Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы цели и целевого подхода в управлении организацией

1.1 Понятие цели и миссии в управлении

1.2 Сферы применения и эффективность целевого подхода

1.3 Политика деятельности организации

2. Практическое применение цели и целевого подхода в управлении организацией на примере ООО «СтройАчинск»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «СтройАчинск»

2.2 Изучение целевого подхода к управлению на примере ООО «СтройАчинск».

2.3 Преимущества, недостатки и рекомендации по целевому подходу

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1 Целевой подход к формированию предприятия как системы

Введение

Довольно часто низкий уровень эффективности функционирования предприятий связан с недостаточной разработанностью или просто отсутствием программных мероприятий, ориентированных на достижение поставленных целей. В такой ситуации невозможно полностью устранить возникшие проблемы и добиться желаемых результатов, что, естественно, приводит к негативным для предприятия последствиям.

В связи с этим для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо применение целевого подхода, который наиболее глубоко и последовательно проявляется в разработке и практической реализации различного рода целевых программ. Его особую актуальность подчеркивают не только отечественные, но и зарубежные авторы, по мнению которых, целевой подход к повышению эффективности функционирования предприятия является одним из самых известных и наиболее широко применяемым в практической деятельности. Важно отметить, что целевой подход воплощает обширную методологию решения множества проблем, возникающих в различных сферах целенаправленной деятельности.

Целевой подход применяется чаще всего в условиях наличия проблемных ситуаций, не находящих своего решения в инерционном режиме функционирования и развития программируемой системы. Иначе говоря, данный подход должен быть использован, если проблема не устраняется в процессе естественного функционирования системы, а, наоборот, обладает тенденцией к обострению. Именно этой особенностью целевого подхода объясняется его выбор для решения проблем в области эффективности функционирования предприятий.

Целью данной работы является изучение практического применения цели и целевого подхода в управлении организацией на примере ООО «СтройАчинск»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты цели и целевого подхода в управлении организацией;

2. Рассмотреть практическое применение цели и целевого подхода в управлении организацией на примере ООО «СтройАчинск»

3. Определить достоинства и недостатки целевого подхода, и разработать рекомендации.

Объектом исследования в работе является ООО «СтройАчинск». Предметом исследования является целевой подход.

Основными методами при исследовании данной темы являются:

- метод системного подхода;

- изучение и обобщение научной литературы;

- динамические и статистические методы, изучение документов предприятия.

Работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованной литературы.

В первом разделе «Теоретические аспекты цели и целевого подхода в управлении организации» дается характеристика понятиям цель, миссия, рассматривается целевой подход, а также определяется политика деятельности предприятия.

Во втором разделе «Практическое применение цели и целевого подхода в управлении организацией» на примере ООО «СтройАчинск», изучается применение целевого подхода на конкретном предприятии, также определяются достоинства и недостатки целевого подхода и даются рекомендации.

1. Теоретические основы цели и целевого подхода в управлении организацией

1.1 Понятие цели и миссии в управлении

управление целевой подход эффективность

Цель -- идеальное или желаемое состояние субъекта на достижение, которого должна быть ориентирована вся его деятельность и весь процесс управления соответственно. [2, с. 78]

Все что может способствовать достижению цели, называется средствами. Соответствие цели средствам -- наиболее благоприятные условия эффективного управления.

Так как благополучие ее участников всегда напрямую зависит от степени достижения ими ее целей, они с той или иной степенью заинтересованности стремятся реализовать поставленные организацией цели. Но результат, как правило, может не совпадать с ожиданиями, потому что всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных организацией действий.

Сегодня обретение богатства не рассматривается как непосредственная цель деятельности большинства хозяйствующих субъектов.

Во-первых, появились коммерческие и некоммерческие организации.

Во-вторых, в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие, задачи которых далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, сама прибыль сегодня, как это не странно, в большей мере зависит от умения произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности. Кто справляется с этой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль.

Цели организации определяются, в основном, владельцами ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Но их формулировка не всегда произвольна.

Требования к формулировке целей: [8, с. 45]

1) Цель, чаще всего, представляет собой отражение именно субъективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов деятельности этой организации, производственного и кадрового потенциала.

2) На формулировку целей основное влияние оказывают интересы различных субъектов, связанных с деятельностью этой организации. К ним, кроме ее владельцев или руководителей, относятся все сотрудники, все деловые партнеры, местные власти и общество в целом.

