Система стратегического менеджмента предприятия на примере ОАО "Промсвязьбанк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Брянский Государственный Технический Университет

Кафедра «Экономика, организация производства, управление»

Стратегический менеджмент

Курсовая работа

Система стратегического менеджмента предприятия на примере ОАО «Промсвязьбанк»

Выполнила:

Студенка гр. 10 - АУ

Тугай К.С.

Проверил:

к.т.н., доц. Панченко В.М.

Брянск 2013



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического управления

1.1 Основные понятия и определения

1.2 Анализ среды

1.2.1 Анализ внешней среды

1.2.2 Анализ внутренней среды

1.2.3 Метод SWOT

1.3 Определение миссии и целей

1.4 Выбор стратегии

1.5 Выполнение стратегии

1.6 Оценка и контроль реализации стратегии

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Контактная информация

2.2 Профиль, характер деятельности

2.3 Структура собственности

2.4 Банковская группа и филиалы

2.5 Структура управления

2.6 Основные результаты деятельности ОАО «Промсвязьбанк»

2.6.1 Позитивные тенденции

2.6.2 Негативные тенденции

3. Стратегическое планирование

3.1 Характеристика внешней среды

3.1.1 Банковская система РФ в условиях мирового финансового

3.1.2 Власть и законодательство

3.1.3 Технологии

3.1.4 Возможности и угрозы

3.2 Анализ внутренней среды

3.3 SWOT-анализ

4. Вопросы реализации стратегии

4.1 Миссия и цели

4.2 Первоочередные задачи в условиях нестабильной экономики

4.2.1 Привлечение пассивов

4.2.2 Оптимизация расходов

4.2.3 Работа над качеством кредитного портфеля

4.2.4 Повышение уровня клиентского сервиса

4.2.5 Организационно - кадровое развитие

Заключение

Список литературы

Приложение

внутренняя среда планирование доходы риск



Введение

Значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Специфика банковского бизнеса не прощает ошибок, а умение эффективно управлять рисками не просто ключевая компетенция, а основа существования банка. Непрерывная череда финансовых кризисов в отдельных странах и мировой финансовой системы в целом, заставляет банкиров более трезво подходить к оценке своего текущего положения и, главное, к перспективам его изменения в будущем. Стратегическое планирование является наиболее распространенным инструментом на сегодняшний день.

Разрабатывая стратегию, банк не просто пытается прогнозировать будущее и варианты своего поведения в нем, он четко формулирует свои цели, сопоставляет их со своими возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути достижения этих целей.

Таким образом, банк существенно повышает свои шансы в конкурентной борьбе и способность успешно противостоять финансовым катаклизмам.

Деятельность по управлению развитием должна носить непрерывный характер и обеспечивать банку выбор оптимальных условий для достижения долгосрочных целей.

Экономическая ситуация в России и в мире по-прежнему остается нестабильной. В этих условиях проблема разработки стратегии становится особенно сложной.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития частного коммерческого банка в России на примере ОАО «Промсвязьбанк».

Объектом исследования является ОАО «Промсвязьбанк».

Предмет исследования - проблемы, существующие у компании в условиях нестабильной финансово-экономической ситуации в мире и пути их решения.

Гипотеза исследования: анализ потенциала предприятия и условий внешнего окружения позволит определить стратегию его дальнейшего развития и реализации конкурентных преимуществ, а также наметить мероприятия по решению существующих проблем, преодолению возможных опасностей в будущем.

При этом решались следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы стратегического планирования деятельности компаний.

2. Изучить организационную структуру и основные показатели ОАО «Промсвязьбанк».

3. На основании анализа внешней и внутренней среды с использованием SWOT-анализа разработать стратегию дальнейшего развития банка.

4. Разработать план реализации выбранной стратегии в соответствии с миссией и стратегическими задачами компании.

Теоретическую основу решения поставленных в работе задач составляют труды российских и зарубежных специалистов, занимающихся изучением вопросов стратегического управления, учебная и учебно-методическая литература.

