ее потребителю, транспортные расходы, не возмещаемые покупателем, комиссионное вознаграждение посреднику за продажу товара, которое напрямую зависит от объема продажи.

Производственные затраты, которые остаются практически неизменными в течение отчетного периода, не зависят от деловой активности предприятия, называются постоянными производственными затратами. Даже при изменении объемов производства (продаж) они не изменяются.

Примерами постоянных производственных затрат являются расходы на рекламу, арендная плата, амортизация основных средств и нематериальных активов. Для описания поведения переменных затрат в управленческом анализе используется специальный показатель - коэффициент реагирования затрат (Крз). Он характеризует соотношение между темпами изменения затрат и темпами роста деловой активности предприятия и рассчитывается по формуле

Крз = Y : X,

где Y - темпы роста затрат, %;

Х - темпы роста деловой активности фирмы, %.

Как отмечалось выше, затраты считаются постоянными, если они не реагируют на изменение объемов производства.

Например, стоимость арендной платы за пользование автомобилем не изменится при увеличении объема производства на 30%. В этом случае коэффициент реагирования затрат равен:

Крз = 0 : 30% = 0.

Таким образом, нулевое значение коэффициента реагирования затрат свидетельствует о том, что мы имеем дело с постоянными издержками.

Разновидностью переменных затрат являются пропорциональные затраты. Они увеличиваются теми же темпами, что и деловая активность предприятия.

Например, при увеличении объема производства на 30% пропорциональные затраты возрастут в той же пропорции. Тогда

Крз = 30% : 30% = 1.

Таким образом, Крз = 1 характеризует затраты как пропорциональные.

Другим видом переменных затрат являются дегрессивные (регрессивные) затраты. Темпы их роста отстают от темпов роста деловой активности фирмы.

Допустим, что при увеличении объема производства на 30% издержки выросли лишь на 15%. Тогда

Крз = 15% : 30% = 0, 5.

Итак, случай, когда 0 < Крз < 1, свидетельствует о том, что затраты являются дегрессивными. Затраты, растущие быстрее деловой активности предприятия, называются прогрессивными затратами.

В качестве примера можно привести следующее соотношение: рост объема производства на 30% сопровождается увеличением издержек на 60%. Тогда

Крз = 60% : 30% =2.

Следовательно, при Крз > 1 затраты являются прогрессивными.

В реальной жизни чрезвычайно редко можно встретить издержки, по своей сути являющиеся исключительно постоянными или переменными.

Экономические явления и связанные с ними затраты по своему содержанию значительно сложнее, и поэтому в большинстве случаев издержки являются условно-переменными (или условно-постоянными).

В этом случае изменение деловой активности организации также сопровождается изменением издержек, но, в отличие от переменных затрат, зависимость не является прямой.

Условно-переменные (условно-постоянные) затраты содержат как переменный, так и постоянный компонент. В качестве примера можно привести оплату пользования телефоном, состоящую из фиксированной абонентной платы (постоянная часть) и оплаты междугородних переговоров (переменное слагаемое).

Аналогичную структуру имеет ряд налогов.

Так, подоходный налог с физических лиц, совокупный доход которых в 2000 г. был менее 50 тыс. руб., рассчитывается по ставке 12% (постоянная часть), а доходы, превышающие установленный предел, пересчитываются по прогрессивной ставке, и в этой части величина налога носила переменный характер.

Аналогичным образом в целях налогообложения нормировались представительские и рекламные расходы. Рассчитанная по такой методике сумма налога носила условно-переменный характер.

Таким образом, следует вывод: любые издержки в общем виде могут быть представлены формулой

у = а + bх,

затраты конкурентный прибыль стратегия

где у - совокупные издержки, руб.;

а - их постоянная часть, не зависящая от объемов производства, руб.;

b - переменные издержки в расчете на единицу продукции (коэффициент реагирования затрат), руб.;

х - показатель, характеризующий деловую активность организации (объем производства продукции, оказанных услуг, товарооборота и др.), в натуральных единицах измерения.