Постановка различных целей организации связана, в первую очередь, с учетом ограничений в отношении путей и средств достижения намеченных целей. Ограничения делят на внешние и внутренние. Они присущи организации изначально или могут порождаться прежними проблемами.

Для формулировки цели организации необходимо для начала определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится данная организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели. Обычно эти цели никогда не удается сформулировать окончательно, из-за того что в ходе работы с ними происходит их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств.

Задача выживания требует регулярного приспособления целей к новым общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, техники, технологии и проч.

Функции целей: [6, с. 34]

В системе управления организации цели выполняют ряд различных важных функций:

1.Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2.Цели задают основные направления деятельности организации, а следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3. Цели уменьшают неопределенность текущей ситуации, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему.

4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет людям противостоять сиюминутным желаниям и порывам, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке целей должен присутствовать вызов).

7. Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

К целям предъявляют следующие основные требования[4, с. 67]:

1. Они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать их в качестве оценки достигнутых результатов и персонала.

2. Цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

4. Люди обязаны признавать цели в качестве своих личных, что в свою очередь, вызывает заинтересованность в ее реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

5. Цели должны быть проверяемыми.

6. Цели должны образовывать единую систему; быть совместимыми, взаимно поддерживать друг друга, но не ориентировать членов организации на противоречивые действия.

Миссия отражает основополагающее предназначение организации, главный смысл ее существования, принципиальные ее отличия от других организаций, имидж, философию, предпочтения руководства, ценности, культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими работниками. Миссия может также формулироваться и для ключевых подразделений.

Миссия является главным звеном принятия плановых решений -- постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внешних и внутренних условий.

Миссия обычно формируется и оттачивается годами и очень редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей и т.д. Миссия обязана корректироваться.

С учетом миссии формируются генеральная и конкретные цели организации -- общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, совпадает с миссией.

Генеральная цель любой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать никак не может.

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают наиболее важнейшие направления деятельности организации, связанные непосредственно с реализацией миссии и достижением ее главной цели.

Специфические цели обычно отражают состояние основных организационных подсистем и основываются только на стратегических. Они также разрабатываются в каждом из подразделений и определяют основные направления деятельности организации в свете реализации общих целей. В основном они охватывают средне- и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

В результате этого в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Одним из способов достижения этого может быть образование «дерева» целей (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. «Дерево» целей

1.2 Сферы применения и эффективность целевого подхода

управление целевой подход эффективность

Стиль целевого управления подходит для компаний, основным капиталом которых являются знания и интеллектуальный потенциал ее сотрудников, которые обладают сильными компетенциями в своих профессиональных областях. Оно также применимо, когда необходимо участие сотрудников в управлении, необходимо использование их творческого потенциала, неявных знаний и инициатив. [15, с. 78]

В MBO системах общие цели расписываются для каждого уровня организации, и люди получают уже более детализированные целевые указания. Основной принцип заключается в том, что люди знают, чего пытается достичь организация в целом; знают, что именно их часть организации должна делать для достижения определенных детальных целей и как они, как личности, могут в этом помочь.

MBO предполагает, что программы и методы достижения результатов в организации известны и ясны всем.

Целевое управление эффективно тогда, когда каждый руководитель хорошо понимает специфические цели своей работы и увязывает их достижение со стратегическими целями организации. Цели должны быть точны, и их должно быть немного. В таком управлении обычно определяются по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования.

Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объем продаж). Но данная оценка не дает полного представления о эффективности работы руководителя (менеджера). В данном случае постановка 3-5 целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.

Система управления по целям систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

MBO также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение.

Таким образом, можно сказать МВО дает положительные результаты в следующих областях[12, с. 100]:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МВО.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.

3. Участие в управлении. Хотя и свидетельства в пользу участия неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

1.3 Политика деятельности организации

Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы). [11, с. 56]

Нормативные требования к управлению включают:

- принципы предпринимательской деятельности;

- основные цели, объекты, сферы деятельности;

- требования к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности:

- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;

- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);

- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);

- восприимчивость к НТП;

- готовность к риску.

Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:

- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);

- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);

- в среде информации (открытость, секретность);

- принципы мотивации;

- организационные структуры;

- принципы контроля.

На основе общих принципов (shared value) фирма разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества (искусства - skills), стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.). Это можно отразить в рамочной конструкции 7S, которая показана на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы

Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят:

- политику создания фирмы (цели, решения, средства);

- политику местоположения фирмы;

- политику ее правовой формы;

- политику отношения собственника к предприятию;

- кооперационную политику с другими фирмами;

- политику концентрации и разукрупнения;

- политику ликвидации фирмы.