В практической части работы рассматриваются финансовые показатели и данные корпоративной отчетности, размещенные на официальном сайте ОАО «Промсвязьбанк», материалы периодической печати, нормативно-правовые акты, а так же статистические данные и ресурсы официального сайта ЦБ РФ. Методическую основу проведенного исследования составили методы анализа и синтеза, общенаучный метод познания, методы дедукции и индукции, аналогия и сравнение, статистический метод.



1. Теоретические аспекты стратегического управления

1.1 Основные понятия и определения

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

· Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

· Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

· Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

1.2 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.



1.2.1 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Этот анализ включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).

Для анализа внешней среды, определения рыночных возможностей и угроз составляется перечень параметров, по которому оценивается рыночная ситуация. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию организации и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

1.2.2 Анализ внутренней среды

Вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Для оценки внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии организации, взаимодействие подразделений);

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество выпускаемого товара или предоставляемых услуг, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг, известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

1.2.3 Метод SWOT

Применяемый для анализа среды метод SWOT -- strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности) и threats (угрозы) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид - таблица 1.



Таблица 1 - матрица SWOT

	Возможности 1. 2. …	Угрозы 1. 2. …
Сильные стороны 1. 2. …	Поле СИВ …	Поле СИУ …
Слабые стороны 1. 2. …	Поле СЛВ …	Поле СЛУ ...

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

1.3 Определение миссии и целей

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

1.4 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

1.5 Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

1.6 Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.



2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Контактная информация

Название: ОАО «Промсвязьбанк».

Aдрес: Россия, г.Москва, ул.Смирновская, д.10. строение 22.

Банк был создан в 1995 году, с октября 2007 года действует в форме открытого акционерного общества.

Рисунок 2 - Логотип ОАО «Промсвязьбанк»

2.2 Профиль, характер деятельности

Промсвязьбанк имеет лицензии на осуществление всех видов банковских операций (Приложение 1). Банк является участником национальных и международных финансовых объединений, уполномоченным банком ряда российских государственных структур, региональных администраций, крупнейших компаний. Промсвязьбанк является членом Ассоциации российских банков.

Промсвязьбанк - универсальный банк, предоставляющий полный комплекс банковских услуг физическим и юридическим лицам. Изначально банк создавался как отраслевой для крупнейших предприятий связи, в основном работал с промышленным сектором: занимался расчетами, развивал программы кредитования, проектного финансирования, лизинговые схемы. Однако после вхождения в систему страхования вкладов начал осваивать нишу кредитования физических лиц.



2.3 Структура собственности

72,93% акций ОАО «Промсвязьбанк» принадлежит нидерландской Promsvyaz Capital B.V. (контролируется председателем совета директоров банка Алексеем Ананьевым и его братом сенатором от Ямало-Ненецкого автономного округа Дмитрием Ананьевым), 15,32% - немецкому Commerzbank AG, 11,75% -Европейскому банку реконструкции и развития (ЕБРР).

Рисунок 3 - структура собственности ОАО «Промсвязьбанк»



2.4 Банковская группа и филиалы

Летом 2008 года была создана банковская группа Промсвязьбанка, в которую входят также Волгопромбанк, Ярсоцбанк и банк "Нижний Новгород".

Создание разветвленной филиальной сети является одним из ключевых направлений реализации стратегических планов Промсвязьбанка. Региональная сеть банка - это 48 филиалов и около 240 точек продаж в крупных городах России. У банка есть также филиал и дополнительный офис на Кипре, представительства в Китае, Индии и на Украине.

2.5 Структура управления

Система управления Промсвязьбанка представляет собой многоуровневую структуру, каждый уровень которой отвечает за отдельные направления деятельности банка.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления. На собрании акционеров избирается совет директоров, который является органом, осуществляющим руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров банка, включая определение стратегии, координацию деятельности банка и контроль над ней.

Совет директоров избирает правление банка - коллегиальный исполнительный орган банка в количестве не менее 5 человек сроком на 1 год, а также президента банка, который выполняет функцию единоличного исполнительного органа Промсвязьбанка. Президент банка председательствует на заседаниях правления и совместно с правлением отвечает за текущую деятельность Промсвязьбанка. Правление банка проводит заседания так часто, насколько этого требуют обстоятельства и принимает решения простым большинством при условии, что на заседании присутствует, по меньшей мере, половина членов Правления. Правление несет ответственность за текущую деятельность Банка. Председатель Правления представляет Промсвязьбанк и является Президентом Банка.