Если в данной формуле постоянная часть издержек отсутствует, т.е. а = 0, то это переменные затраты.

Если коэффициент реагирования затрат (b) принимает нулевое значение, то анализируемые затраты носят постоянный характер.

Для целей управления - оценки эффективности деятельности предприятия, анализа его безубыточности, гибкого финансового планирования, принятия краткосрочных управленческих решений и для решения других вопросов - необходимо описать поведение издержек вышеприведенной формулой, т.е. разделить их на постоянную и переменную части.

В теории и практике управленческого учета существует ряд методов, позволяющих решить эту задачу. В частности, это метод корреляции, метод наименьших квадратов и метод высшей и низшей точек, который на практике оказывается наиболее приемлемым.

По центру ответственности А имеются следующие данные об объеме выпуска продукции и соответствующих ему расходах на содержание и эксплуатацию оборудования в течение года, приведенные в табл.1:

Таблица 1. Объем продукции и расходы на ее выпуск

Из приведенных данных видно, что наибольший выпуск продукции был достигнут в октябре (3000 шт.) и ему соответствовали расходы в сумме 280 тыс. руб. В июле, напротив, выпущено минимальное количество изделий (1800 шт.), на что было израсходовано 170 тыс. руб. Находим отклонения в объемах производства (D q) и в расходах (D P) в максимальной и минимальной точках:

D q = q max - q min = 3000 шт. - 1800 шт. = 1200 шт.;

D Р = Р max - Р min = 280 000 руб. - 170 000 руб. = 110 000 руб.

Тогда ставка (Ст) переменных расходов на единицу продукции (или коэффициент реагирования затрат) будет определена по формуле

Ст = D Р : D q,

что составит:

110 000 руб. : 1200 шт. = 91,667 руб./шт.

Величину совокупных переменных расходов в максимальной и минимальной точках вычисляем путем умножения рассчитанной ставки на соответствующий объем производства:

Ст х qmax = 91,667 руб./шт. х 3000 шт. = 275 000 руб. - совокупные переменные расходы в максимальной точке (т.е. в октябре).

Аналогично

Ст х qmin = 91,667 руб./шт. х 1800 шт. = 165 000 руб. - совокупные переменные расходы в минимальной точке (в июле).

Из исходных данных (см. табл.1) известно, что общая сумма издержек в октябре составила 280 000 руб.

Следовательно, на долю постоянных затрат в максимальной точке приходится 280 000 руб. - 275 000 руб. = 5000 руб.

Размер постоянных затрат в июле (минимальная точка) составит:

170 000 руб. - 165 000 руб. = 5000 руб.

Отсюда поведение расходов на содержание и эксплуатацию оборудования в условном примере 1 может быть описано следующей формулой:

Y= 5000 руб. + 91,667 руб./шт. х Х,

где Y - общая сумма расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, руб.;

Х - объем производства в натуральном выражении (здесь - шт.).

Динамика этих издержек показана на рисунке (не приводится).

Как видно из приведенных расчетов, метод высшей и низшей точек довольно прост в применении. Его цель состоит в том, чтобы спрогнозировать поведение издержек при изменении деловой активности предприятия.

Например, планируя объем производства в размере 1900 шт., следует ожидать затрат в сумме

5000 руб. + 91,667 руб./шт. х 1900 шт. = 179,2 тыс. руб.

Однако, как и в любом прогнозе, здесь существует некоторая вероятность ошибки. Это связано с тем, что значение двух крайних показателей не всегда имеет репрезентативный характер. Поэтому из расчета следует исключать случайные, нехарактерные данные.

Основным видом деятельности ЗАО «ТК Очаково» является перевозка жителей автобусами. Стоимость одного такого автобуса - 215 тыс. руб., и рассчитан он на пробег 200 тыс. км. Расход топлива - 30 л на 100 км пробега, стоимость топлива - 5 руб./л.