Конкретные политики действий включают:

- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);

- инвестиционную политику;

- политику запасов;

- политику в области оборудования;

- кадровую политику;

- финансовую политику;

- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);

- политику сбыта (цены, распределение, реклама);

- политику отчетности о деятельности фирмы.

2. Практическое применение цели и целевого подхода в управлении организацией на примере ООО «СтройАчинск»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «СтройАчинск»

ООО «СтройАчинск» является обществом с ограниченной ответственностью.

Основными видами деятельности общества являются:

- строительство, ремонт и обслуживание автодорог, гражданских, промышленных, сельскохозяйственных зданий и сооружений;

- выполнение проектно-сметных работ;

- техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонт дорожно-строительных машин и автотранспорта;

- коммерческая и торгово-закупочная деятельность;

- оказание транспортных услуг, а также осуществление других работ и оказание услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству.

Строительная отрасль отличается высокой конкуренцией. Наблюдается некоторая концентрация строительного производства в крупных компаниях, использующих возможности применения передовых технологий производства и менеджмента. В то же время, большое количество иностранных фирм использует дешевую рабочую силу мигрантов из стран СНГ, множество мелких компаний прибегает к различным способам уклонения от налогов и тем самым имеет возможность предлагать демпинговые цены при участии в тендерах на право строительства объекта.

В этих условиях для строительных компаний, располагающих полным спектром строительных услуг, к которым относится и ООО «СтройАчинск», наиболее привлекательны крупные промышленные и энергетические объекты, массовое жилищное строительство, объекты соцкультбыта, для строительства которых требуются значительные мощности, высокая организованность и высокая квалификация исполнителей.

В современных экономических условиях, основанных на рыночных отношениях между участниками инвестиционных процессов ООО «СтройАчинск» сохранил необходимый производственный потенциал для активного участия в создании строительной продукции и оказания услуг как на территории Красноярска так и в РФ.

При рассмотрении финансовых результатов деятельности отмечен рост себестоимости. Основными причинами удорожания себестоимости являются:

-затраты по ремонту механизмов и автотранспорта из-за изношенности парка.

-не компенсация заказчиком прочих затрат (перевозка работников, командировочные расходы) и затрат по услугам генподрядчика и использованию сторонних механизмов.

Особым направлением деятельности ООО «СтройАчинск» является строительство жилья и объектов его инфраструктуры.

Основной задачей предприятий строительной отрасли является наиболее полное обеспечение спроса потребителей высококачественными услугами. Качество оказанных работ, услуг - в дальнейшем - продукции - определяется потребностями рынка, производственно-техническими возможностями предприятия и эффективностью использования его ресурсов.

Для обзора финансово-хозяйственной деятельности предприятия рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ООО «СтройАчинск» за 2007-2009 гг. Расчетные данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей ООО «СтройАчинск» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009	2010	2011
		Значе-ние	Абсол. измене-ние	Темп роста, %	Значе-ние	Абсол. измене-ние	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс.руб.	150455	294024	143569	195,42	359890	65866	122,40
Себестоимость продукции, работ, тыс.руб.	140370	286506	146136	204,11	353419	66913	123,35
Прибыль от реализации, тыс.руб.	11514	7488	-4026	65,03	6456	-1032	86,22
Чистая прибыль, тыс.руб.	4644	3369	-1275	72,55	5688	2319	168,83
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	4060	6302	2242	155,22	9465,5	3163,5	150,20
Фондоотдача, руб./руб.	37,06	46,66	9,60	125,90	38,02	-8,63	81,49
Фондоемкость, руб./руб.	0,03	0,02	-0,01	79,43	0,03	0,00	122,71
Фондовооружен-ность, руб./чел.	10,57	15,19	4,61	143,63	20,31	5,13	133,76
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	59847	68726,5	8879,5	114,84	82744,5	14018	120,40
Среднесписочная численность, чел.	384	415	31	108,07	466	51	112,29
Производительность труда, тыс. руб.	391,81	708,49	316,68	180,83	772,30	63,80	109,01
Среднемесячная зарплата, руб.	8748,91	9118,5	369,59	104,22	9329,8	211,3	102,32
Рентабельность продаж, %	7,65	2,55	-5,11	33,28	1,79	-0,75	70,44

При анализе динамики экономических показателей можно сказать, что:

- выручка от реализации имеет тенденцию к увеличению, показатель 2010 года выше показателя 2009 г. на 143569 тыс. руб., и показатель 2011 г. выше показателя 2010 г. на 65866 тыс. руб. В тоже время, если рассматривать динамику затрат предприятия, отметим, что если в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уровень себестоимости увеличился (на 146136 тыс. руб.), что и оказало влияние на снижение прибыли от реализации, то в 2011 г. по сравнению с 2010 г. так же наблюдается увеличение себестоимости на 66913 тыс. руб., причем темпы роста себестоимости в 2010 г. на 8,69 % и в 2011 г. на 0,95 % выше темпов роста выручки, что и оказало отрицательное влияние на уровень прибыли от продажи.