В основе системы корпоративного управления Промсвязьбанка лежит эффективное взаимодействие между его органами управления различного уровня: общим собранием акционеров, советом директоров, президентом и правлением банка.

Для более детального изучения вопросов, входящих в компетенцию совета директоров, созданы комитеты совета директоров:

* Комитет по аудиту - рассматривает и готовит рекомендации Совету директоров банка по наиболее важным вопросам финансово-хозяйственной деятельности банка, а также осуществляет контроль за достоверностью и полнотой составления финансовой отчетности банка.

* Комитет по кадрам и вознаграждениям - содействует обеспечению фактического участия членов Совета директоров банка в осуществлении контроля и установлению их персональной осведомленности в отношении кадровой политики банка.

* Комитет по стратегии проводит анализ концепций, программ и планов стратегического развития банка, ведет мониторинг реализации стратегии развития банка по ключевым показателям и готовит предложения по её корректировке, исходя из необходимости увеличения эффективности деятельности банка с учетом тенденций на рынках капитала, результатов деятельности банка и ситуации в российском банковском секторе.

Для рассмотрения вопросов, касающихся повседневной деятельности банка, и принятия решений по ним в банке создан ряд комитетов правления:

* Кредитный комитет - определяет условия кредитования и перечень стандартных кредитных продуктов, предоставляемых банком, устанавливает лимиты риска на заемщика (в соответствии с его классификацией), одобряет кредиты, принимает решения по вопросам размещения кредитных ресурсов, а также рассматривает схемы по реструктуризации проблемных кредитов.

* Оперативный кредитный комитет и Кредитный комитет МСБ - выполняют те же функции, что и Кредитный комитет, но имеют ограничение в принятии решения о выдаче кредита на сумму, превышающую установленный лимит.

* Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) - осуществляет контроль над управлением ликвидностью и формированием необходимого уровня ликвидности и установленных по ней нормативов банка, утверждает процедуры, определяющие политику банка в отношении финансовых рисков и обеспечивающих поддержание обоснованного и контролируемого уровня рыночных рисков, ликвидности и достаточности капитала.

* Комитет по проблемным активам - деятельность комитета направлена на предупреждение и предотвращение имущественных потерь банка, минимизацию причинения банку убытков и рисков при осуществлении банком свой деятельности.

* Малый комитет по работе с проблемными активам и Комитет по проблемным активам розничного бизнеса - выполняют те же функции, что и Комитет по проблемным активам, но имеют ограничения в принятии решения на сумму, превышающую установленный лимит.

* Тарифный комитет - обеспечивает проведение единой тарифной политики банка.

* Бюджетный комитет - обеспечивает оперативное управление бюджетным процессом в банке, а также формирование плановых бюджетов структурных подразделений банка.

* Технологический комитет - обеспечивает совершенствование и развитие банковских технологий.

* Комитет по розничным рискам - обеспечивает принятие решений по текущему и перспективному управлению розничными рисками банка.

* Комитет по финансированию бюджетной сферы - обеспечивает принятие решений по финансированию (кредитование, выпуск ценных бумаг) субъектов РФ и муниципальных образований.

* Комитет по продуктам и инновациям - обеспечивает контроль за созданием и внедрением новых банковских продуктов, изменения и ликвидации существующих продуктов, введения инноваций в порядок работы с продуктами.

Для организации более эффективной работы филиальной сети созданы межрегиональные подразделения на основе филиалов в наиболее значимых для банка регионах. К их компетенции отнесены процесс бюджетирования консолидированного бюджета структурных подразделений, контроль и оценка деятельности работы филиалов, представление на утверждение руководства банка кандидатур управляющих филиалами и других топ-менеджеров. Полная организационная структура банка приведена в Приложении 5.

2.6 Основные результаты деятельности

2.6.1 Позитивные тенденции

За 2009 год количество клиентов банка юридических лиц увеличилось с 70 000 до 81 000. Среди розничных клиентов более 370 000 вкладчиков и заемщиков и почти 740 000 активных банковских карт.