Через 50 тыс. км пробега необходима замена колес (6 колес по 1000 руб.), а через 100 тыс. км пробега - замена двигателя (его стоимость - 15 тыс. руб.). Допустим, что никаких других эксплуатационных расходов ЗАО не несет.

Вместимость автобуса - 25 пассажиров. Каждый пассажир в среднем проезжает 10 км.

Перед администрацией предприятия стоит задача рассчитать долгосрочный нижний предел цены одного билета при различных вариантах пробега автобусов.

Напомним, что долгосрочным нижним пределом считается цена, минимально покрывающая полные затраты организации на оказание услуги и обеспечивающая ей неприбыльную, но безубыточную работу.

Зависимость между выручкой от реализации, издержками и прибылью выражается формулой:

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) Совокупные переменные расходы - Совокупные постоянные расходы = Прибыль.

Обозначив пробег автобуса X, а нижний предел цены - С, получим:

СХ - bХ - Совокупные постоянные расходы = 0,

так как долгосрочный нижний предел цены лишь покрывает все расходы, т.е. обеспечивает организации нулевой финансовый результат.

Таким образом, в общем виде цена одного билета зависит от пробега автобуса следующим образом:

С = b + Совокупные постоянные расходы: X.

Другими словами, долгосрочный нижний предел цены представляет собой сумму удельных переменных и удельных постоянных издержек.

1. Допустим, что администрация ЗАО планирует эксплуатировать свои автобусы до тех пор, пока их пробег не составит 50 тыс. км.

Рассчитаем долгосрочный нижний предел цены одного билета для этого случая.

До тех пор, пока пробег автобуса не составит 50 тыс. км, ни замены колес, ни замены двигателя автобуса не ожидается.

Поэтому к переменным расходам следует отнести лишь затраты на приобретение топлива.

На каждые 100 км расходуется 30 л топлива по цене 5 руб./л, т.е. на общую сумму 150 руб.

В среднем за 100 км пробега автобусу удается перевести 250 человек.

Таким образом, удельные переменные издержки (b) в этом случае составят:

b = 150 руб. : 250 чел. = 0,6 руб./чел.

Совокупные постоянные затраты соответствуют стоимости автобуса - 215 тыс. руб. Ожидаемый пробег - 50 тыс. км. Пройдя это расстояние, автобус перевезет

50 000 км: 10 км х 25 чел. = 125 000 пассажиров.

Удельные постоянные затраты составят:

215 000 руб.: 125 000 чел. = 1,72 руб./чел.,

а минимальная цена одного билета:

0,6 руб./чел. + 1,72 руб./чел. = 2,32 руб./чел.

2. Допустим теперь, что администрация ООО "Маршрут" ориентируется в своих расчетах на пробег автобусов 100 тыс. км.

В этом случае появляются дополнительные текущие расходы по замене колес. Эти расходы (наряду с закупкой топлива) переходят в разряд переменных.

Пройдя 100 тыс. км, автобус перевезет

100 000 км : 10 км х 25 чел. = 250 000 чел.

Удельные переменные издержки составят:

0,6 руб./чел. + 6000 руб. : 250 000 чел. = 0,6 руб./чел. + 0,024 руб./чел. = 0, 624 руб./чел.

Для определения совокупных переменных издержек из общей стоимости автобуса следует вычесть стоимость колес:

215 000 руб. - 6000 руб. = 209 000 руб.

Удельные постоянные издержки составят:

209 000 руб. : 250 000 чел. = 0,836 руб./чел.,

а минимальная цена одного билета:

0,624 руб./чел. + 0,836 руб./чел. = 1,46 руб./чел.

3. Рассчитаем, наконец, минимальную цену одного билета, исходя из пробега автобуса 200 тыс. км.

