Консультирование по вопросам управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

консультант управленческий профессиональный

Введение

1. Процесс выбора консультационной фирмы

2. Профессия консультанта и её роль в рыночной экономике России

Заключение

Список использованных источников

Введение

Консультирование по вопросам управления, или управленческого консультирования, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практическими задачами, а также усваивать чужой опыт. Огромное количество разных частных компаний и общественных организаций, как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по профессиональным услугам. Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, пока еще только развивается, но, несмотря на это, уже набирает свои обороты. Это свидетельствует о взрослении рынка консультационных услуг. На сегодняшний день становится ясно, что важным условием модернизации экономики РФ в новых социально-экономических условиях становиться формирование активно развивающейся системы управления - гарантии сокращения цикла «исследование производства». Поэтому на первый план выходят такие действия, как: формирование оптимальных научно-технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой, максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль.

Выдержать конкурентную борьбу сегодня - это означает предельно активизировать научно-организованный поиск и внедрение новой технологии, техники, организации производства, управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организаций. Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является: осуществление деятельности по оказанию помощи производственным объектам в процессе определения направлений специализации производства, его модернизации и путей ее осуществления; предоставление практических, научно обоснованных советов тем бизнес-организациям, которые попали в трудное финансовое положение.

Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям.

Как правило, решение оперативных вопросов занимает более 80% времени топ-менеджера и более 90% - менеджера среднего звена. Оставшегося времени явно недостаточно для разработки и внедрения инноваций.

В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование.

Цель работы - рассмотрение проблемы поиска и выбора консультационной фирмы, а также профессия консультанта и её роль в рыночной экономике России.

1. Процесс выбора консультационной фирмы

Если принято решение о необходимости приглашения внешнего консультанта, приступают к сбору сведений о консультационных организациях и консультантах. Источниками информации могут служить: ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т. п.; банки данных общественного государственного фонда «Российский центр приватизации» (РЦП), Правительства Москвы; рекомендации партнеров, коллег, знакомых; справочники («Золотые страницы», РАУпресс, «Аудиторы» и др.); конференции, семинары, выставки; рекламные объявления; книги, статьи, написанные консультантами, и интервью с ними.

Как показывает практика, рекомендации коллег сильно влияют на решение о выборе. В то же время это самый субъективный источник. Например, рекомендуя фирму, подтверждают опыт компании, но не консультантов, состав которых может меняться от проекта к проекту. Соответственно становятся иными и условия их работы, а следовательно, другими будут и результаты. Источники информации формируются и распространяются непосредственно консультантами. Так, для создания и поддержания своего имиджа и деловой репутации консультационные фирмы (консультанты) участвуют в работе конференций, семинаров, круглых столов, выставок, проводят благотворительные акции.

Практически все публикации, посвященные консультированию, организации клиент-консультантских отношений, написаны консультантами.

Одним из первых журналов, который в конце 70-х годов начал знакомить читателей с работой советских и зарубежных консультантов, был «ЭКО».

Сейчас такую информацию публикуют «Консультант директора», «Деловые люди», «Эксперт», «Аудитор», «Журнал для акционеров» и др. Этот источник, при его высокой надежности и объективности, имеет одно существенное ограничение - возможное отсутствие материалов по интересующему направлению.

Таким образом, выбирая консультанта (фирму), по возможности следует воспользоваться всеми источниками информации одновременно, чтобы иметь полное представление и составить список кандидатов.

Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые.

Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм(консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.

Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)

Таблица 1. Критерии Оценочные показатели

В организации, из проведенного анализа, выявляются проблемы, которые предприятие не может решить самостоятельно.

Предприятие разрабатывает техническое задание, в котором написаны все проблемы предприятия, и решает, кто и как эти проблемы будет решать. Предприятие объявляет конкурс на поиск фирмы консультанта. Следовательно, предприятие должно выбрать победителя конкурса (индивидуальный консультант, российская фирма, иностранная фирма). После выбора победителя предприятие заключает контракт на выполнение услуг и выбранный консультант решает проблемы данной организации.

2. Профессия консультанта и её роль в рыночной экономике России

Консультантом по управлению является отдельное лицо или фирма, оказывающие консультационные услуги другим фирмам, предприятиям, организациям по широкому кругу вопросов. Услугами консультантов по бизнесу пользуются организации, не имеющие в своих структурах соответствующих отделов или желающие что-то изменить, но не знающие, каким образом.