На 1 января 2010 г. Промсвязьбанк вошел в десятку крупнейших кредитных организаций РФ по величине активов, в топ-500 мировых банков.

Таблица 2 - Крупнейшие банки России в 2009 г.

	Банк	Чистые активы на 1 января 2012 года (млн. руб.)	Чистые активы на 1 января 2011 года (млн. руб.)
1	Сбербанк	7 466 409.29	6 746 822.77
2	ВТБ	2 543 185.52	2 536 021.08
3	Газпромбанк	1 673 776.27	1 740 621.73
4	Россельхозбанк	954 671.44	816 723.60
5	Банк Москвы	810 513.86	750 434.87
6	ВТБ 24	713 052.78	596 986.33
7	Альфа-Банк	646 288.02	689 146.59
8	Юникредит Банк	515 073.91	555 436.77
9	Райффайзенбанк	499 054.18	565 803.80
10	Промсвязьбанк	487 837.20	439 461.56
11	Росбанк	467 078.72	498 145.26
12	МДМ-Банк	427 342.72	212 344.17
13	Уралсиб	399 678.59	436 192.77
14	Номос-Банк	287 148.96	263 683.82
15	ВТБ Северо-Запад	255 394.04	236 025.52

Банку присвоены высокие рейтинги трех крупнейших мировых рейтинговых агентств (Приложение 2).

Промсвязьбанк входит в число 50 кредитных организаций, поручительствами которых могут быть обеспечены кредиты Банка России.

В 4-м квартале 2009 года, на фоне общего увеличения ликвидности в экономике РФ и ограниченности круга надёжных банков для её размещения, в Промсвязьбанке был зафиксирован значительный приток клиентских средств, который и стал причиной общего увеличения активов за год.

2.6.2 Негативные тенденции

Объем необслуживаемых кредитов вырос более чем в 4 раза по сравнению с началом 2011 года и составил, по предварительным данным, порядка 12,5% от общей суммы выданных кредитов. Это привело к необходимости досоздания резервов под обесценение(размер резервов вырос за 2011 год более чем в 2 раза и составил 39 млрд руб.). Во 2-ом полугодии 2011 г. рост необслуживаемых кредитов замедлился.

· Сокращение чистой процентной маржи в 4-м квартале 2011 года, продолжившееся в 1-м квартале 2012 года, обусловленное ограниченностью круга качественных заёмщиков и снижением ставок кредитования на фоне сохраняющихся высоких расходов по поддержанию значительного запаса ликвидности в условиях кризиса.



3. Стратегическое планирование

3.1 Характеристика внешней среды

3.1.1 Банковская система РФ в условиях мирового финансового кризиса

Мировой финансовый кризис внес свои коррективы и обозначил новые тенденции в развитии банковского сектора РФ. Мировой финансовый кризис начал зарождаться еще задолго до 2008 года. Начало кризиса ликвидности связывают с августом 2007 года. Точкой отсчета настоящего экономического кризиса в России считается 16 сентября 2008 года, получившее название «черного вторника», последовавшего за событиями предыдущего дня в США. Из-за падения биржевых индексов торги на фондовом рынке прекращаются. И хотя в последующие дни наблюдается рост индексов, биржа находится в ситуации полной неопределенности.

Первой российской жертвой кризиса становится инвестиционный банк «КИТ Финанс», имеющий неисполненных обязательств по сделкам репо по разным оценкам на сумму 6-10 миллиардов рублей. За ним следуют Связь-банк, Собинбанк, Глобэкс. От полного банкротства их спасает только продажа. Покупателями становятся РЖД и АЛРОСА, ВЭБ, т.е. структуры, приближенные к государству.

Правительству приходится распаковать золотовалютные резервы страны, и только за сентябрь-октябрь они уменьшаются на 100 миллиардов долларов.

Акции банков и компаний падают в цене, начинаются массовые сокращения в связи с необходимостью сокращать издержки. Список российских банков и организаций, нуждающихся в государственной помощи, растет практически с каждым днем. Но Правительство обращает внимание только на системообразующие и ключевые для страны компании.