В этом случае наряду с затратами на приобретение топлива и замену колес к числу переменных издержек следует отнести также и стоимость двигателя.

Пройдя 200 тыс. км, автобус перевезет

200 000 км: 10 км х 25 чел. = 500 000 чел.

Удельные переменные издержки составят:

0, 624 руб./чел. + 15 000 руб. : 500 000 чел. = 0,624 руб./чел. + 0, 03 руб./чел. = 0, 654 руб./чел.

В составе постоянных затрат в этом случае следует учитывать стоимость автобуса за вычетом цены колес и двигателя:

215 000 руб. - 6000 руб. - 15 000 руб. = 194 000 руб.

Удельные постоянные издержки составят:

194 000 руб. : 500 000 чел. = 0, 388 руб./чел.,

а минимальная цена одного билета:

0,654 руб./чел. + 0,388 руб./чел. = 1,042 руб./чел.

Выполненные расчеты позволяют сделать два вывода:

1) следствием увеличения объемов оказываемых услуг является то, что часть постоянных издержек переходит в разряд переменных;

2) экономия на удельных постоянных издержках позволяет снижать цену одной услуги.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ЗАО «ТРАНСПОРТНАЯ ФИРМА «ОЧАКОВО»»

3.1 Влияние финансовых факторов и рычагов на уровень и характер затрат предприятия

Одна и та же модель затрат в компании ЗАО «Транспортная фирма Очаково» отвечает самым разнообразным нуждам и служит источником информации для самых разнообразных проектов и инициатив, как то:

Во-первых, для управления прибыльностью (при помощи таких инструментов как MMS - механизм, используемый для анализа рентабельности или Compass, - это, своего рода, калькулятор, позволяющий рассчитывать показатели прибыльности «от двери до двери» для всего контингента клиентов в целом) .

Во-вторых, для оптимизации затрат и управление ими.

В-третьих, для совершенствования процессов.

В-четвертых, для составления бюджета и планирования.

В-пятых, для разработки нормативов и оценки результатов работы отделов.

В-шестых, для определения стоимости качества.

В-седьмых, для сравнительного анализа результатов деятельности (между станциями, странами и т.п.).

В-восьмых, для выявления тех функций, которые не добавляют стоимости, а состоят, например, в исправлении ошибок, допущенных где-либо кем-либо .

Ежегодно руководством компании принимаются решения по оптимизации затрат и процессов на основе анализа результатов модели затрат.

Рассмотрим некоторые примеры, касающиеся повышения эффективности процессов и оптимизации затрат, а так же показатели прибыльности наших продуктов и направлений до и после проведенных мероприятий в период 2004-2006 гг.

Теперь, что касается затрат на обслуживание клиентов по телефону. Как видно из предыдущей главы в 2005 и 2006 году были открыты «call centers» в Москве и Самаре. Тем самым были сокращены затраты на содержание целого отдела в Питере и Самаре, а это и заработная плата персонала, и аренда помещения, и компьютерная поддержка, и телефонные расходы и т.д. В 2004 году для сокращения такого рода звонков было создано специальное приложение для всех клиентов компании, кто хочет узнать , что в данный момент происходит с его отправлением. Через наш сайт в интернете клиент может отследить путь своего отправления, не обращаясь при этом к сотруднику компании. Собственно и тарифы компании клиенты так же могут видеть в интернете, не обращаясь с вопросами по ценам и сервису к агенту по работе с клиентами. Введение этих двух новых процедур, значительно разгрузило работников отделов по работе с клиентами и снизило затраты в абсолютном их выражении на эти виды деятельности.