Наблюдается увеличение среднегодовой стоимости основных средств, так в 2010 г. стоимость основных средств составила 6302 тыс. руб., что выше показателя 2009 г. на 2242 тыс. руб., темп роста составил 155,22 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличение среднегодовой стоимости основных средств составило 3163,5 тыс. руб., темп роста показателя 150 %, что произошло вследствие приобретения объектов основных средств;

- в 2010 г. наблюдается увеличение фондоотдачи (на 9,60 руб. с 2009 по 2008 г.), а показатель 2011 г. ниже показателя 2009 г. на 8,63 руб., что говорит о некотором снижении уровня получаемого дохода от вложенного капитала в основные средства, а так же о превышении темпов роста стоимости основных фондов над темпами роста выручки;

- показатель фондовооруженности в 2010 г. составил 15,19 тыс. руб./чел., что выше показателя 2009 г. на 4,61 тыс. руб., что явилось следствием превышения темпов роста стоимости основных средств над темпами роста численности работников, и в 2011 г. показатель выше значения 2010 г. на 5,13 тыс. руб., что говорит об увеличении уровня обеспеченности предприятия основными средствами производства;

- наблюдается положительная динамика у показателя среднегодовой стоимости оборотных средств, так в 2010 г. среднегодовая стоимость оборотных средств составила 68726,5 тыс. руб., что выше показателя 2009 г. на 8879,5тыс. руб., и показатель 2011 г. выше показателя 2010 г. на 14018 тыс. руб.;

- среднесписочная численность персонала с каждым годом увеличивается, и на конец 2011 г. составила 466 чел., что выше показателя 2009 г. на 82 чел., и по сравнению с 2010 г. выше на 51 чел. Темп роста показателя за два года составил - 121,35 %;

- производительность труда на предприятии повышается, о чем свидетельствует увеличение показателя в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 316,68 тыс. руб., а показатель 2011 г. выше показателя 2010 г. на 63,80 тыс. руб. (темп роста соответственно составил 180,83 % и 109,01 %), в целом с 2009 по 2011 г. производительность труда повысилась, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия;

- наблюдается тенденция к увеличению у среднемесячной оплаты труда (на 1181 руб. с 2009 по 2011 г.);

- в 2011 г. показатель рентабельности продаж имеет положительное значение и составил 1,79 %, что ниже показателя 2010 г. на 0,75 % и ниже показателя 2009 г. на 5,86 %, что говорит о снижении уровня полученной прибыли на каждый вложенный рубль.

Таким образом, рассмотрев динамику основных экономических показателей ООО «СтройАчинск», можно сказать, что предприятие работает стабильно, и получает прибыль, но к 2011 гг. наблюдается снижение рентабельности продаж. К отрицательным явлениям можно отнести превышение темпов роста объемов себестоимости над темпами роста выручки в 2010-2011 гг.

2.2 Изучение целевого подхода к управлению на примере ООО «СтройАчинск»

В уставе ООО «СтройАчинск» нет формулировки миссии, что негативно сказывается на деятельности данной организации. Руководство ООО «СтройАчинск» осуществляет свою хозяйственно-финансовую деятельность исходя из цели. Целью ООО «СтройАчинск» определило как получение максимальной прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

Основная цель (помимо получения прибыли) - стать лидером для клиентов на российском рынке в своей сфере деятельности.

Средства. Для достижения этой цели предпринимаются следующие шаги:

- развитие конструктивного сотрудничества с клиентами с целью более глубокого понимания их запросов и ожиданий;

- изучение лучших методов и опыта в вопросах управления качеством и их применение с целью улучшения результатов во всей цепочки бизнес-процессов;

- постоянное обучение персонала и его вовлечение в процессы управления качеством

- подготовка к освоению мощностей и технологий

- рациональное использование ресурсов.