По мнению самих представителей банковского сектора РФ [10] состояние, в котором российские банки перешли в 2010 год, можно назвать неустойчивым равновесием. С одной стороны, позади кризис ликвидности, вследствие снижающейся инфляции сокращаются ставки ЦБ и денежного рынка, а также ставки по корпоративным кредитам. С другой стороны, несмотря на все усилия со стороны ЦБ и правительства, данная политика пока оказалась не столь эффективной, как хотелось бы. Основные причины стагнации кредитования-- высокий уровень кредитных рисков и накопленная проблемная задолженность. Главной угрозой для банковской системы в 2012 году является угроза неплатежей по кредитам -- как со стороны граждан, так и со стороны юридических лиц.

Рынок ждет от государства программ целевой поддержки не отдельных организаций, а целых направлений банковской деятельности. Одно из таких направлений -- ипотека -- уже обозначено. Другими могут стать кредитование малого и среднего бизнеса, сельского хозяйства, строительства. Государство уже выделяет средства на поддержку этих отраслей, но их пока недостаточно.

Среди факторов, повлиявших на банковский сектор России в результате мирового кризиса, можно выделить следующие:

* Закрытие рынков капитала привело к значительному повышению стоимости ресурсов для частных банков.

* Отток капитала вызвал убытки по операциям с ценными бумагами, снижение капитализации крупнейших банков и стоимости ценных бумаг, которыми были обеспечены кредиты предприятиям. Это привело к резкому падению доверия к участникам финансовых рынков.

* Существенная девальвация рубля в IV квартале 2008 г. затруднила заемщикам обслуживание кредитов, выданных в иностранной валюте.

* Рост безработицы, сокращение реальных доходов населения, снижение объемов кредитования привели к существенному сокращению внутреннего спроса.

* Падение спроса, в первую очередь, на промышленную продукцию, а также закрытие рынков кредитования для компаний, которые полагались на возможность постоянного рефинансирования своих долгов. Эти факторы привели к дефолтам по корпоративным облигациям и выплатам по кредитам, росту долговой нагрузки и снижению кредитоспособности.

* Зависимость банков от государственного финансирования и увеличение конкуренции с госбанками.

Охарактеризуем основные тенденции, наблюдаемые в банковской системе страны.

Укрупнение банковских структур. Общее количество банков снизилось с 1253 в 2008 году до 1047 в апреле 2010. Наряду с уменьшением общего количества кредитных учреждений наблюдается укрупнение капитала. В частности, увеличилось количество банков с капиталом от 300 млн рублей с 334 в июле 2008 г. до 349 в апреле 2010 г. Удельный вес крупных банков в капитале всей банковской системы вырос с 29.7% в июле 2008 г. до 33,3% [7] в апреле 2010 года. Данная тенденция является позитивной для банковской системы, т. к. повышается конкурентоспособность системы и появляются ресурсы для последующего кредитования населения и предприятий.

Более крупные банки обладают большими финансовыми ресурсами и устойчивостью, что может способствовать увеличению совокупного кредитного портфеля банковской системы. Следует отметить, что тенденция к укрупнению коснулась и ОАО «Промсвязьбанк», на основе которого в 2008 году была создана банковская группа Промсвязьбанка, в которую входят также Волгопромбанк, Ярсоцбанк и банк "Нижний Новгород".

Увеличение доли иностранного капитала. Произошло увеличение количества банков с участием иностранного капитала: в июле 2007 г. таких банков было 215, в то время как в апреле 2010 г. их стало уже 224 [7]. При этом, удельный вес банков с иностранным капиталом в капитале банковской системы тоже вырос. C приходом иностранного капитала может быть облегчен доступ к более дешевым денежным средствам, и может повыситься качество работы банковской системы в целом.

ОАО «Промсвязьбанк» последовал этой тенденции еще в ноябре 2006 года приняв в состав акционеров дочернюю компанию Commerzbank AG - Commerzbank Auslandsbanken Holding AG. А в начале 2010 года в состав акционеров Промсвязьбанка вошел Европейский банк реконструкции и развития.