Чтобы удержать лидерство и завоевать еще большую долю рынка, компании требуются талантливые и хорошо подготовленные коммерческие представители. В последние годы руководством компании все больше внимания уделяется эффективности работы коммерческих служб. Затраты на Sales & Marketing принято дифференцировать следующим образом: непосредственная продажа услуг и маркетинг/анализ потенциальных клиентов. Соотношение между этими затратами на S&M во многом зависит от конъюнктуры рынка, и, в частности, от количества постоянных клиентов. Доля затрат на потенциальный бизнес здесь 53,9% (выше, чем в большинстве других стран сети ). Это, по сути, указывает на то, что российский рынок доставки грузов все еще находится в стадии освоения. Для изучения и разработки на начальном этапе потенциального бизнеса в Москве была создана служба, выделенная в 2005 году в отдельный канал продаж - Direct Marketing, помимо уже существующих каналов. Так же было принято решение, о том что в течение года, а именно по квартально, будут пересматриваться списки уже существующих клиентов по каналам продаж, и на основе отчетов об активности того или иного клиента будет приниматься решение о передаче его в другой канал продаж. Первые такое мероприятие произошло в сентябре 2005 года, когда из основных каналов Key Accounts & Field Sales были выделены, во-первых клиенты, которые приносят в месяц до 300$, во-вторых не активные клиенты, которые уже давно не пользуются услугами компании АВТОСАЛОНОМ, и были перераспределены соответственно - первые в канал Telesales, а вторые пошли в Direct Marketing для дальнейшего развития или закрытия счета. Это не могло не отразиться на эффективности продаж и на прибыльности клиентов, которых переместили из одного канала в другой.

Рассмотрим немного поподробнее картину, связанную с нашими клиентами. На рисунках 3.1. и 3.2. показано, что если расположить всех наших клиентов в порядке убывания приносимой ими прибыли, становится очевидным, какую тактику следует применять к каждому из них, руководствуясь целью повышения рентабельности производимых нами услуг.

Клиенты с высоким Net Margin являются своего рода эталоном для нас, и наши усилия должны быть направлены как на расширение продаж этим клиентам, так и на поиск новых клиентов с аналогичными характеристиками. В отношении этих клиентов нам следует проявить максимум энергии, чтобы не допустить перехода их к конкурентам.

Что касается клиентов с отрицательным показателем прибыльности, то здесь, в срочном порядке, во-первых, требуется установить причины, по которым они уходят в минус, и во-вторых, незамедлительно принять решительные меры по нейтрализации этих причин . При этом, нецелесообразно расширять продажи таким клиентам, равно как и искать новых клиентов среди им подобных.

Для улучшения показателей прибыльности тех клиентов, чья прибыльность лишь немного выше или ниже нуля, следует использовать только те методы, которые не связаны с высокой степенью риска потерять этот сектор бизнеса.

Рис. 3.1. - 3.2. Анализ прибыльности клиентов

С точки зрения показателей прибыльности, клиенты могут быть классифицированы следующим образом:

малые объемы - низкая прибыль. В отношении этих клиентов требуется срочно принимать соответствующие меры.

малые объемы - высокая прибыль. Это потенциал для расширения наших продаж.

большие объемы - низкая прибыль. Свидетельство наличия проблемы, требующей анализа и решения.

большие объемы - высокая прибыль. Это наш «золотой фонд», который следует любыми средствами «ублажать» и оберегать от притязаний конкурентов.

Итак, после реорганизации каналов продаж в сентябре 2005 года , в целом изменились показатели прибыльности этих мелких клиентов (диаграмма 3.3. и 3.4), а у более дорогих, в плане затрат, каналов продаж высвободилось время на развитие бизнеса у существующих клиентов, приносящих намного больший доход и прибыль.

Диаграмма 3.3. - Динамика показателей прибыльности мелких клиентов, которые переместили в канал продаж по телефону.



Диаграмма 3.4. - Динамика показателей прибыльности мелких клиентов, которые переместили в канал продаж Direct Marketing.

Итак, в процесс оптимизации затрат в 2003-2005 годах были задействованы практически все отделы компании непосредственно связанные с клиентами. Для подтверждения правильности выбранного пути оптимизации, достаточно рассмотреть несколько графиков динамики показателей прибыльности в 2003 - 2005 годах (диаграмма 3.5. и 3.6.) .