Оперативное руководство предприятием осуществляет Генеральный директор. Исполнительным органом является Правление, действующее на основании положения, утвержденного Советом директоров.

Организационная структура ООО «СтройАчинск» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления

Из рисунка 2.1. следует, что высшим органом управления ООО «СтройАчинск» является собрание Общества. Исключительной компетенцией собрания Общества являются следующие вопросы:

- определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

- изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

- образование исполнительных органов;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией. Директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности.

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Юридический отдел разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера, осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь ее структурным подразделениям, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий, представляет интересы общества во всех судах по гражданским делам и арбитраже и т.д.

Главный инженер непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Подписывает и утверждает планы проектов строительства, капитального ремонта зданий и сооружений Заказчика. Проводит надзор за качеством и своевременной сдачей оконченных строительством или ремонтом зданий гражданского и промышленного назначения.

Инспектор по кадрам организует работу по подбору изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

Начальник ПТО. В своей работе руководствуется положениями, СНиП, приказами директора. Обеспечивает оперативное руководство ходом строительства и ритмичную его работу. Участвует в контроле по надзору за строительством и приемкой оконченных строительством или ремонтом объектов Заказчика.

Бухгалтерия осуществляет :

- организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия;

- обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля и др. функции.

Структура предприятия основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Для достижения поставленной задачи в обществе осуществляется комплекс мероприятий по приоритетным направления его развития.

Стратегическим направлением деятельности ООО «СтройАчинск», позволяющем увеличить прибыль общества является постоянное из года в год наращивание объемов производства.

Также руководство ООО «СтройАчинск» формирует программу на год. ООО «СтройАчинск» при формировании программы на текущий год исходит из необходимости поддержания достигнутой за последние годы динамики ежегодного роста объемов СМР и услуг.

Особенностью сформированной программы на 2013-2014 года, является концентрация мощностей ООО «СтройАчинск» в большей степени на территории Красноярского края, сокращая присутствие в других регионах Российской Федерации, что позволит значительно уменьшить затраты общества, связанные с организацией работ удаленных от мест постоянной дислокации подразделений. Участие ООО «СтройАчинск» в крупных инвестиционных проектах, осуществляемых в других регионах РФ предусматривается на взаимовыгодных условиях со всеми участниками инвестиционного процесса.

Таким образом, современный менеджмент управления позволил ООО «СтройАчинск» обеспечить свое присутствие, закрепиться и проводить работу по направлениям, где наиболее вероятны появления инвестиционных проектов.

2.3 Преимущества, недостатки и рекомендации по целевому подходу

Рассмотрим преимущества целевого подхода:

1. Повышается эффективность управления. Управление по целям представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших возможных результатов, используя доступные ресурсы. MBO ориентировано на увеличении производительности организации с помощью согласования стратегических и тактических целей внутри всей организации. MBO включает в себя непрерывное слежение и обратную связь для контроля достижения целей. Не только менеджеры высшего звена, а все менеджеры должны принимать участие в процессах реализации таких планов, позволяющих организации оставаться на правильном пути развития.

2. Совершенствуется планирование. МВО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты. При использовании MBO менеджеры концентрируются на результате, а не на действиях. Они делегируют задачи подчиненным не указывая пошаговых действий, а указывая лишь желаемый результат, оставляя, тем самым, возможность сотруднику строить собственные специфические цели и методы для достижения нужного результата. Основным принципом целевого управления является убежденность в том, что каждый человек внутри организации имеет четкое понимание ее намерений и целей, а также ясно сознает собственную роль и ответственность в их достижении.

3. Эффективнее контроль. МВО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов, создает основы для более объективного контроля и поощрения.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.

7. Облегчается делегирование.

Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий. А создание декларации позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего, они связаны с созданием декларации.

1. Этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени и средств.

2. Преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).

3. Не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).

4. Декларация непригодна для рабочих.

5. Декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Как и следовало ожидать, способы применения МВО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МВО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю».

Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МВО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МВО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

В ООО «СтройАчинск» на основе проведенного анализа нам следует разработать проект мероприятий, целью которого является определение миссии организации и определение приоритетных целей. Реализацию целевого управления в ООО «СтройАчинск» можно осуществить на основе разработанного автором дерево целей и представленного его на рис. 2.2.