Снижение процентных ставок в 2011-2012 гг. В период кризиса, в конце 2008 года и в начале 2009 года наблюдалось увеличение процентных ставок в банковской системе. Однако с апреля 2009 года процентные ставки стали уменьшаться. Средневзвешенные процентные ставки по кредитам для физических лиц в рублях увеличились значительно к январю 2009 года. Однако, увеличение ставок затронуло в основном долгосрочные кредиты. Это произошло отчасти в силу высоких инфляционных ожиданий и ожиданий относительно дальнейшего ослабления рубля. На протяжении первого полугодия 2009 года процентные ставки по кредитам для физических лиц оставались на высоком уровне.

Как в рублях, так и в долларах наблюдалось значительное увеличение стоимости кредитов для предприятий. При этом увеличение ставок наблюдалось по всему спектру сроков кредитования. В течение первого полугодия процентные ставки оставались на высоких уровнях.

Процентные ставки по кредитам в долларах увеличились значительно меньше, чем процентные ставки по кредитам в рублях, в основном, в силу инфляционных ожиданий по отношению к рублю.

Увеличение процентных ставок в долларах США произошло равномерно по всем срокам погашения кредитов. Однако, в течение первого полугодия короткие кредиты стали несколько дешевле. В то время как стоимость длинных кредитов (от 30 дней) оставалась высокой.

Значительное снижение объемов кредитования предприятий малого и среднего бизнеса. С начала кризиса банки значительно снизили объемы кредитования предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ). В особенности этот процесс затронул средние банковские структуры. Отчасти, это объясняется довольно агрессивной политикой завоевания рынка, которую использовали банки среднего звена. Эти банки уже накопили кредитные портфели довольно низкого качества, что представляет для них в настоящий момент некоторые сложности. На рынке кредитования малого и среднего бизнеса остались, в основном, крупные кредитные учреждения с доступом к недорогим кредитам государства.

3.1.2 Власть и законодательство

В настоящее время, благодаря широким мерам государственной поддержки ситуация в банковской системе улучшилась. Хотя не все антикризисные меры государства носили системный характер, в целом они позволили стабилизировать ситуацию и не допустить краха банковской системы. Можно выделить следующие меры:

* снижение нормативов отчисления в Фонд обязательных резервов;

* снижение процентных ставок ЦБ (см. таблицу 3).

Таблица 3 - динамика изменения ставки ЦБ РФ

1 декабря 2008 г. - 23 апреля 2009 г.	13,0%
24 апреля 2009 г. - 13 мая 2009 г.	12,5%
14 мая 2009 г. - 12 июля 2009 г	12,0%
13 июля 2009 г. - 9 августа 2009 г.	11%
10 августа 2009 г. - 14 сентября 2009 г.	10,7%5
15 сентября 2009 г. - 29 сентября 2009 г.	10,5%
30 сентября 2009 г. - 29 октября 2009 г.	10%
30 октября 2009 г. - 24 ноября 2009 г.	9,5%
25 ноября 2009 г. - 27 декабря 2009 г.	9%
28 декабря 2009 г. - 23 февраля 2010 г.	8,75%
24 февраля 2010 г. - 28 марта 2010 г.	8,5%
29 марта 2010 г. - 29 апреля 2010 г.	8,25%
30 апреля 2010 г. -	8,0 %

* увеличение суммы полного страхового возмещения по вкладам граждан до 700 тыс. рублей; (Государственной Думой рассматривается законопроект об повышении суммы страхования вкладов населения до 2,5 млн рублей [5].

* выделение Правительством на поддержку банковского сектора средств в виде субординированных кредитов;

* предоставление возможности ЦБ РФ на открытом рынке выкупать у банков пакеты корпоративных облигаций и акций;

* делегирование Агентству по страхованию вкладов (АСВ) функции по предупреждению банкротства банков, являющихся значимыми для системы. На эти цели АСВ было выделено 200 млрд рублей;

* проведение ЦБ РФ аукционов по предоставлению беззалоговых кредитов банкам;

* расширение Банком России ломбардного списка, за счет акций и биржевых облигаций российских эмитентов;

* проведение аукционов по размещению временно свободных средств федерального бюджета и госкорпораций;

* решение Правительства о выкупе Агентством по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК) проблемных ипотечных кредитов у банков и увеличение капитала АИЖК.