Диаграмма 3.5. - Отношение стоимости продуктов к показателям прибыльности в период 2003 - 2005 гг.



3.2 Анализ чувствительности прибыли предприятия к применению финансовых методов управления затратами

Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа - ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение определенных задач. Очевидно, что в рамках обозначенных проблем речь в первую очередь пойдет о перспективном управленческом анализе, главным предназначением которого является поиск ответа на вопрос: "Что будет, если?". Как скажется на результатах и рисках предпринимательской деятельности изменение тех или иных хозяйственных условий? При этом важнейшим приемом является расчет операционного рычага (О. Р.) по формуле:

О. Р. = Маржинальный доход : Прибыль от продаж. (1)

Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска: чем он выше, тем больше риск. Повышение риска, в свою очередь, означает возможность получения предприятием дополнительных прибылей.

Сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объема продаж. С изменением выручки от продаж меняется и его сила воздействия.

Операционный рычаг позволяет оценить степень влияния изменения объемов продаж на размер будущей прибыли организации. Очевидно, что прибыль может быть получена лишь после прохождения точки безубыточности (равновесия). Таким образом, расчеты операционного рычага позволяют ответить на вопрос: "Какой прирост прибыли следует ожидать при увеличении объемов продаж на 1% после преодоления организацией равновесного состояния?"

Методика расчета операционного рычага проиллюстрирована в табл.1.

Расчет точки безубыточности в натуральном и стоимостном выражении представлен в табл.2

На небольшом удалении от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, по мере возрастания объемов продаж она начинает убывать: каждый последующий процент прироста выручки будет обеспечивать все меньший процент прироста прибыли. При скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания мощностей или другими обстоятельствами, значение точки безубыточности возрастет, и данные зависимости придется прогнозировать заново. Изменение объемов продаж относительно точки безубыточности влечет за собой и изменение запаса финансовой прочности. Одновременно меняются риски предприятия (см. табл.3).

Выполненные расчеты свидетельствуют о том, что вблизи точки равновесия деятельность организации не только наиболее результативна, но и сопровождается максимальными рисками. Так, при объеме продаж в 3750 единиц увеличение выручки от реализации на 1% обеспечит предприятию прирост прибыли на 102,04%, то есть более чем в два раза. Одновременно снижение в этой точке объемов продаж на 1% сократит в два раза финансовый результат организации. Повышенный удельный вес постоянных затрат усиливает действие операционного рычага, и снижение деловой активности организации приводит к многократным потерям прибыли.

Реализация 5000 единиц продукции окажется для предприятия менее рентабельной, но вместе с тем и менее рискованной: рост продаж в этой точке на 1% вызовет прирост прибыли лишь на 3,89%; столь же незначительно снизится финансовый результат при падении объемов продаж.

О сокращении рисков предпринимательской деятельности по мере удаления от точки безубыточности свидетельствует и динамика запаса финансовой прочности - показателя, характеризующего возможность снижения продаж до начала получения предприятием убытков. В то время как продажи на уровне 3750 единиц обеспечат предприятию запас финансовой прочности в размере 1409,9 тыс. руб. (или 0,98%), при реализации 5000 единиц продукции этот показатель составит 49018,0 тыс. руб. (или 25,74%) (см. табл.3).