Рынок управленческого консалтинга в последнее десятилетие является одним из самых быстро развивающихся рынков в мире. Его рост составляет 15-20 % в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. Что же делает консалтинг таким популярным? Рост конкуренции на национальных и мировых рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем и методов управления. Очень велик при этом риск ошибочного решения, последствия неправильно проведенных преобразований весьма значительны, а нередко - фатальны. Старые организационные приемы и управленческие концепции уже не позволяют добиваться желаемых результатов. В таких сложных условиях абсолютно необходимы профессиональные и компетентные консультанты, специально изучающие опыт и ошибки лучших компаний, владеющие самыми современными методическими средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений. Миссия консалтинга состоит в том, чтобы способствовать эффективному развитию бизнеса путем разработки и внедрения в практическую деятельность компаний-клиентов эффективных инструментов и механизмов ведения бизнеса. В помощь развитию консалтинговых компаний в России действует несколько ассоциаций консалтинга, таких как Ассоциация консультантов по экономике, Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию.

Недостатки консалтинга, как и недостатки планирования, связаны со спецификой российской экономики. То есть следует говорить не столько о недостатках самого консалтинга, сколько о недостаточной обоснованности его применения на российской почве. Консалтинг, безусловно, полезен, но окружающие условия не дают ему развернуться во всю силу.

Но есть и вполне очевидные недостатки консалтинга как системы оказания услуг. Прежде всего, это высокая стоимость таких услуг. Конечно, консалтинг и должен стоить дорого, и при его правильном применении он должен окупиться. Но ведь рожден этот метод в экономически благополучных странах, а наша страна пока что к таковым не относится.

Вот и получается, что недостатки консалтинга для рядового предпринимателя более очевидны, чем его преимущества. Поэтому задачей консалтинговых организаций является популяризация своей деятельности. А также адаптация процессов консалтинга к существующим условиям его осуществления.

Увеличение спроса на консалтинговые услуги в рамках российского рынка несопоставимо с международными тенденциями стремительнейшего развития этой сферы деятельности. В условиях вечной неопределенности и сложности среды бизнеса, всем очевидного несовершенства законодательной базы в России данная относительная стагнация объясняется тем, что консалтинг по-прежнему воспринимается предприятием-клиентом как составляющая часть в рамках аудиторской проверки, а не как самостоятельный вид деятельности. Одной из причин является ментальность российского бизнеса, с трудом примеряющего к реальной действительности международные стандарты консалтинговых услуг, включающих в себя не только ряд ныне наиболее востребованных услуг (консультирование по вопросам бухгалтерского учета, финансового планирования, налогообложения, гражданского права), но также и относительно менее распространенные (управленческий, маркетинговый, компьютерный, рекрутинговый консалтинг).

К сожалению, следует признаться, что ситуация на рынке существенно усложнена отсутствием протекционизма со стороны государства, а также практически полной неразвитостью нормативной базы, регламентирующей стандарты и этику консультанта. Финансово привлекательный (за счет относительно малой затратности) консалтинговый бизнес притягивает фирмы-однодневки, которые зачастую дискредитируют профессию консультанта и приносят предприятию-клиенту, увы, гораздо больше вреда, чем пользы. Недаром налоговые органы еще совсем недавно относились к консалтинговым фирмам с подозрением, как к ничего не производящим компаниям, ставя их на одну ступень со всякими «маркетинго-брокерско-обналичивающими» организациями.

Продажа консалтинговых услуг, отягощенная необходимостью регулярного преодоления барьера настороженности, непонимания и недоверия со стороны клиента, - это труд более чем нелегкий. Свою роль играет и относительная молодость консалтинга в России, где насущная потребность в такого рода услугах возникла лишь несколько лет назад. На Западе же данный вид деятельности имеет столетнюю историю существования и прочно устоявшуюся позицию в сфере интеллектуальных услуг.

Впрочем, у отечественных консалтинговых фирм есть одно неоспоримое преимущество - это единый с заказчиком ярко выраженный российский менталитет. Пожалуй, именно необходимость постижения «русской души» смогла предотвратить стопроцентную экспансию западных консультантов в российский бизнес. Вот почему довольно часто отечественные предприниматели, попробовав «импортный сервис» и втридорога заплатив за престиж обращаться за решением проблем к «большой шестерке», возвращаются к услугам своих, российских, пока не столь именитых, зато понятных и понимающих консультантов.

Анализ тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского консалтинга и его концепций: во-первых, эта проблема качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта; во-вторых, оказание помощи, в первую очередь, «ключевым клиентам» вследствие, например, дороговизны консалтинговых услуг. Крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны; в-третьих, противоречия между консультантом и клиентом, выражаемые в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций; в-четвертых, противоречия между развитием консалтинговых услуг в отраслевом, региональном и «ключевом» аспектах с явным смещением в сторону прибыли фирмы; в-пятых, массовый приток в РФ дорогостоящих «западных» экспертов и консультантов на фоне отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж.

Стремление наиболее продвинутых и думающих предпринимателей формировать для привлечения клиентов сложную, но рациональную систему бизнеса с прозрачной структурой, тенденция к планомерному продвижению по пути обладания особенными технологиями и нешаблонным подходом, персональными системными методиками, как нигде в мире, создают богатый материал для продуктивного приложения профессиональных способностей квалифицированных отечественных консультантов.