3.1.3 Технологии

В истории развития российского банковского ритейла наступает важный и закономерный период -- перерождение бизнессреды под влиянием информационных технологий. управление счетом осуществляется через интернет, платежеспособность заемщика оценивают специальные скоринг-программы, банковские бизнес-процессы автоматизированы -- таково, при сохранении тенденций, ближайшее будущее розничных банков.

Автоматизация обслуживания клиентов развитие информационных технологий в банках, ориентированных на работу с физическими лицами, является стремительным. Однако автоматизация банковской розницы -- это явный тренд, и наличие ИТ-инфраструктуры уже сейчас становится конкурентным преимуществом.

Однако недостаточно просто ввести услугу дистанционного управления счетом либо мобильного банкинга. Необходима серьезная, многоступенчатая работа с клиентами, разъяснение преимуществ и возможностей такой удаленной системы, обучение работе с нею.

3.1.4 Возможности и угрозы

Составим таблицу рыночных возможностей и угроз на основании информации, изложенной в п.п. 3.1.1-3.1.3.

Таблица 4 - Рыночные возможности и угрозы ОАО «Промсвязьбанк»

	Возможности	Угрозы
Спрос	Увеличение количества клиентов - пользователей пластиковых карт. Работа с бюджетной сферой РФ - как наиболее надежным клиентом на данный момент.	Снижение спроса на кредитные продукты.
Сбыт	Внедрение инновационных продуктов в банковской сфере.	Рост необслуживаемых кредитов.
Конкуренция		Привилегированное положение госбанков.
Экономические факторы	Снижение ставки рефинансирования. Участие в госпрограммах поддержки промышленности и с/х	Стагнация производства, снижение качества потенциальных заемщиков.

3.2 Анализ внутренней среды

На сегодняшний день количество клиентов - физических лиц превышает 1 млн. человек.

Банк является принципиальным участником международных платежных систем Visa International и MasterCard Worldwide. Сеть банкоматов Промсвязьбанка постоянно растет и по последним данным составляет более 1000 устройств. Свыше 740 тысяч платежных карт, эмитированных банком, подтверждают его ведущие позиции на рынке пластиковых карт.

По итогам 2009 года Промсвязьбанк занимает 5-е место на рынке кредитования малого и среднего бизнеса среди банков России, по версии агентства «РБК.Рейтинг».

Успешно развивается и корпоративный бизнес. Более 80 тыс. клиентов - юридических лиц используют широкий спектр высокотехнологичных услуг, предлагаемых банком.

Промсвязьбанк работает на рынке факторинга с 2002 года и предлагает клиентам комплексное факторинговое обслуживание, включающее в себя финансирование поставок, административное управление дебиторской задолженностью и информационно-аналитическое обслуживание. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», Промсвязьбанк является абсолютным лидером на рынке российского факторинга по итогам 2009 года с долей рынка 31,7%. Лидерство Промсвязьбанка на рынке факторинга обусловлено ростом объема операций с ключевыми клиентами, повышением интенсивности продвижения услуг, а также расширением клиентской базы.

Промсвязьбанк традиционно уделяет большое внимание межбанковскому сотрудничеству, большой опыт международной деятельности и доверие со стороны банков-корреспондентов позволяют Промсвязьбанку постоянно увеличивать объемы международного финансирования.

Промсвязьбанк представляет своим клиентам полный спектр инвестиционных банковских продуктов и услуг. Среди направлений деятельности инвестиционного блока Промсвязьбанка организация облигационных и вексельных займов, услуги по поддержанию вторичного рынка облигаций эмитентов ("market making"), операции на международном валютном рынке, брокерское обслуживание на ММВБ, МФБ и РТС, операции с государственными и корпоративными облигациями, доверительное управление (в том числе ПИФы), организация сделок по слияниям и поглощениям (M&A), реструктуризация выданных кредитов (выпуск структурных нот).

Во второй половине 2008 года банк начал активную реализацию программ кредитования субъектов Российской Федерации и муниципальных образований. Согласно оценкам специалистов, субъекты Российской Федерации и муниципальных образований являются заемщиками высокой степени надежности. Это обусловлено их особым правовым статусом и характером деятельности, диверсификацией источников формирования доходной базы, обеспечивающей большую устойчивость даже в условиях кризиса, а также распределением риска одного заемщика среди других уровней бюджетной системы России.