Таким образом, чем ближе ожидаемые продажи к равновесному состоянию, тем чувствительнее к изменению объемов реализации прибыль предприятия; предпринимательская деятельность при этом сопровождается повышением как рентабельности производства, так и предпринимательских рисков. Следовательно, управлять рисками можно посредством влияния на размер ожидаемых продаж. А можно ли минимизировать производственные риски путем управления затратами предприятия? Для ответа на этот вопрос представим формулу (1) в расширенном виде:

О. Р. = (Прибыль + Постоянные расходы) : Прибыль = = 1 + Постоянные расходы : Прибыль, %. (2)

Из зависимости (2) видно, что размер переменных затрат на уровень операционного рычага не влияет. И напротив, чем выше уровень постоянных расходов организации, тем выше операционный рычаг, а следовательно, риск предпринимательской деятельности. В табл.4 выполнены расчеты операционного рычага и запаса финансовой прочности при трех вариантах размера постоянных затрат и объемах продаж в 4000 единиц. Первый вариант соответствует данным табл.3, во втором случае предполагается рост постоянных затрат предприятия на 5%, в третьем случае - на 7%. Объемы продаж и переменных расходов для всех вариантов неизменны (см. табл.4).

Сравнение представленных альтернатив приводит к заключению о пагубном воздействии роста постоянных затрат на уровень предпринимательского риска. Видно, что следствием роста этой категории издержек всего лишь на 5% (с 13134,0 тыс. руб. до 13790,7 тыс. руб.) станет трехкратный рост операционного рычага (с 13,95 до 39,60) и снижение запаса финансовой прочности (с 7,17% до 2,5%). Более чем в десять раз изменятся эти показатели (и в тех же масштабах возрастет предпринимательский риск) в случае роста постоянных издержек на 7%.

Специфика производственной деятельности, ее масштабы влияют на размер постоянных затрат, а значит, и на уровень предпринимательского риска. Очевидно, что постоянные издержки доминируют в структуре себестоимости продукции (работ, услуг) в высокоавтоматизированных и крупных производствах, которые обладают существенными суммами активов, несут большие административно-управленческие расходы. Операционный рычаг в таких производствах обычно значительно выше, чем на предприятиях с преобладанием ручного труда, а запас финансовой прочности из-за высокого порога рентабельности ниже. Следовательно, им свойствен больший риск предпринимательской деятельности. Менеджмент таких предприятий в большей мере "заблокирован", то есть имеет меньше вариантов принятия решений. Высокий удельный вес постоянных затрат в общей их сумме свидетельствует об ослаблении гибкости предприятия, о высоких выходных барьерах данного бизнеса, то есть низкой возможности выхода из него. Чем больше стоимость основных средств предприятия, тем сильнее оно "увязает" в своей рыночной нише.

Минимизации предпринимательских рисков может способствовать перевод части постоянных расходов в разряд переменных. Иногда у предприятий имеется такая возможность. Например, взамен повременной оплаты труда основных рабочих можно ввести сдельную форму; заработную плату работников коммерческого отдела поставить в зависимость от объемов продаж (взамен системы окладов); сумму задолженности за аренду складских помещений начислять в зависимости от степени их загрузки и т.д. Подобные организационные мероприятия благоприятно воздействуют на значения показателей операционного рычага и запаса финансовой прочности. В таблице 5 представлены расчеты этих показателей по трем альтернативам. За базовый принят первый вариант, характеристики которого взяты из таблицы 4. Общая сумма расходов неизменна по всем вариантам и составляет 138200,0 + 13134,0 = 151334,0 тыс. руб. Во втором варианте часть постоянных затрат (5000 тыс. руб.) переведена в состав переменных, и потому общие переменные затраты составили 143200,0 тыс. руб. (138200,0 + 5000,0), а постоянные расходы - 8134,0 тыс. руб. (13134,0 - 5000,0). В третьем варианте - 8000 руб. постоянных затрат стали переменными, в результате чего общая их сумма равна 146200,0 тыс. руб. (138200,0 + 8000,0), а в постоянных расходах осталось 5134,0 тыс. руб. (13134,0 - 8000,0) (см. табл.5).