Рисунок 2.2 Дерево целей ООО «СтройАчинск»

- Индивидуальный подход к мотивации каждого сотрудника с начала его работы и на протяжении всей его деятельности (директор); - Обучение и повышение квалификации сотрудников каждые пол года (директор); - Обновление технического обору-дования каждые 3 года (начальник ПТО).	- Строго следить за качеством работ и оказанием услуг на каждом их этапе (главный инженер, прорабы); - Своевременные поставки оборудования /каждая поставка/ и налаживание связей с поставщиками (начальник ОМТС).	- Разработка собственной системы ценообразования в зависимости от сложности каждой работы (экономисты); - Создание элемента дифференциации и изучение рынка предоставления услуг конкурирующих фирм каждый месяц (маркетолог).	- Свободный доступ клиентов к контролю над проделанной работой в любое время (прорабы); - Быстрое ориентирование сотрудников на желание и просьбы клиента /всегда, всем сотрудникам/; - Создание сайта помощи клиентам и его обновление каждые 2 недели; - Лояльность к постоянным заказчикам /всегда/ (директор).	- Набор штата экономистов и бухгалтеров, которые обеспечат рациональное вложение денег не в ущерб результату каждые 2 года (директор); - Минимизировать утечку финансовых ресурсов за счет их строгого контроля каждую неделю (зам.директор по экономике).

Таким образом, применение перечисленных на рисунке мероприятий строительной организации обеспечит стабильное финансовое состояние, бесперебойную загрузку производственных мощностей организации, ускорение технического прогресса и др. положительные эффекты, косвенно способствующие минимизации рисков подрядных строительных организаций и повышению конкурентоспособности.

Заключение

Осознание зависимости предприятия от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера - прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы.

Возрастающая динамичность среды и все большее воздействие ее на предприятие, снижают значимость стратегического планирования из-за необходимости постоянной корректировки целей, особенно долгосрочных. Все более эффективным признается так называемое стратегическое управление, которое заключается в определении нескольких возможных целей, адекватных им стратегий и систем средств. В зависимости от изменений внешней среды, которые фирма тщательно анализирует и прогнозирует, постоянно вносятся изменения в цели фирмы, выбираются соответствующие стратегии и системы средств. Таким образом, любые изменения среды не являются неожиданными для предприятия, оно встречает их "вооруженное" адекватной стратегией.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе, делают предприятие все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления предприятием. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются на интеллектуальную роль, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного предприятия.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления предприятиями в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом.

Целевой подход в управлении -- один из наиболее используемых подходов на Западе, он позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты.

MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями.

Хотя такая система управления имеет много недостатков и препятствий при реализации. Также такой подход можно использовать не во всех организациях, что связано либо с характером их работы, либо не подходит данный этап в развитии организации, либо сотрудники не попадают под категорию тех людей, кто может правильно ставить цели. А так же серьезной проблемой при таком подходе может стать возникновение стереотипов как у руководителей, так и у подчиненных.

Но, если следовать рекомендациям по основным стадиям процесса постановки целей, можно преодолеть большее количество возникающих препятствий.

И все же, так как данный подход не подходит для абсолютно всех организаций, необходимо сначала определить его эффективность на предполагаемом объекте и затраты на реализацию этого подхода. Возможно, получится ситуация, когда гораздо лучшим выходом станет либо использование другого подхода, либо оставить прежнюю систему.

Список использованной литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. - М.: Знание, 2008. - 180 с.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. -- М.: ООО "Типография "НОВОСТИ", 2007.

3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: Издательство ПРИОР, 2008. - 288с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб: Издательство "Питер", 2009.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008. - 520с.

6. Вершигора Е.Е. Основы управления. Учебное пособие. - Минск, 2007. - 424 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -- 480с.

8. Глущенко Е.В. и др. Теория управления. //учебный курс. М.: Вестник, 2006 - 680 с.

9. Кнорринг В.И. Искусство управления. //учебник. М.: Издательство "Бек", 2007. - 420 с.

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. -- СПб, 2007.

11. Менеджмент организаций. Под ред. З.П.Румянцевой и М.А.Соломатина. - М.: Инфра-М, 2007. - 534с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 350с.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: ИНФРА-М. 2010.

14. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: "Прогресс", 2002. - 244с.

15. Толчин А.Г. Менеджмент или головная боль? - М.: "ТОЛК" 2008. - 226 с.

16. Томилова М.В. Модель внутренней среды организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С.15-23.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 569с.

18. Управление организацией. Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. 2-е изд., М.: Инфра-М, 2007. - 335с.

Приложение 1

Целевой подход к формированию предприятия как системы

Размещено на Allbest.ru

...