Промсвязьбанк входит в число признанных лидеров в сфере технологического обеспечения банковской деятельности, в том числе информационных технологий. Банк одним из первых в стране внедрил систему дистанционного обслуживания счетов не только в корпоративном, но и в частном секторе. Разработанная специалистами банка система PSB On-Line самым эффективным образом обеспечивает максимальные возможности для самостоятельного проведения клиентом операций без обращения в банковский офис. В 2008 году закончилось внедрение системы PSB-Retail, которая позволяет сотрудникам банковских отделений работать только с одной программой, что значительно упрощает проведение операций и сокращает время обслуживания клиентов. Кроме того, в PSB-Retail интегрирован интернет-банкинг, который открывает новые возможности для быстрого проведения банковских операций клиентами самостоятельно.

Для удобства анализа запишем сильные и слабые стороны предприятия в виде таблицы. Заполним ее на основании вышеизложенных аналитических материалов.



Таблица 5 - Сильные и слабые стороны ОАО «Промсвязьбанк»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокая квалификация персонала. Высокотехнологичное обеспечение банковской деятельности.
2. Производство	Широкая сеть филиалов
3. Финансы	Возможность привлечения иностранного капитала через иностранные банки - акционеры	Отсутствие участия государства в капитале банка
4. Инновации	Лидер в области внедрений информационных технологий
5. Маркетинг	Входит в 10 крупнейших банков РФ. Лидерство на рынке пластиковых карт. Лидерство на рынке факторинга.	Меньший по сравнению с государственными банками авторитет в глазах населения. Более низкие ставки по вкладам в сравнении с мелкими региональными банками..

3.3 SWOT-анализ

Проведем сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Таблица 6 - Матрица SWOT

	Возможности 1. Увеличение количества клиентов - пользователей пластиковых карт. 2. Работа с бюджетной сферой РФ - как наиболее надежным клиентом на данный момент 3. Внедрение инновационных продуктов в банковской сфере 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Участие в госпрограммах поддержки промышленности и с/х	Угрозы 1. Снижение спроса на кредитные продукты 2. Рост необслуживаемых кредитов 3. Привилегированное положение госбанков 4. Стагнация производства, снижение качества потенциальных заемщиков
Сильные стороны 1. Высокая квалификация персонала 2. Высокотехнологичное обеспечение банковской деятельности 3. Широкая сеть филиалов 4. Возможность привлечения иностранного капитала через иностранные банки - акционеры 5. Лидер в области внедрений информационных технологий 6. Входит в 10 крупнейших банков РФ 7. Лидерство на рынке пластиковых карт 8. Лидерство на рынке факторинга	1. Внедрять пластиковые карты во всех регионах РФ (зарплатные проекты, кредитные карты) 2. Развивать альтернативные каналы продаж - посредством Интернета, по телефону, через банкоматы и терминалы. 3. Повысить уровень клиентского сервиса и увеличить количество клиентов. 4. Активно развивать приоритетное направление деятельности - обслуживание корпоративных клиентов	1. Работать над качеством кредитного портфеля, усилить звено риск-менеджмента 2. Повысить требования к заемщикам, отдавать приоритет проверенным партнерам 3. Оптимизировать линейку кредитных продуктов, разработать новые - более привлекательные для клиента 4. Снизить процентную ставку, благодаря повышению эффективности работы и оптимизации расходов
Слабые стороны 1. Отсутствие участия государства в капитале банка 2. Меньший по сравнению с государственными банками авторитет в глазах населения 3. Более низкие ставки по вкладам в сравнении с мелкими региональными банками	1. Работать над укреплением бренда	1. Переход части клиентов в банки, контролируемые государством («Сбербанк», «Россельхозбанк», «ВТБ»)



4. Вопросы реализации стратегии

4.1 Миссия и цели

Промсвязьбанк - инновационный лидер, энергично и последовательно укрепляющий свои позиции на финансовых рынках России и других стран, благодаря передовым технологиям и лучшему менеджменту.

Его миссия - Способствовать процветанию России, благополучию сотрудников и акционеров, решая финансовые вопросы клиентов, инвесторов...