Результаты выполненного анализа свидетельствуют, что при одинаковой сумме затрат уменьшение в ней доли постоянных расходов благоприятно воздействует на финансовую стабильность предприятия: снижается значение точки безубыточности и сила воздействия операционного рычага, возрастает запас финансовой прочности. Производственные риски при этом снижаются, однако деятельность предприятия становится менее эффективной. Увеличение доли постоянных затрат в общей их сумме, напротив, ведет к ощутимому росту производственного риска, вызывая, однако, необходимость контроля объемов продаж. Выявленные зависимости необходимо учитывать при разработке стратегии организации с целью минимизации производственных рисков. Так, при пессимистических прогнозах динамики выручки от продаж следует заблаговременно позаботиться о снижении постоянных расходов. В противном случае потеря прибыли от каждого процента недополученной выручки может оказаться многократно большей из-за слишком сильного эффекта операционного рычага. И наоборот, при появлении уверенности в долгосрочной перспективе повышения спроса на продукцию (работы, услуги), производимую предприятием, например при заключении долгосрочных контрактов, позволяющих значительно повысить нынешние объемы продаж, можно не опасаться некоторого прироста постоянных расходов как фактора, повышающего риск предпринимательской деятельности.

Таблица 1

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5



3.3 Рекомендации по применению финансовых методов управления затратами

В бюджете на 2007 год руководством компании ЗАО «Транспортная фирма Очаково» в России заложено увеличение бизнеса на 40 млн. долларов. Прошедшие 4 месяца 2006 года показали не плохие результаты в плане достижения этой цели. Рост объемов идет по всем направлениям и достиг уже 28% по сравнению с тем же периодом 2005 года. Был немного сокращен бюджет на рекламную компанию к заключительному циклу продаж по Экспорту, который обычно проводится с сентября по декабрь ежегодно, но в тоже время была увеличена статья расходов на открытие новых 5 филиалов - Волгоград, Уфа, Тюмень, Красноярск и Саратов. В нынешнем году планируется открытие самого крупного в Европе грузового терминала в городе Пушкино московской области.

Что касается модели затрат, то она как обычно будет построена в начале следующего 2007 года, по данным 2006 года. Естественно в ней будут отражены все изменения, которые произойдут в структуре компании за прошедший период и новый отчет руководство получит уже с анализом всех проведенных мероприятий. Мы увидим:

насколько велики различия между станциями при выполнении ими одной и той же функции,

не ниже ли наша эффективность в сравнении с другими странами,

каковы показатели производительности труда,

есть ли у нас какой-либо полезный опыт, которым мы могли бы поделиться с другими странами,

обусловлена ли недостаточная эффективность несовершенством самого процесса, или же это следствие слишком больших затрат на выполнение «отвлекающих» функций?

имеют ли место где-либо сбои в обслуживании клиентов, невыполнение существующих стандартов, некачественное выполнение каких-либо операций.

если да - то на какой станции, при выполнении какой функции и т.д.

Осями матрицы (рисунок 3.6) выбраны две независимые переменные - стратегическая ориентация производства и динамика финансового состояния предприятия.

Рис. 3.6. Матрица ситуационного управления затратами предприятии

В матрице ситуационного управления затратами выбор стратегических ориентиров основан на подходах:

- рыночная ориентация предполагает, что все силы компании будут направлены на понимание потребностей клиентов и их удовлетворение;

- технологическая ориентация исходит из того, что в основе выпуска определенных продуктов и поиска идей новых товаров лежит доступная предприятию технология, возможностями которой и определяется его деятельность на рынке.

Динамика финансового состояния оценивается при помощи индекса прибыли (), который определяется, как отношение прогнозируемой прибыли планового года () к прибыли базисного периода () по формуле:

(1)

где Q - объем реализованной продукции, ед.; Ц - ее цена, руб.; С - себестоимость, руб.

Для выявления внутрифирменных факторов формирования будущего финансового состояния предприятия, последовательно подставим в формулу (1) показатели, влияющие на прибыль от реализации товаров и услуг:

В результате несложных преобразований получим:

, (2)

где b - коэффициент изменения реального объема производства;

d - коэффициент изменения цены реализации товарной продукции;

...