Преимущества российских компаний:

1. Более глубокое знание специфики российского рынка и национального менталитета;

2. Узкая специализация и отсюда практическая направленность консалтинга (до операционного уровня);

3. Большая гибкость в отношениях с клиентами;

4. Более низкий уровень цен;

Недостатки российских компаний:

1. Недостаточно проработанная технология управления проектами;

2. Недостаток международного опыта и знаний в области управления;

3. Слабая развитость бизнес-культуры, в том числе стандарты качества работы, обязательность;

4. Слабая узнаваемость бренда;

5. Стремление к росту объёма заказов в ущерб качеству услуг.

Итак, структура российского рынка консалтинга все больше приближается к западной, где основными видами услуг являются стратегический, финансовый и IТ-консалтинг. По итогам прошлого года Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли более 30% дохода консалтинговым компаниям. Из них около 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок и более 10% - от управленческого консультирования в области IT. В последнее время в области IТ-консалтинга наметилась тенденция к смещению акцента с системной интеграции на управленческое консультирование, что связано с увеличением объема консалтинговых услуг в ходе внедрения корпоративных информационных систем.

По мнению экспертов, в будущем году продолжится развитие партнерских отношений между западными и российскими компаниями, работающими на рынке IT-консалтинга. Несомненно, что объединение опыта и технических разработок одних со знанием российской практики и реалий других даст весьма интересные результаты.

Если говорить о векторе развития IT-консалтинга в России, то при благоприятных макроэкономических условиях насыщения рынка этого вида услуг не предвидится. Хорошим показателем насыщения в этом сегменте станет полноправное появление на нем большого количества западных компаний, более прогрессивных в этом отношении. Тем не менее, у этого, на первый взгляд, не слишком привлекательного для российских консалтинговых компаний, факта есть и положительное значение: условия жесткой конкуренции ускорят переход от любительского к профессиональному состоянию российского рынка в целом, от кооперативных методов управления к профессиональному ведению бизнеса.

Рынок консалтинга является одной из самых динамично развивающихся сфер отечественного бизнеса. Объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составляет порядка 120 млн. долларов, а с учетом компаний иностранного происхождения весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250-300 млн. долларов. Все возрастающее качество услуг и профессионализм российских консультантов позволяет им успешно конкурировать на рынке с западными компаниями. Среди основных тенденций, влияющих на рынок консалтинговых услуг, следует отметить увеличение платежеспособности предприятий, структурные преобразования в экономике, глобализацию и выход российских компаний на международные рынки.

В начале 2009 года ведущие российские консалтинговые компании готовились к серьезному снижению рынка, при этом падение в отдельных секторах прогнозировалось как минимум на треть. Но, согласно рейтингу "Эксперт РА", результаты прошлого года оказались не настолько плачевными. По сравнению с 2008 годом суммарная выручка 150 консалтинговых компаний снизилась всего на 5% - до 79 миллиардов рублей. С поправкой на инфляцию спад реальных доходов достигает 15%.

Подводя некоторый итог сказанному, можно констатировать, что на отечественном рынке вырисовывается достаточно оптимистичная картина перспектив консалтинговой индустрии. Совершенно очевидно наблюдается, наряду с реальным приближением российского консалтинга к международным стандартам, творческое преломление западного опыта к отечественным условиям, разработка новых методик и принципов.

Пример:

Московская консультационная фирма «М-РЦБ» известна на консалтинговом рынке уже более 12 лет. Она специализируется на оказании услуг в области финансового и управленческого консалтинга, информационных технологий, системной и проектной интеграции, энергоаудита. После успешного преодоления спада деловой активности в конце 90-х гг. она начала постепенно наращивать масштабы коммерческой деятельности и к началу нового тысячелетия оказалась в числе лидеров по объему предоставляемых консультационных услуг. За год, по сравнению с 2002 годом, ее оборот вырос на 42%. Согласно рейтингу ведущих российских консалтинговых организаций, представленному агентством «Эксперт РА», компания вошла в четверку лучших по управленческому ИТ-консалтингу в электроэнергетике. Неплохие показатели продемонстрированы и в других отраслях: по налоговому консалтингу в электроэнергетике «М-РЦБ» попала в десятку лучших, а по управленческому ИТ-консалтингу в торговле -- на 16 место.

Заключение

Несмотря на достигнутые успехи в области консультирования, оно нуждается в более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну организацию, занимающуюся управленческим консультированием, нельзя признать полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такого рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заинтересованности.

Приведем основные теоретические результаты исследования:

1. Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

3. Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

4. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

6. В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно с этим клиенты становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

К сожалению, в России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе управления бизнес - отношениями.

Консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг.

Список использованных источников

1. Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2010.

2. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 2011.

4. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно-практическое пособие. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2012.

5. Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы Управленческого консультирования».

6. «Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, 2012.

7. www.allcont.ru.

8. www.consulting.ru.

Размещено на Allbest.ru